Clusterorientierte Standortwahl auf der Grundlage eines ressourcenorientierten Modells des Strategischen Management


Hausarbeit (Hauptseminar), 2005

33 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Standortplanung von Unternehmungen – eine kaum reversible strategische Entscheidung

2 Strategisches Management und Cluster als ein Rahmen der internationalen Standortwahl der Unternehmung
2.1 Der ressourcenorientierte Ansatz als eine Denkrichtung des strategischen Managements
2.2 Die „traditionelle“ Standortplanungslehre – „allgemeine“ Einflussfaktoren der Standortentscheidung
2.3 Cluster – Regional-sektorale Agglomerationen als Determinante des globalen Wettbewerbs und Umfeld zur Wissensgenerierung

3 Unternehmensstandorte als Ressourcen – Verflechtung als Merkmal einer clusterbezogenen Betrachtung der Standortwahl
3.1 Handlungsoptionen durch Implikation der ressourcenorientierten Sichtweise für die Standortdebatte
3.2 Generierung dauerhafter Wettbewerbsvorteile – Wissen als ein wesentliches Medium von Netzwerkstrukturen

4 Innovationsvorteile und Wettbewerbsvorteile durch „Cluster-Berücksichtigung“ in der Standortwahl

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Merkmale von Ressourcen

Abbildung 2: Standortfaktoren

Abbildung 3: Diamant-Modell der Wettbewerbsvorteile

Abbildung 4: Zusammenführung des Porterschen Diamanten mit dem Ansatz des innovativen Milieus

1 Standortplanung von Unternehmungen – eine kaum reversible strategische Entscheidung

Globalisierung, Flexibilisierung, Technologisierung und weltweit vernetzte Kommunika­tion, sind derzeit ubiquitäre Begriffe.[1] Von der Möglichkeit mit einer Universität in Los Angeles zusammenzuarbeiten, mit einem Zulieferer in China und mit einem Dienstleister in Japan können die Wirtschaftsakteure Gebrauch machen. Aufgrund dieser Tendenzen liegt die Hypothese nahe, dass die Errichtung eines Standortes nicht an Städte, Regionen oder Länder gebunden ist.[2] Demgegenüber gibt es in der Literatur und in der Praxis keinen Zweifel mehr daran, dass Clustering und Regionalentwicklung in der globalisierten Welt die Schlüsselgrößen und der Garant für ökonomische Prosperität sind.[3] Die Vernetzung mit regionalen an der Wertschöpfungskette beteiligten strategischen Partnern stellt eine Chance dar.[4] Unternehmungen aus vollständig entwickelten regionalen oder nationalen Häufungen erlangen oftmals Marktanteile von über 50 %.[5] Die Konzentration der amerikanischen Automobilindustrie in und um Detroit, die Ballung der Filmindustrie in Hollywood und die Häufung der Computerindustrie in Silicon Valley sind Beispiele für regionale Agglomerationen. „Die Standortwahl stellt für ein Unternehmen eine der bedeutendsten Entscheidungen dar“[6], sollte sich an den Unternehmensstrategien orientieren und erfordert einen außerordentlichen Einsatz an Humankapital, finanziellen Mitteln, Analysen von kritischen und nachhaltigen Erfolgsfaktoren und planerischen Tätigkeiten.[7] Da die Standortwahl die Kosten- und Erlössituation, sowie die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens beeinflusst, zieht sie kapitalintensive und langfristige Konsequenzen nach sich.[8] Einmal getroffene Entscheidungen im Hinblick auf den Standort sind nur schwer und unter enormen Kosten reversibel und besitzen daher eine Bindung auf einen dauerhaften Zeitraum.[9] Schließlich sind unternehmerische Standortentscheidungen volkswirtschaftlich von hoher Bedeutung, da sie Auswirkungen auf die nationalen und regionalen Arbeitsmärkte haben.[10]

2 Strategisches Management und Cluster als ein Rahmen der internationalen Standortwahl der Unternehmung

2.1 Der ressourcenorientierte Ansatz als eine Denkrichtung des strategischen Managements

„Im Mittelpunkt des strategischen Management steht die Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen.“[11] Die strategische Unternehmungsführung ist auf die Zukunft ausgerichtet und soll die Existenz der Unternehmung durch Nutzung von Erfolgspotenzialen sichern und langfristige strategische Wettbewerbsvorteile generieren.[12]

