Working Out Loud ist ein netzwerkbasierter Lern- und Arbeitsansatz, der von John Stepper entwickelt und 2015 erstmalig veröffentlicht wurde. Mit Hilfe dieses Ansatz können Mitarbeitende die Möglichkeit bekommen selbstgesteuert von und mit anderen im Netzwerk zu lernen und ihre Kompetenzen für die VUKA-Welt (weiter) zu entwickeln. Um zu untersuchen, ob Working Out Loud die definierten Anforderungen an ein Instrument der Personalentwicklung der Zukunft erfüllt, wurden im Rahmen dieser Arbeit die Erfahrungen und Einschätzung bisheriger Teilnehmer von sogenannten Working Out Loud Circle mittels Online-Fragebogen erhoben.
Ziel war es, aus den Befragungsergebnisse und der theoretischen Betrachtung der Methode bewerten zu können, ob Working Out Loud den definierten Anforderungen gerecht wird oder nicht. Ergänzend dazu werden Ableitungen getroffen, welche konkreten Einsatzmöglichkeiten im Bereich der Personalentwicklung im Unternehmen für Working Out Loud denkbar und auch welche Rolle und Aufgabe die Personalentwicklung bei der Einführung und Anwendung von Working Out Loud als Instrument für die Entwicklung der Mitarbeitenden im Unternehmen hat.
Die Frage, welche konkreten Anforderungen durch die Veränderungen in der Arbeitswelt und auch anderer aktueller Einflüsse an die Personalentwicklung und deren Instrumente in Zukunft gestellt werden wird im ersten Teil dieser Arbeit beantwortet. Dazu wird im ersten Schritt geklärt wie Personalentwicklung definiert werden kann, welche Ziele und Aufgaben sie in den Unternehmen hat und welche Instrumente aktuell dabei Anwendung finden. In den folgenden Kapiteln werden dann die aktuellen Einflüsse auf die Personalentwicklung der Zukunft betrachtet, wie der einleitend bereits aufgegriffene digitale Wandel, aber auch die zunehmende Kompetenzorientierung, die benötigten Kompetenzen für die digitale Arbeitswelt, aktuelle Lerntheorien und auch neue Lernformen.
Aus aktuellen Studien und Veröffentlichungen zu den einzelnen Themen werden die zukünftige Rolle und die Aufgaben der Personalentwicklung abgeleitet und damit verbunden die Anforderungen an zukünftige Instrumente der Personalentwicklung der Zukunft herausgearbeitet und definiert. Diese Anforderungen an zukünftige Instrumente dienen im Weiteren als Basis für die Untersuchung der Frage, ob die Methode Working Out Loud ein Instrument für die Personalentwicklung der Zukunft ist, in dem es die definierten Anforderungen erfüllt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Personalentwicklung
