Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
1 Einleitung
2 Einordnung der Begrifflichkeiten
2.1 Innovation
2.2 Innovationsmanagement, Innovationsbereitschaft und Innovationskultur
2.3 Kleine und mittlere Unternehmen
3 Innovationsbereitschaft in kleinen und mittleren Unternehmen
3.1 Innovationskultur
3.2 Herausforderungen
4 Innovationsbereitschaft in kleinen und mittleren Unternehmen steigern
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anlagenverzeichnis
Anl. 1: KMU-Definition des IfM Bonn
Anl. 2: KMU-Definition der Europäischen Kommission
1 Einleitung
Die Intensität der Innovationen in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland nimmt ab. Auswertungen einer Innovationserhebung des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) zeigen, dass die Innovationsintensität in den letzten Jahren merklich gesunken ist. Auch die Innovatorenquote, also die Einführung von Produkt- und Prozessinnovationen, weist einen deutlichen Rückgang von über 10 Prozent in kleinen und mittelständischen Unternehmen auf.1 Schuld ist das Management und die Führung der Mitarbeiter an der fehlenden Innovationskraft und dem Mangel von Ablösungen etablierter Geschäftsmodelle oder ganzer Märkte durch sehr stark wachsende Innovationen, sogenannten Disruptionen.2 Die kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) werden als das Rückgrat der Wirtschaft bezeichnet. In der Europäischen Union (EU) machen sie circa 99 Prozent der Unternehmen aus und schaffen zwei von drei Arbeitsplätzen im privaten Sektor. Sie gelten als Garanten für Wachstum und Beschäftigung.3 Allein aus diesem Grund ist es wichtig für sie zu erkennen, dass es Zeit ist von Tradition auf Innovation umzustellen. Denn „wer nicht innovativ ist, für den wird eine Nische leicht zur Klemme.“4 Doch haben viele kleine und mittelständische Unternehmen kein ausgereiftes Innovationsmanagement und dadurch eine geringe Innovationsbereitschaft. Die Gründe sind vielfältig und oftmals auf die Entwicklung der Unternehmen über die Zeit und auf die Inhaber zurückzuführen. Aber auch die wirtschaftliche Situation hat einen großen Einfluss auf die Unternehmen und bringt viele Herausforderungen mit sich.
Daraus ergibt sich das Ziel zu klären, inwieweit die Innovationsbereitschaft in Unternehmen vor dem Hintergrund der Herausforderungen im Innovationsmanagement gesteigert werden kann. Dies führt zu den Teilzielen, wie groß die Rolle eines Innovationsmanagements im Unternehmen ist und welche Herausforderungen sich für die Innovationsbereitschaft stellen. Um eine Heterogenität zu vermeiden und den Rahmen dieses Assignments nicht zu sprengen, wurde zur weiteren Eingrenzung des Themas eine Untersuchung anhand von kleinen und mittleren Unternehmen gewählt.
Die folgende Hausarbeit führt im ersten Kapitel an das Thema dieser wissenschaftlichen Arbeit heran, stellt die Zielsetzung dar und gibt einen Überblick über ihren Aufbau.
Das zweite Kapitel beinhaltet die Erläuterung der Begrifflichkeiten Innovation, Innovationsmanagement, Innovationsbereitschaft und Innovationskultur. Außerdem wird das Verständnis von kleinen und mittleren Unternehmen definiert.
Des Weiteren wird im dritten Kapitel die Innovationsbereitschaft in kleinen und mittleren Unternehmen aufgezeigt und die Hintergründe werden erklärt, indem die Herausforderungen und die Innovationskultur im Innovationsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen aufgegriffen und nachvollzogen werden.
Das vierte Kapitel befasst sich mit der Steigerung der Innovationsbereitschaft in kleinen und mittleren Unternehmen. Untersucht werden die Möglichkeiten vor dem Hintergrund der Herausforderungen und der Innovationskultur. Dazu wird eine Studie zum innovativen Mittelstand 2025 des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung und der Prognos AG im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) hinzugezogen.
Das fünfte Kapitel bildet den inhaltlichen Abschluss dieser Hausarbeit. Es beinhaltet das Fazit der Autorin. Dieses umfasst eine Zusammenfassung der Ergebnisse und deren Schlussfolgerung bezüglich der Zielsetzung dieser Hausarbeit sowie einen Ausblick auf weitere Möglichkeiten zur Untersuchung des Themas.