Der Resource-Based-View (nf.: RBV), ein Ansatz des strategischen Management, leistet einen wichtigen Beitrag zur Implementierung einer „Inside-Out-Perspektive“, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile auf unternehmensspezifische Ressourcen und ihre erfolgswirksame Kombination zurückführt.[13] Nach Barney sind Ressourcen „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.“[14] Da der Begriff der Ressource vielfältig ist und in der Literatur nicht einheitlich verwendet wird, ist eine kategoriale Gliederung in z.B. tangible/materielle (Maschinen, finanzielle Mittel, Standorte, etc.) und intangible/immaterielle Ressourcen (Fähigkeiten der Mitarbeiter, Patenten, Unternehmensimage, etc.) unerlässlich.[15] Insbesondere den intangiblen Ressourcen wird ein verstärkter Erfolgsbeitrag attestiert[16], da sie nur schwer oder gar nicht zu erfassen sind und folglich schwer zu imitieren[17]. Damit eine Ressource Bedeutung, in Form von Wettbewerbsvorteilen und überdurchschnittlichen Gewinnen, erlangen kann muss sie folgende Charakteristika, in Anlehnung an Barney, aufweisen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Merkmale von Ressourcen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Barney (1991), S. 105-112; Duschek/Sydow (2002), S. 427;

Rasche (1994), S. 63 f; Welge/Al-Laham (1999), S. 253-260

Die Heterogenität gegenüber den Wettbewerbern und die Immobilität von Ressourcen determinieren zusätzlich langfristige Erfolgsunterschiede und somit nachhaltige Wettbewerbsvorteile.[18] Dies, in Beziehung zu einer ungleichen Anfangsausstattung an Ressourcen, kann im Laufe der Geschäftstätigkeit zu einzigartigen, den Konkurrenten nicht erreichbaren, Wettbewerbsvorteilen führen.[19] Bereits an diesem Punkt wird zum Teil in der Literatur deutlich, dass ein Standort gewisse Charakteristika von Ressourcen besitzt und somit ebenfalls als Ressource angesehen werden kann.[20]

Ausgehend von der ressourcenorientierten Sichtweise entwickelte sich das Konzept der Kernkompetenzen, welches eine Ausprägung der genannten Sichtweise darstellt.[21] Während unter Ressourcen die Dinge zu verstehen sind, die ein Unternehmen hat, werden Kompetenzen als das bezeichnet, was eine Unternehmung kann.[22] „Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.“[23] Rasche definiert Kompetenz innerhalb einer Unternehmung als „Cluster von akkumulierten Wissens“[24]. Prahalad und Hamel verstehen unter Kernkompetenzen diejenigen Potenziale einer Unternehmung, welche es erlauben, sich von den Konkurrenten abzusetzen und seine nachhaltige Überlegenheit auszubauen.[25] Kernkompetenzen setzen sich aus Know-how, Technologie, Organisation, Human- und Sachressourcen zusammen und leisten einen besonderen Beitrag zur Wertschöpfung der Unternehmung.[26] Der Kernkompetenzansatz propagiert die verstärkte Konzentration auf diese dezisiven Fähigkeiten.[27] Kernkompetenzen haben das Potenzial, den Zugang zu den verschiedenen Märkten zu ermöglichen, leisten einen signifikanten Zusatznutzen beim Kunden und dürfen von der Konkurrenz nicht leicht imitierbar, substituierbar oder transferierbar sein.[28] Die Qualität der internen Ressourcen oder Kernkompetenzen sind beim RBV die Quelle für überdurchschnittliche Gewinne, die Grundlage zur Erreichung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen und der Ursprung der Heterogenität zwischen den Wettbewerbern.[29]

Komplementär zum ressourcenorientierten Ansatz steht der Relational View (nf.: RV), welcher nicht die unternehmensinterne Sicht auf firmenspezifische Ressourcen fokussiert, sondern die Beziehungen und Kooperationen von Unternehmen betrachtet.[30] Im Zentrum steht hier die Betrachtung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen, die durch unternehmungsübergreifende Beziehungen und Kooperationen in Netzwerken entstehen.[31] Aus einer relationalen Perspektive basieren dauerhafte Wettbewerbsvorteile auf beziehungsspezifischen Ressourcen, interorganisationalen Routinen für den Austausch von Wissen, kooperativer Zusammenarbeit der Partner sowie einer Steuerung und Kontrolle des Netzwerkes.[32] Ähnlich dem RBV unterscheidet der RV verschiedene Imitationsbarrieren für die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen. Hier stehen wechselseitige Verknüpfungen von interorganisationalen Ressourcen, Knappheit an Netzwerkpartnern, mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und institutionelle Rahmenbedingungen im Vordergrund.[33] Je stärker diese Faktoren ausgeprägt sind und je intensiver sie im Zusammenwirken auftreten, desto größer ist das Potenzial für die Realisierung von dauerhaften relationalen Wettbewerbsvorteilen.[34] Die ressourcenorientierte Sicht empfiehlt den Schutz der Ressourcen vor Wettbewerbern, um so die nachhaltigen Vorteile zu sichern, der beziehungsorientierte Ansatz sieht hingegen gerade im Austausch von wertvollem Know-how eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen.[35]