2.1 Definition der Personalentwicklung
2.2 Aufgabe und Ziele der Personalentwicklung
2.3 Instrumente der Personalentwicklung
2.4 Personalentwicklung heute
3 Einflüsse auf die Personalentwicklung der Zukunft
3.1 Der digitale Wandel
3.1.1 Willkommen in der VUKA-Welt
3.1.2. Flexibilisierung
3.1.3 Vernetzung & Kollaboration
3.1.4 Neue und sich verändernde Tätigkeiten und Aufgaben
3.1.5 Zusammenfassung
3.2 Kompetenz statt Vorratswissen
3.2.1 Kompetenz - das zukünftige Lernziel
3.2.2 Kompetenz lernen
3.2.3 Kompetenzen der Zukunft
3.2.4 Zusammenfassung
3.3 Lernen und Lerntheorien
3.3.1 Fremdgesteuertes, selbstgesteuertes und selbstorganisiertes Lernen
3.3.2 Die Lerntheorien
3.3.2.1 Konstruktivismus
3.3.2.2 Konnektivismus
3.3.3 Zusammenfassung
3.4 Neue Lernformen
3.4.1 Informelles Lernen
3.4.2 Digitales Lernen
3.4.3 Lernen in sozialen Netzwerken / Netzwerken lernen
3.4.4 Zusammenfassung
4 Personalentwicklung der Zukunft
4.1 Zukünftige Aufgabe und Rolle der Personalentwicklung
4.2 Anforderungen an ein Instrument der Personalentwicklung der Zukunft
5 Working Out Loud - Ein Instrument für Personalentwicklung der Zukunft?
5.1 Die Untersuchungshypothese
5.2 Der Untersuchungsgegenstand Working Out Loud
5.2.1 Die Grundidee von Working Out Loud
5.2.2 Der Aufbau und Ablauf von Working Out Loud
5.3 Konzeption der Hypothesenprüfung
5.3.1 Methodenwahl
5.3.2 Konstruktion des Fragebogens
5.3.2.1 Allgemeine Gestaltung
5.3.2.2 Wahl der Fragetypen und Skalierung
5.3.2.3 Inhaltliche Gestaltung
5.4 Durchführung der Befragung
5.4.1 Pretest
5.3.3.2 Grundgesamtheit und Stichprobenauswahl
5.5 Befragungsergebnisse und Hypothesenprüfung
5.5.1 Anzahl und Rücklaufquote
5.5.2 Merkmale der Befragungsteilnehmer
5.5.2.1 Demografische Merkmale
5.5.2.2 Beruflicher Hintergrund
5.5.2.3 Häufigkeit der Teilnahme an Working Out Loud
5.5.3 Hypothesenprüfung
5.5.3.1 Ermöglicht Working Out Loud im Sinne der konstruktivistischen Lerntheorie selbstorganisiertes bzw. selbstgesteuertes Lernen?
5.5.3.2 Bietet Working Out Loud im Sinne des Konnektivismus dem Lerner die Möglichkeiten selbst organisiert ein bedarfsgerechtes Wissens- und Lernnetzwerk zu schaffen, das ihn einerseits mit relevantem Wissen und Informationen versorgt und in dem er andererseits auch selbst sein Wissen teilt?
5.5.3.3 Unterstützt bzw. ermöglicht Working Out Loud als Vorrausetzung für einen erfolgreichen Lernprozess in einem sozialen (Lern-)Netzwerk eine (hierarchie)freie, informellen und selbstbestimmten Kommunikation, den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zwischen den Mitgliedern, einen offenen und unterstützender Austausch, eine Kultur der Offenheit für alternative Lösungsansätze und „Querdenken“, gemeinsame Lernziele bzw. eine konsequente gemeinsame Arbeit an den Lösungen der Problemstellungen der Teilnehmer sowie eine regelmäßige gemeinsame Reflektion?
5.5.3.4 Unterstützt Working Out Loud die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden, in dem erstens der Lerner ein reales individuelles Lernziel bzw. eine Frage/Problemstellung einbringen kann, und zweitens die Kommunikation und Diskussion in einem Lernnetzwerk zum systematischen Austausch von Erfahrungswissen und Lösungsansätzen ermöglicht wird?
5.5.3.5 Ermöglicht Working Out Loud die Entwicklung der herausgearbeiteten Kompetenzen für die Zukunft, allen voran die digitalen Kompetenzen sowie die Kompetenzen für Vernetzung und (virtuelle) Kollaboration sowie die Selbstorganisationsfähigkeit?
5.5.3.6 Verknüpft Working Out Loud die verschiedenen Lernformen sinnvoll miteinander und berücksichtigt dabei selbstgesteuertes informelles sowie digitales Lernen und das Lernen in Netzwerken?
5.6 Zusammenfassung der Hypothesenprüfung
6 Einsatzmöglichkeiten von Working Out Loud im Bereich der Personalentwicklung
7 Aufgabe und Rolle der Personalentwicklung beim Einsatz von Working Out Loud
8 Working Out Loud als Unterstützer der digitalen Transformation von Unternehmen
9 Abschließende Zusammenfassung und Ausblick
9.1.Zusammenfassung und Fazit
9.2 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, ob die netzwerkbasierte Methode „Working Out Loud“ (WOL) als zukunftsfähiges Instrument der Personalentwicklung fungieren kann, um Mitarbeitende in einer VUKA-Welt bei der Kompetenzentwicklung zu unterstützen. Im Zentrum steht die Forschungsfrage, ob WOL die theoretisch hergeleiteten Anforderungen an moderne Lerninstrumente erfüllt.
