Feel Good Management. Mitarbeiterwohlbefinden und Unternehmenserfolg

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Feel Good Management – Begriffsdefinition
2.1 Der Feel Good Manager – Mehr als Obstkörbe und Blumenvasen
2.1.1 Positive Psychologie
2.1.2 Salutogenese – Die Entstehung der Gesundheit
2.1.3 Resilienz
2.1 Ziel des Feel Good Managements
2.1.3 Was macht eine gute Teamarbeit aus – am Beispiel einer sozialpädagogischen Einrichtung?
2.1.3.1 Gelungene Kommunikation
2.1.3.2 Erfolgreiche Organisation
2.1.3.3 Soziale Konflikte
2.2 Die Herkunft – und was hat Google damit zu tun?
2.2.3 Glück als Unternehmensziel
2.2.4 Motivation und ihre ansteigende Bedeutung

3 Der stetig steigende Druck
3.1 Fachkräftemangel
3.2 Demografischer Wandel
3.3 Digitalisierung
3.4 Wertewandel
3.4.3 Unternehmenskultur
3.4.4 Werte

4 In Richtung moderne Führung
4.1 Agile Führung
4.2 Transformationale Führung und transaktionale Führung
4.3 Authentische Führung

5 Kritik am Feel Good Management

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Summary

Mitarbeiter¹ streben in der heutigen Zeit nicht primär nach dem Wunsch, gegen eine finanzielle Entlohnung einen Beruf auszuüben. Vielmehr steuern sie auf ein weitreichenderes Ziel, welches das Glück in den Fokus stellt, hinaus. Sie streben nach der inneren Erfüllung. Um dieses Ziel zu verwirklichen, wurde die Begrifflichkeit des Feel Good Managements implementiert. Maßgeblich geprägt wurde dieses Konzept durch den Internetgiganten Google.

Doch warum ist die Zufriedenheit gegenwärtig ein derart prägnantes Bedürfnis der Arbeitnehmer?

Die folgende Ausarbeitung gibt Aufschluss darüber, welchen Einfluss die Megatrends auf unsere derzeitigen Ansprüche an den Arbeitsmarkt mit sich bringen. Einen grundsätzlichen Beitrag zu einem funktionierenden Feel Good Management ist eine von Transparenz und Partizipation geprägte Führung. Die grundsätzliche Frage dieser Thesis ist, ob das Konzept des Feel Good Managements auf soziale Berufe übertragbar ist und wie mögliche positive Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit bzw. Mitarbeitermotivation die Unternehmensproduktivität nachhaltig steigern können. Im Zuge des Fachkräftemangels hat sich das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer drastisch verschoben. Entgegen der früheren Betrachtungsweise aus Unternehmensperspektive, in dem sich der Arbeitgeber die Fachkräfte frei aussuchen konnten, muss die Attraktivität der Organisation mittlerweile aufrechterhalten, und stetig gesteigert werden, um sich so im Wettbewerb profilieren zu können. Die Unternehmenskultur ist in diesem Kontext von erheblicher Bedeutung.

Die vorliegende Arbeit ermittelt, ob der Unternehmenserfolg auch in sozialen Unternehmen durch die Implementierung eines Feel Good Managers langfristig gesteigert werden kann.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Vorteile glücklicher Arbeitnehmer