2.2 Die „traditionelle“ Standortplanungslehre – „allgemeine“ Einflussfaktoren der Standortentscheidung

Einzelwirtschaftliche Standorttheorien eruieren den optimalen Standort für einen einzelnen Betrieb, um als Konsequenz den Ort für die Errichtung des Betriebes zu finden.[36] Die erste umfassende Abhandlung eines einzelwirtschaftlichen Standortmodells entwickelte Alfred Weber mit seinem Werk „Über den Standort der Industrien“. Maßgebend für Webers Standorttheorie ist der Begriff des Standortfaktors. Dieser bezeichnet „einen seiner Art nach scharf abgegrenzten Vorteil, der für eine wirtschaftliche Tätigkeit dann eintritt, wenn sie sich an einem bestimmten Ort, oder auch generell an Plätzen bestimmter Art vollzieht“[37]. Der hier verwendete Begriff „Vorteil“ bezieht sich auf Kostenersparnisse, wodurch Weber andere Standorteinflüsse aus seiner Betrachtung ausgrenzt.[38]

Auf Basis seiner Restriktionen erfolgt die Ermittlung des optimalen Standortes unter sukzessiver Einbeziehung der drei Standortfaktoren Transport- und Arbeitskosten sowie Agglomerationsfaktoren.[39] Die Unternehmung wird sich mit der Berechnung ihres „tonnenkilometrischen Minimalpunktes“, d.h. des Standortes mit der geringsten Transportkostenbelastung, beschäftigen.[40] Die Fundorte bei zwei lokalisierten Materialien, also solchen, die an bestimmte Fundstellen gebunden sind, und der Konsumort bilden ein Standortdreieck.[41] Anschließend untersucht Weber den Einfluss des Standortfaktors Arbeitskosten. Als Auswirkung seiner Untersuchungen lässt sich festhalten, dass jeder andere Produktionsort in Betracht kommt, solange der Transportkostenmehraufwand für Materialien und Endprodukte die Einsparungen durch verminderte Arbeitskosten nicht übersteigt.[42] Auch der durch die Arbeitsfaktoren deduzierte Standort muss nicht der endgültig optimale Standort sein, da zusätzlich noch die Agglomerationsfaktoren eine Abweichung des Standortes vom tonnenkilometrischen Minimalpunkt bewirken können.[43] Agglomerationsfaktoren realisieren sich durch sinkende Beschaffungs- und Produktionskosten, bedingt durch einen günstigeren Zugang zu Zuliefer- und Servicebetrieben.[44] Webers Abhandlung zeichnet sich durch die Betrachtung auf die genannten drei Determinanten aus, lässt jedoch zusätzliche Determinanten, wie z.B. Absatzprobleme, unberücksichtigt.[45] Webers Werk unterstreicht seine mathematische, insbesondere geometrische, Vorgehensweise der Standortbestimmung.[46] „Man fast die Tendenz der Standortstheorie, die Weber von diesen Ausgangspunkten aus konstruiert, richtig zusammen, wenn man sagt, sie sei ein konsequenter Versuch, den Standort der Industrie ausschließlich in geometrischen Formen darzustellen.“[47] Weiterhin ist das fehlende Eingehen auf qualitative Faktoren negativ anzumerken.[48] Außerdem legt Weber eine ausgeprägte Betonung auf die Transportkosten, unterschätzt aber die konzentrationsfördernde Wirkung der Agglomerationsvorteile.[49] Exakt an diesem Punkt setzt die clusterorientierte Betrachtung an, welche in 2.3 detaillierter erläutert wird.