- Analyse der Einflüsse der Digitalisierung und VUKA-Welt auf die Personalentwicklung.
- Untersuchung von Kompetenzentwicklung, informellem Lernen und Vernetzung.
- Definition von Anforderungen an zukünftige Instrumente der Personalentwicklung.
- Empirische Überprüfung von WOL durch eine Online-Befragung bisheriger Teilnehmer.
- Ableitung von Einsatzmöglichkeiten und der Rolle der Personalentwicklung bei der Implementierung von WOL.
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Willkommen in der VUKA-Welt
Laut dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) kommt es allgemein zu einer zunehmenden Flexibilisierung, Vernetzung und Digitalisierung in der Arbeitswelt (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015: 35). Auch die Arbeits- und Produktionsprozesse werden anspruchsvoller, vernetzter und komplexer (vgl. Ittermann, Niehaus, Hirsch-Kreinsen 2015: 46). Damit verbunden steigert sich die Komplexität der wirtschaftlichen Systeme und Prozesse und auch die Umgebungskomplexität täglich (vgl. Gräßler 2015: 636). Gleichzeitig steigt auch die Unsicherheit, da die Dynamik der wirtschaftlichen Entwicklung rapide zunimmt (vgl. Kuhlmann, Sauter 2008: 2). „Die Rahmenbedingungen verändern sich in Richtung einer VUKA-Welt“ (Werther, Bruckner 2018: 16). Der Begriff VUKA, der vom US-Militär geprägt wurde, beschreibt die zunehmend vorherrschenden Rahmenbedingungen für Unternehmen und Mitarbeitende durch die folgenden Begriffe und Ausprägungen (vgl. Graf, Gramß, Edelkraut 2017: 16):
V-Volatilität oder Flüchtigkeit: keine Beständigkeit mehr. Geschwindigkeit, Umfang und Dynamik von Veränderungen werden größer und die Schwankungsbreite steigt.
U-Unsicherheit: Vorhersehbarkeit und Vorhersagbarkeit von Themen und Ereignissen werden geringer. Neues entsteht aus dem Nichts und kausale Zusammenhänge werden unklarer. Konsequenzen von Handlungen können kaum vorhergesagt werden.
K-Komplexität: Komplexe Problemsituationen. Die Anzahl von Handlungsmöglichkeiten steigt, allerdings nehmen auch widersprüchliche Interessen und Dilemmata zu.
A-Ambiguität und Mehrdeutigkeit: Widersprüchlichkeit, die eine Ambivalenz hervorruft. Die Welt wird "unscharf", d.h. Rahmenbedingungen, Voraussetzungen etc. werden schwerer greifbar und Informationen sind auf mehrere Wege interpretierbar.
Laut Werther/Bruckner lässt sich daraus vor allem ableiten, dass Unternehmen und Mitarbeitende sich „auf zunehmende Herausforderungen einstellen müssen, die selten planbar und antizipierbar sind und die somit die Anforderungen an zukünftige Arbeitswelten ganz neu ordnen" (Werther, Bruckner 2018: 16).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung skizziert die Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft durch Digitalisierung und VUKA-Welt sowie die daraus resultierende Notwendigkeit, Personalentwicklungsinstrumente anzupassen.
2 Personalentwicklung: Dieses Kapitel definiert Personalentwicklung, deren Aufgaben und Ziele sowie klassische Instrumente, und verdeutlicht die Notwendigkeit einer Neuausrichtung in Richtung Kompetenzentwicklung.
3 Einflüsse auf die Personalentwicklung der Zukunft: Es werden die zentralen Umwelteinflüsse (VUKA, digitaler Wandel) sowie aktuelle Lerntheorien und Lernformen analysiert, um Anforderungen an moderne Instrumente abzuleiten.