2 Einordnung der Begrifflichkeiten
2.1 Innovation
Das Wort Innovation kommt ursprünglich aus dem Lateinischen (novus bzw. innovatio), was „neu“ bzw. „Neuerung“, „Neueinführung“, „Erneuerung“ oder „Neuheit“ bedeutet. Es ist darunter demzufolge die Schaffung von etwas Neuem zu verstehen. Bisher gibt es keine allgemein gültige Definition von Innovation.5 Erstmalig wurde der Begriff 1912 von einem Nationalökonomen erläutert, Joseph Alios Schumpeter.6 Er definiert die Innovation als eine „Durchsetzung neuer Kombinationen“ mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die „ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft“ verlassen.7 Außerdem gehört seines Erachtens mehr zur Innovation als lediglich die Erfindung8, sie ist „die Markteinführung einer technischen oder organisatorischen Neuheit“.9 Es lässt sich schließen, dass Innovationen im Resultat hochwertige erstmalige bzw. neue Erzeugnisse oder Vorgehensweisen sind, die sich von der vorherigen Situation deutlich abheben.10 Ihr Vorsatz ist es, den vorhandenen soliden Einsatz und die Ergebnisse zu übersteigen und einen im optimalen Fall beträchtlichen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.11
Innovationen können auf verschiedene Weisen kategorisiert12 und anhand ihrer Unterscheidung zu Routineaufgaben charakterisiert werden.13 „Spezifische Merkmale von Innovationen sind deren Neuheitsgrad, Unsicherheit, Risiko, Komplexität und Konfliktgehalt.“ 14 Nach dem Neuheitsgrad von Innovationen kann einerseits zwischen Basisinnovationen und Pionierinnovationen15, andererseits zwischen drei Typen von Innovation unterschieden werden, die Neuinnovationen, die Anpassungsinnovationen und die Imitationen.16 Außerdem werden sie in vier verschiedene Arten von Innovation aufgeteilt, die Produktinnovationen, die Prozessinnovationen, die Positionsinnovationen und die Paradigmeninnovationen.17
2.2 Innovationsmanagement, Innovationsbereitschaft und Innovationskultur
Das Innovationsmanagement ist im weitesten Sinne der Weg zu der bereits beschriebenen Innovation. Dazu muss der bewusst ablaufende Prozess zur Generierung einer Innovation gemanagt werden.18 Die neue Idee sowie deren Umsetzung, aber auch die Etablierung im Unternehmen und am Markt gehören zum Innovationsmanagement.19 Vorrangig ist meist das Ziel einer längerfristigen Sicherung oder auch einer Verbesserung der Position eines Unternehmens.20 Generell ist Innovationsmanagement eigens in der herkömmlichen Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E) angesiedelt. Dabei können Innovationen aber in jeder Abteilung eines Unternehmens entstehen. Die Problematik ist, diese Ideen zu erkennen und außerdem aussichtsreich zu realisieren. Der größte Nutzen eines bestehenden Innovationsmanagements ist das damit geschaffene Bewusstsein darüber, wie notwendig Innovationen und die verschiedenen Arten von Innovationen im Unternehmen sind. Dieses bewusste Management kann ausschlaggebende Vorteile im Wettbewerb erzeugen und eine andauernde Auffrischung und Aktualität eines Unternehmens fördern. Grundsätzlich wird immer von einer angepassten Unternehmenskultur ausgegangen. Eine etablierte Unternehmenskultur erlaubt überhaupt erst das Entfalten und Entstehen von neuen Einfällen und Ansätzen sowie deren Entwicklung und unterstützt diese.21