Neben Weber, der hier als exemplarisches Beispiel dienen soll, gibt es zahlreiche weitere Abhandlungen zur optimalen Standortbestimmung. Infolge der Inexistenz von Standortfaktoren, welche den optimalen Standort unmittelbar bestimmen, wird in der Praxis häufig zwischen qualitativen (z.B. Arbeitskräftebeschaffung, Infrastruktur, Absatzbereich) und quantitativen (z.B. Transport-, Personalkosten) Standortfaktoren unterschieden.[50] Während der Erfolgsbeitrag durch analytische Modelle bei quantitativen Standortfaktoren gemessen werden kann, müssen die Zielbeiträge der qualitativen Faktoren subjektiv geschätzt werden.[51] Angesichts zahlreicher empirischer Untersuchungen und Unternehmensbefragungen zum Thema Standortwahl sollen hier nun zumeist relevante Determinanten der Standortwahl erwähnt werden.[52] In diesem Zusammenhang sind absatzorientierte, kostenorientierte und konkurrenzorientierte Determinanten, staatliche Rahmenbedingungen sowie sonstige Standortfaktoren zu nennen.[53] Nachfolgende Abbildung stellt Standortfaktoren für den internationalen, nationalen, aber auch regionalen Rahmen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Standortfaktoren

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Oppenländer (1997), S. 210 ff; Deuster (1996), S. 35 ff.

In der Praxis werden diese Faktoren häufig nicht in gleicher Gewichtung bei der Standortwahl integriert.[54] Die Prämisse liegt häufig auf den absatz- und kostenorientierten Faktoren.[55] Erste Hinweise hin zu einem präferierten Einbezug sonstiger Faktoren, clusterorientierter Betrachtungen[56] und einer Berücksichtigung des RBV sind in der Standortplanungslehre[57] zu verzeichnen.

2.3 Cluster – Regional-sektorale Agglomerationen als Determinante des globalen Wettbewerbs und Umfeld zur Wissensgenerierung

Der Begriff „cluster“ bedeutet „Traube“ oder „Anhäufung“ und signalisiert eine gewisse, zumeist räumliche, Agglomeration.[58] Die Konzentration der Luxus - Automobilindustrie in Süddeutschland oder die Häufung der Küchenindustrie in Ostwestfalen-Lippe sind Beispiele für Cluster. So beschreibt Porter den Begriff Cluster als „geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field. Clusters encompass an array of linked industries and other entities important to competition. They include, for example, suppliers of specialized inputs such as components, machinery, and services, and providers of specialized infrastructure.”[59] Prägnanter formuliert ist ein Cluster eine Konzentration von einzelnen Branchen mit bemerkenswertem wirtschaftlichen Erfolg an einem Ort.[60] Cluster können als Netzwerke von Produzenten, Zulieferern, Forschungseinrichtungen und Dienstleistern definiert werden, die über gemeinsame Austauschbeziehungen entlang einer Wertschöpfungskette gebildet werden.[61] Bereits an diesem Punkt ist auf die, im Vergleich zur traditionellen Standortwahl, möglicherweise veränderten und additiven Kriterien der Auswahl und Fortentwicklung der Betriebsstätte nach „Clusterkriterien“ zu verweisen.[62]

Aufgrund der Überlegung, warum Unternehmen auf internationalen Märkten erfolgreich sind, lieferte Porter ein empirisch fundiertes Instrumentarium zur Analyse des nationalen Umfeldes, welches die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen determiniert.[63] Die positive Entfaltung und Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung ergibt sich in einem dynamischen Marktumfeld aus dem Zusammenspiel von vier sich wechselseitig beeinflussenden standortbezogenen Bestimmungsfaktoren und zwei ergänzenden Faktoren.[64] Porter fasst in seinem Diamant – Modell die erfolgsrelevanten Determinanten der Wettbewerbsvorteile zusammen.[65]

[...]


[1] Vgl. Ketels (2004), S. 12 f.

[2] Vgl. Hirsch-Kreiensen/Schulte (2000), S. 12 f.

[3] Vgl. Szyperski (2003), S. 3; Pfähler/Lublinski (2003), S. 13; Hirsch-Kreiensen/Schulte (2000), S. 9.

[4] Vgl. Kinkel (2004a), S. 10; Kinkel/Wengel (1998), S. 6.

[5] Vgl. Schiele (2003), S. 18.

[6] Oppenländer (1997), S. 211.

[7] Vgl. Oppenländer (1997), S. 211; Schätzl (1993), S. 28.

[8] Vgl. Witte (1995), S. 11; Haug/von Wangenheim (1995), S. 73 f.

[9] Vgl. Goette (1994), S. 1; Oppenländer (1997), S. 211.

[10] Vgl. Kinkel/Lay/Maloca (2004), S. 5

[11] Welge/Al-Laham/Kajüter (2000), S. 4.

[12] Vgl. Bea/Haas (1995), S. 46; Schmitt (1997), S. 8 f.