4 Personalentwicklung der Zukunft: Hier wird die zukünftige Rolle der Personalentwicklung als strategischer Partner und Lern-Ermöglicher definiert und ein Anforderungsprofil für neue Instrumente erstellt.
5 Working Out Loud - Ein Instrument für Personalentwicklung der Zukunft?: Dieser Hauptteil prüft die Methode Working Out Loud anhand der zuvor definierten Anforderungen durch eine fundierte theoretische Analyse und eine empirische Teilnehmerbefragung.
6 Einsatzmöglichkeiten von Working Out Loud im Bereich der Personalentwicklung: Es werden konkrete Anwendungsgebiete für WOL innerhalb der Personalentwicklung, etwa im Onboarding oder bei der Teamentwicklung, aufgezeigt.
7 Aufgabe und Rolle der Personalentwicklung beim Einsatz von Working Out Loud: Dieses Kapitel beleuchtet, wie die Personalentwicklung als Lern-Ermöglicher und Berater die Implementierung und den langfristigen Erfolg von WOL begleiten kann.
8 Working Out Loud als Unterstützer der digitalen Transformation von Unternehmen: Das Kapitel erläutert, wie WOL durch die Förderung von Vernetzung und neuem Mindset die digitale Transformation von Organisationen unterstützen kann.
9 Abschließende Zusammenfassung und Ausblick: Das Fazit fasst die zentralen Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung und Bedeutung der Methode.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, Working Out Loud, VUKA, Kompetenzentwicklung, Digitalisierung, Vernetzung, Informelles Lernen, Selbstorganisiertes Lernen, Digitale Transformation, Wissensmanagement, Lernkultur, Kollaboration, Methoden der Personalentwicklung, Netzwerkorientierung, Agilität
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Masterarbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht, ob und wie die netzwerkbasierte Methode „Working Out Loud“ (WOL) als Instrument der Personalentwicklung genutzt werden kann, um Mitarbeitende auf die Anforderungen der digitalen Arbeitswelt vorzubereiten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die Auswirkungen des digitalen Wandels und der VUKA-Welt auf die Arbeitswelt, moderne Konzepte der Kompetenzentwicklung sowie die Bedeutung von informellem Lernen und Vernetzung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es, Anforderungen an moderne Personalentwicklungsinstrumente zu definieren und empirisch zu prüfen, ob die Methode WOL diese Anforderungen erfüllt und somit für die Personalentwicklung der Zukunft geeignet ist.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet die Autorin?
Die Autorin kombiniert eine theoretische Literaturanalyse zu Einflüssen auf die Personalentwicklung und Lerntheorien mit einer standardisierten Online-Befragung von Teilnehmenden bisheriger Working Out Loud Circles.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert, ob WOL Anforderungen wie selbstgesteuertes Lernen, den Aufbau von Wissensnetzwerken, die Förderung digitaler Kompetenzen und eine offene Lernkultur unterstützt, gestützt durch sowohl allgemeine Informationen als auch konkrete Umfrageergebnisse.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlagworte sind Personalentwicklung, Working Out Loud, Kompetenzentwicklung, VUKA-Welt, digitale Transformation, informelles Lernen, Vernetzung und Wissensmanagement.
Warum ist die Methode „Working Out Loud“ besonders relevant für die digitale Transformation?
WOL fördert aktiv die Vernetzung, das Teilen von Wissen und eine Haltung, die offen für Veränderungen ist – Fähigkeiten, die entscheidend sind, um das Mindset, Skillset und Toolset für eine digitale Arbeitswelt erfolgreich anzupassen.
Welche Rolle spielt die Personalentwicklung bei der Einführung von WOL?
Die Personalentwicklung agiert hier als Lern-Ermöglicher und Berater, der Infrastruktur bereitstellt, über Möglichkeiten informiert und einen geschützten Rahmen für den netzwerkbasierten Austausch schafft, ohne dabei den Prozess durch top-down Vorgaben zu ersticken.
- Quote paper
- Isabell Schuller (Author), 2019, "Working Out Loud". Ein Instrument der Personalentwicklung der Zukunft, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/501852