Ebenfalls muss eine Bereitschaft (ein „Wollen“) entwickelt werden, um als Unternehmen in der Position für die Schaffung von Innovationen zu sein. Hierzu sollten alle Managementebenen, alle Beteiligten und Beschäftigten in den Innovationsprozess integriert werden. Zusätzlich sind Vertrauen und Anreize ein wichtiger Bestandteil, um eine Innovationsbereitschaft zu erzeugen. Bezüglich der Anreize kann in intrinsische und extrinsische Anreize unterschieden werden.22 Der Zustand der intrinsischen Motivation liegt einem inneren Anreiz zu Grunde, welcher in der Tätigkeit selbst liegt, nach der gehandelt wird.23 Das Pendant zur intrinsischen Motivation ist die extrinsische Motivation. Hier geht es also nicht um die inneren Gründe, sondern um äußere Anreize.24 Es kann in fünf verschiedene Typen von an Innovationsbereitschaft Beteiligten unterschieden werden: der „Pionier“, der „frühe Folger“, der „Modifikator“, der „Nachfolger“ und der „Beharrer“. Wie der Name schon sagt, ist der Pionier bei der Umsetzung von Innovationen der aktivste Beteiligte und besitzt eine hohe Bereitschaft. Fortwährend ist er auf der Suche nach neuen Produkten und Prozessen. Außerdem zeichnet ihn Risikofreude und Flexibilität aus. Der frühe Folger nimmt die ersten Handlungen des Pioniers bei Erfolg schnell an und untersucht die Neuerungen auf Optimierungsmöglichkeiten hin. Der Modifikator setzt Innovationen erst später um, wenn eine Realisation durch den Pionier und den frühen Folger erfolgreich war. Der Modifikator passt dann eigene Strukturen und Prozesse für sich an. Der Nachzügler ist am direkten Prozess einer Innovation nicht beteiligt. Er kopiert lediglich das bereits Etablierte von anderen Marktteilnehmern. Zuletzt ist der Beharrer genannt, welcher an seinen bewährten Prozessen und Strukturen festhält und keine Veränderungen oder Neuerungen akzeptiert.25 Daneben müssen auch die Mitarbeiter eine Bereitschaft gegenüber Innovationen haben. Ansonsten wären das Erschaffen und Voranbringen von Neuerungen durch sie nicht möglich. Dazu sollte die Mitarbeiterstruktur im Unternehmen eine Fülle an fortschrittlichen Merkmalen aufweisen. Die Lernbereitschaft, Neugierde und Flexibilität, die Sensibilität, das Selbstvertrauen und Entscheidungsvermögen, das Zielbewusstsein und Zieltreue, die Begeisterungsfähigkeit und die Kommunikationsfähigkeit zählen zu den wichtigsten Eigenschaften von Mitarbeitern für die Innovationsbereitschaft.26 Nicht zuletzt hängt die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens immer von einer Einschätzung zwischen Chancen und den damit verbundenen Gewinnen und Risiken und den damit zusammenhängenden Kosten ab. Es lässt sich als eine ungefähre Entscheidungsregel sagen, dass die Chancen einer Innovation umso größer sein müssen, je höher das Risiko für diese Innovation bewertet wird und je weniger risikobereit ein Unternehmen ist.27 Es gibt zahlreiche Einflussfaktoren, welche sich auf die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens auswirken können. Die Wettbewerbssituation, die Erfolgsaussichten der Innovation am Markt und die finanziellen Mittel eines Unternehmens sind die einflussreichsten Faktoren. Vor allem geringe finanzielle Möglichkeiten bedeuten meist eine große Einschränkung für Innovationen und somit ebenfalls im Vorlauf bei einer Abwägung eine Verringerung der Innovationsbereitschaft.28