Abb. 2: Feelgood Kultur

Abb. 3: Kommunikationsmodell von Schulz von Thun

Abb. 4: Konfliktdreieck nach Galtung

Abb. 5: Auswirkungen des demografischen Wandels auf Unternehmen

1 Einleitung

Menschen sind auf der Suche nach Glück und Zufriedenheit (siehe auch Kapitel 2.3.1 Glück als Unternehmensziel). Die Erfüllung dieser Suche erfolgt bei jedem Menschen auf unterschiedliche Weise. Während der eine von Glück und Zufriedenheit erfüllt ist, wenn er in einer täglichen, intensiven Interaktion mit zahlreichen Menschen stehen darf, ist der andere glücklich, wenn er seine Aufgaben in absoluter Ruhe erledigen kann. Zusammenfassend formuliert, empfinden Menschen Glück, wenn sie sich persönlich weiter entwickeln können und in ihrer subjektiven Welt gefördert und gefordert werden (vgl. Bucher 2009, S. 3). Eine kontinuierlich und intensiv erforschte Frage ist, ob finanzielle Besitztümer glücklich machen. Geld ist in jedem Ort auf der Welt vonnöten, um Grundexistenzen abzusichern. Dies hat zur Folge, dass Menschen einen Großteil ihrer Zeit damit verbringen, Geld zu erwirtschaften oder es zu vervielfältigen (vgl. Bucher 2009, S. 84). Werden nun Organisationen betrachtet, ist die formulierte Fragestellung leicht übertragbar. Lässt sich die Zufriedenheit der Angestellten und das daraus resultierende Glück mit der finanziellen Vergütung in Verbindung bringen oder stehen differente Faktoren im Vordergrund? Es ist bekannt, dass sich die Arbeitszufriedenheit auf die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens positiv auswirkt. Diese Arbeitszufriedenheit jedoch tritt nicht durch finanzielle Belohnung, sondern durch immaterielle Aspekte wie Anerkennung und Wertschätzung in Kraft. So ist es nicht das Geld, was die Mitarbeiter glücklich macht, sondern vielmehr die auszuübende Aufgabe und der äußerliche Rahmen, in dem die Aufgabe zu erfüllen ist (vgl. Ruckriegel 2007, S. 7–11). Um den oben beschriebenen Bedürfnissen der Mitarbeiter, die sich in den vergangenen 30–40 Jahren massiv verändert haben (vgl. Ruckriegel; Niklewski; Haupt 2015, S. 11), weiterhin gerecht zu werden, wurde im Jahre 2011 der neue Berufszweig des Feel Good Managers geformt und etabliert. Der Feel Good Manager hat seine Herkunft in der USA (siehe auch Kapitel 2 Feel Good Management – Begriffsdefinition) und wurde durch die weltbekannte Firma Google bekannt (siehe auch Kapitel 2.3 Herkunft – und was hat Google damit zu tun). An dieser und anhand differenter Firmen lässt sich erkennen, dass der Feel Good Manager einen immer bedeutsameren und erfolgreichen Stand ausfüllt. Seine Aufgabe nimmt eine essentielle Rolle ein – mitunter durch den Druck der sogenannten Megatrends (siehe auch Kapitel 3 Der stetig steigende Druck).

Auch im sozialen Sektor ist die immer größer werdende Herausforderung einer pädagogischen Fachkraft in der gegenwärtigen, schnelllebigen Zeit alltägliches Brot. So wird seitens des Trägers – wie auch der Eltern – eine professionelle, ganzheitliche und individuell auf das Kind zugeschnittene Förderung und Forderung erwartet (vgl. Stohrer 2016, S. 75 ff.). Zu den alltäglich zu meisternden Aufgaben gehören obendrein regelmäßige, nervenraubende Zusatzbelastungen, die vom Team zu tragen sind. Die stets komplexer werdenden Aufgabenkataloge generieren zudem Überforderung und Stress, die zahlreiche Kollegen häufig – und teilweise für längere Zeiten – ausfallen lassen, nicht allzu selten aufgrund psychischer Belastungen (vgl. Rudow 2004, S. 3). Die Autorin dieser Arbeit beobachtet in diesem Zusammenhang, dass Personalausfälle Vertretungspflichten zur Folge haben und den Unmut und die Unzufriedenheit im gesamten Team erhöhen. Zusätzliches Personal zum Auffangen der personellen Engpässe werden dagegen selten und lediglich befristet gestellt.

Die vorliegende Ausarbeitung untersucht die Fragestellung des Einsatzbereiches des Feel Good Managers und geht im weiteren Verlauf darauf ein, inwiefern das für die Computerbranche entwickelte Berufsfeld auch in soziale Unternehmen übertragen werden kann. So wird sich diese Ausarbeitung mit den Hürden und Stolpersteinen, aber auch mit den Bedürfnissen und Wünschen des pädagogischen Personals und mit den Rahmenbedingungen des angesprochenen Berufszweiges beschäftigen.

Ist Feel Good Management ein praktikables, in der Zukunft bestehendes Konzept, welches durch die aktive Zufriedenheitsverbesserung des Mitarbeiters auch im sozialen Bereich den Unternehmenserfolg nachhaltig steigern kann?