[13] Vgl. Becker/Fallgatter (2002), S. 38; Thiele (1997), S. 34; Knaese (1996), S. 14 f.

[14] Barney (1991), S. 101.

[15] Vgl. Welge/Al-Laham (1999), S. 254; Knaese (1996), S. 16 ff; Steinmann/Schreyögg (1993), S. 174;

Schiele (2001), S. 19; Jenner (1999); Staehle (1999), S. 792.

[16] Vgl. Hall (1992), S. 143.

[17] Vgl. Welge/Al-Laham (1999), S. 254.

[18] Vgl. Ridder (1999), S. 97; Conner (1991), S. 132.

[19] Vgl. Rasche (1994), S. 55 f.

[20] Vgl. Barney (1991), S. 101; Antlitz (1999), S. 140.

[21] Vgl. Wernerfelt (1995), S. 171.

[22] Vgl. Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 994.

[23] Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 27.

[24] Vgl. Rasche (1994), S. 112.

[25] Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 71.

[26] Vgl. Strautmann, (1993), S. 48 f.

[27] Vgl. Macharzina (1999), S. 204.

[28] Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 71.

[29] Vgl. Peteraf (1993), S. 179; Riess (1998), S. 101.

[30] Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 660 ff.

[31] Vgl. Duschek/Sydow (2002), S. 426.

[32] Vgl. Dyer/Singh(1998), S. 662 ff.

[33] Vgl. Duschek/Sydow (2002), S. 429 f.

[34] Vgl. Duschek/Sydow (2002), S. 429.

[35] Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 675.

[36] Vgl. Schätzl (1993), S. 27.

[37] Weber (1909), S. 16.

[38] Vgl. Uphoff (1978), S. 41.

[39] Vgl. Schätzl (1993), S. 35; Brockfeld (1997), S. 33.

[40] Schätzl (1993), S. 35.

[41] Vgl. Weber (1909), S. 225.

[42] Vgl. Uphoff (1978), S. 46; Schätzl (1993), S. 40.

[43] Vgl. Schätzl (1993), S. 42; Uphoff (1978), S. 50.

[44] Vgl. Brockfeld (1997), S. 33.

[45] Vgl. Kinkel (2003), S. 21; Schätzl (1993), S. 44.

[46] Vgl. Liebmann (1971), S. 39; Uphoff (1978), S. 57.

[47] Palander (1935), S. 173.

[48] Vgl. Uphoff (1978), S. 58.

[49] Vgl. Schätzl (1993), S. 44.

[50] Vgl. Kinkel (2004b), S. 51; Kinkel/Buhmann (2004), S. 33.

[51] Vgl. Kinkel (2004b), S. 50 f.

[52] Vgl. Oppenländer (1997), S. 216.

[53] Vgl. Oppenländer (1997), S. 210 ff; Belitz/Edler (1998), S. 27-39.

[54] Vgl. Deuster (1996), S. 85; Mauch (1979), S. 112 f.

[55] Vgl. Kinkel/Buhmann (2004), S. 36; Oppenländer (1997), S. 210 ff.

[56] Vgl. Cernavin (2005), S. 35; van der Linde (2005), S. 15; Szyperski (2003), S. 3.

[57] Vgl. Götze/Mikus (2002), S. 401.

[58] Vgl. Reiß/Beck (1995), S. 45.

[59] Porter (1998), S. 78.

[60] Vgl. Porter (1999a), S. 51.

[61] Vgl. van der Linde (2005), S. 20; Scherer/Bieger (2003), S. 15; Schamp (2000), S. 72 f.

[62] Vgl. Schamp (2000), S. 61/73.

[63] Vgl. Hummel (1997), S. 59.

[64] Vgl. Scherer/Bieger (2003), S. 14; Frohwein (2003), S. 2.

[65] Vgl. Deuster (1996), S. 132.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Clusterorientierte Standortwahl auf der Grundlage eines ressourcenorientierten Modells des Strategischen Management
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Unternehmensführung und Organisation)
Veranstaltung
Seminar Cluster und Strategisches Management
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
33
Katalognummer
V50227
ISBN (eBook)
9783638464871
ISBN (Buch)
9783638660914
Dateigröße
576 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Sehr interessantes Themengebiet... viel Spaß beim Lesen!
Schlagworte
Clusterorientierte, Standortwahl, Grundlage, Modells, Strategischen, Management, Seminar, Cluster, Strategisches
Arbeit zitieren
Dennis Michalak (Autor), 2005, Clusterorientierte Standortwahl auf der Grundlage eines ressourcenorientierten Modells des Strategischen Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/50227

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