Ein Innovationsmanagement und eine Innovationsbereitschaft benötigen ein entsprechendes innovatives Verhalten, welches durch eine kulturelle Verfassung im Unternehmen gestärkt werden kann, die Innovationskultur. Ein solches Klima, das Innovationen fördert, umfasst auch die Berücksichtigung der Mitarbeiter und anderer Beteiligter. Für eine Innovationskultur ist das Vertrauen zwischen den Mitarbeitern, direkten Führungskräften und dem Management essenziell. Erst auf dieser Grundlage besteht die Möglichkeit, auf eine Bereitschaft zur Veränderung sowie für kreative Freiräume, Motivation und Eigenverantwortlichkeit. Es wird deutlich, dass eine Innovationskultur nicht herstellbar ist, sie muss im Unternehmen tief verankert sein und durch alle beteiligten Akteure gelebt und gefördert werden.29 Eine Innovationskultur kann dementsprechend nicht verallgemeinert dargestellt werden, sie ist individuell und muss an die Wurzeln eines Unternehmens angepasst sein.30 Trotzdem können vier Kernmerkmale für eine Innovationskultur im Optimalzustand genannt werden: die Innovationsorientierung, die Kreativitäts- und Wissenskultur, Vertrauen und Risikobereitschaft und die strategische Flexibilität. Bei der Innovationsorientierung geht es darum, die Innovationen als essenziell für das Erreichen der Ziele eines Unternehmens zu betrachten. Dies sollten alle Akteure und Beteiligten eines Unternehmens verinnerlichen. Die Kreativitäts- und Wissenskultur beinhaltet einen starken Ausbau für Wissensteilung, der Neigung zur andauernden Aufnahme von Auskünften aus dem Unternehmensumfeld und des kreativen Denkens und Handelns. Starkes Vertrauen und eine abgeschätzte Risikobereitschaft helfen, dass Innovationen trotz großer Wiederstände und eines hohen Risikos zu scheitern, nicht durch Mitarbeiter, Führungskräfte oder das Management abgestoßen werden. Außerdem können dadurch auch extreme Ideen und Innovationen erörtert, ausgearbeitet und aussichtsreich im Markt implementiert werden. Die strategische Flexibilität ermöglicht eine schnellere und besser Anpassungsfähigkeit auf die Umwelt und auf Veränderungen im Markt. Sie macht Unternehmen wandlungsfähiger und sorgt für eine Innovationskultur, die zu Veränderungen einen zugänglichen und aufgeschlossenen Standpunkt hat.31
2.3 Kleine und mittlere Unternehmen
Die Bezeichnung kleine und mittlere Unternehmen oder mittelständische Unternehmen wird in der Wirtschaft standartmäßig mit KMU abgekürzt. Um eine Definition von KMU zu ermöglichen bzw. eine Abgrenzung zu Großunternehmen zu erreichen, werden oftmals empirisch leicht messbare Kriterien verwendet. Größenindikatoren sind hier üblicherweise die Anzahl der Beschäftigten und der Umsatz. Die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) hat sich in Deutschland weitestgehend durchgesetzt.32 Die Abgrenzungskriterien des IfM Bonn bestimmen Kleinstunternehmen, Kleinunternehmen, mittlere Unternehmen und KMU zusammen.33 Kleinstunternehmen haben hiernach eine maximale Zahl von neun Beschäftigten und einen maximalen Umsatz von zwei Millionen Euro im Jahr. Kleinunternehmen werden mit maximal 49 Beschäftigten und maximal zehn Millionen Euro Umsatz im Jahr definiert, während mittlere Unternehmen bis zu 499 Beschäftigte haben können und maximal 50 Millionen Euro Umsatz im Jahr erzielen. Diese Angaben auf alle genannten Unternehmensgrößen zusammen, also die KMU, geben dementsprechend eine Anzahl von unter 500 Beschäftigten und bis zu 50 Millionen Euro Umsatz im Jahr an.34 Durch die die Abgrenzung nach dem Kriterium Umsatz pro Jahr können wirtschaftsbereichsspezifische Besonderheiten berücksichtigt werden. Gründe sind die wirtschaftlichen Besonderheiten in den verschiedenen Branchen. Sie drücken sich in Produktionstechnologien, Kapital- und Arbeitsintensität und Weiterem aus. Auf internationaler Ebene ist die Definition des IfM Bonn jedoch nicht allgemein anerkannt. Im Jahr 1995 veröffentlichte die Europäische Kommission eine einheitliche Definition für Small an Medium Sized Enterprises (SME).35 Bei dieser ist ein drittes Kriterium, die Bilanzsumme hinzugefügt und die Anzahl der Beschäftigten ist geringer angesetzt.36 Kleinstunternehmen sind hier mit einer maximalen Anzahl von neun Beschäftigten, einem Jahresumsatz von maximal zwei Millionen Euro oder einer Bilanzsumme bis zu zwei Millionen Euro definiert. Kleinunternehmen dürfen nach wie vor maximal 49 Beschäftigte sowie einen Umsatz von bis zu zehn Millionen Euro im Jahr oder eine Bilanzsumme von bis zu zehn Millionen Euro im Jahr haben. Mittlere Unternehmen haben nach der Europäischen Kommission hingegen maximal 249 Beschäftigte sowie einen Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro im Jahr oder eine Bilanzsumme von bis zu 43 Millionen Euro im Jahr.37 Bei der Mittelstandsförderung ist diese Definition von besonderer Bedeutung, weil die Europäische Kommission nationale Förderprogramme notifizieren muss. In Deutschland ist aber nach wie vor im wirtschaftlichen Gebrauch die Definition des IfM Bonn der Standard.38 Deutsche KMU heben sich in gewisser Weise von den internationalen SME ab. Es gibt kein weiteres Land, in welchem so viele KMU heimliche Weltmarktführer sind. Neben der Orientierung nach einer dauerhaften Strategie und anhaltendem Wachstum, haben sie eine sehr ausgeprägte Nischenexpertise. Meist haben KMU eine geringe Anzahl an Mitarbeitern, die schon sehr lange im Unternehmen arbeiten und die Grundlage für den beständigen Erfolg sind. Im Vergleich zu Großunternehmen sind die finanziellen Mittel eher beschränkt.39 Gerade die Persönlichkeit des Unternehmers hat in den meisten Fällen sehr viel Einfluss auf das Unternehmen selbst. Auch die Kunden, Lieferanten und weiteren wichtigen Bezugspersonen eines KMU bestehen oftmals aus einem Netz von persönlichen Kontakten des Unternehmers. Es gibt eine geringe Formalisierung der Organisation und die Hierarchien sind meist flach. Leistungen werden nach den Bedürfnissen der Kunden individuell erbracht. Auch können sich KMU sehr flexibel und schnell an Umweltveränderungen anpassen, da sie nicht im Rahmen eines großen Konzerns gesteuert werden. Wie bereits angeschnitten haben KMU nur einen geringen Marktanteil.40
[...]
1 Vgl. Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH, 2018
2 Vgl. Astor, Rammer, Klaus, & Klose, 2016, S. 2ff
3 Vgl. Europäische Kommission, 2013
4 Quadbeck-Seeger, 2002
5 Vgl. Grupp, 1997, S. 15
6 Vgl. Schumpeter, 1997, S. 3
7 Schumpeter, 1997, S. 3
8 Vgl. Schumpeter, 1997, S. 3
9 Schumpeter, 1997, S. 3
10 Vgl. Hauschildt, 1993, S. 4
11 Vgl. Tintelnot, Meißner, & Steinmeier, 1999, S. 2
12 Vgl. Weber, Baum, & Kabst, 2018, S. 396
13 Vgl. Bitzer, 1990, S. 9
14 Bitzer, 1990, S. 9
15 Vgl. Hübner, 2002, S. 12f
16 Vgl. Wahren, 2004, S. 16ff
17 Vgl. Weber, Baum, & Kabst, 2018, S. 397
18 Vgl. Müller-Prothmann & Dörr, 2011, S. 11
19 Vgl. Schawel & Billing, 2014, S. 122f
20 Vgl. Müller-Prothmann & Dörr, 2011, S. 11
21 Vgl. Schawel & Billing, 2014, S. 122f
22 Vgl. Disselkamp, 2012, S. 66
23 Vgl. Maier, kein Datum
24 Vgl. Maier & Nissen, kein Datum
25 Vgl. Disselkamp, 2012, S. 66
26 Vgl. Disselkamp, 2012, S. 70
27 Vgl. Albach, 1992, S. 35
28 Vgl. Hauschildt, 1993, S. 31f
29 Vgl. Hauser, 2014, S. 34f
30 Vgl. Andersen, 2019, S. 232
31 Vgl. Kels, 2014, S. 24
32 Vgl. Reinemann, 2019, S. 2f
33 Vgl. Anl.1: KMU-Definition des IfM Bonn
34 Vgl. IfM Bonn, 2016
35 Vgl. Reinemann, 2019, S. 3
36 Vgl. Anl. 2: KMU-Definition der Europäischen Kommission
37 Vgl. IfM Bonn, 2005
38 Vgl. Reinemann, 2019, S. 3
39 Vgl. Lindner, 2018, S. 5-7
40 Vgl. Mugler, 2008, S. 27