Der erste Teil der Thesis beschäftigt sich mit der Begriffsdefinition des Berufszweiges Feel Good Management. Im Anschluss folgt eine Auseinandersetzung mit dem Feel Good Manager per se. Als Schwerpunkte gelten an dieser Stelle die differenten Ansätze, die das Feel Good Management maßgeblich beeinflusst haben – darunter die Theorie der Positiven Psychologie, der Ansatz der Salutogenese und das Konzept der Resilienz. Anschließend wird sich die Autorin dieser Arbeit mit den Zielen des Feel Good Managements auseinandersetzen. Im Rahmen dessen erfolgt die Beschäftigung mit der Frage, was gute Teamarbeit – am Beispiel einer sozialpädagogischen Einrichtung – charakterisiert. Ferner wird im Zuge dessen zum einen die gelungene Kommunikation und zum anderen die Aspekte einer erfolgreichen Organisation und der Soziale Konflikt detaillierter betrachtet. Zudem erfolgt die kontinuierliche Thematisierung der Herkunft des Feel Good Managements. Daran anknüpfend widmet sich die vorliegende Arbeit der Frage, welchen Stellenwert Glück für ein Unternehmen und warum Motivation eine steigende Bedeutung für Organisationen hat. Anschließend werden die sogenannten Megatrends thematisiert. Hierzu werden Aspekte wie Fachkräftemangel, demografischer Wandel und Wertewandel erforscht. An diesen Wertewandel angelehnt, erfolgt an dieser Stelle die Schilderung der Begrifflichkeiten der Unternehmenskultur und der entsprechenden Werte. Fortführend wird der Weg zur modernen Führung thematisiert, während – in Anlehnung daran – die Arbeit im Verlauf die agile Führung, den transformaktionalen als auch den transaktionalen Führungsstil, sowie die authentische Führung detaillierter beleuchtet. Ein ebenfalls bedeutsamer Punkt ist die Kritik am Feel Good Management, die einen entfernteren Blickwinkel auf die Begrifflichkeit ermöglicht. Den Abschluss dieser Ausarbeitung bildet die Zusammenfassung – gefolgt von einem Ausblick, der weitere mögliche Entwicklungen im Bereich der Anwendung des Feel Good Managements im sozialen Bereich zusammenträgt.

2 Feel Good Management – Begriffsdefinition

Der Begriff Feel Good Management ² entstammt dem US-amerikanischen Raum und bedeutet auf Deutsch Wohlfühl-Manager (prosoft 2019, o.S.). Im Jahre 2011 wurde der in Deutschland noch eher junge Begriff des Feel Good Managements durch differente Startups geformt und etabliert (vgl. Prizelius 2017, o.S.) – so zum Beispiel von Matthias Henze, einem Mitgründer des Webseiten-Baukasten Jimdo, dessen Startup Ende 2011 eine derartige Expansion vorwies, dass er auf externe Hilfe – für eine gleichbleibend positive Unternehmenskultur – angewiesen war (vgl. Ortmann 2013, o.S.). Patryk Czechowski (2018) sagt, dass „Feel Good Management… alle Maßnahmen [sind,] … die die Leistung im Unternehmen steigern, indem sie das Wohlbefinden der Mitarbeiter verbessern.“ (o.S.) Die Freiberuflerin Fr. Dr. Jessica Lange³ (2019a) äußert in ihrem YouTube -Kanal, dass es „…keine allgemein gültige Definition von Feel Good Management [gibt]…“. Dennoch ist sie der Auffassung, dass es von Vorteil ist, eine nicht perfekte Definition zu formulieren, um die neue Begrifflichkeit auf diese Weise besser greifen zu können (vgl. Lange 2019a). So definiert Fr. Dr. Jessica Lange (2019a) – vergleichbar mit Hr. Czechowski – „Feel Good Management bezeichnet sämtliche Maßnahmen im Unternehmen, die das Wohlergehen aller Mitarbeitenden bei gleichzeitiger Verbesserung und Steigerung der Arbeitsleistung unterstützt und fördert“. Eingeordnet werden kann das Feel Good Management im Personalmanagement Sektor (vgl. Lange 2019b, S. 5). „Der Ansatz basiert auf den Lehren der Positiven Psychologie, der Wissenschaft von der Entstehung der Gesundheit (Salutogenese) sowie der Resilienz- und Achtsamkeitsforschung.“ (Berufsverband Feel Good Management 2015, o.S.) (siehe auch Kapitel 2.1.1 Positive Psychologie; 2.1.2 Salutogenese- Die Entstehung der Gesundheit; 2.1.3 Resilienz) Als innerbetriebliche Rolle umfasst das Feel Good Management primär die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Dies gilt aktuell als größtes Potential eines Unternehmens (vgl. Lange 2019b, S. 5). So fungiert der Begriff mitarbeiterorientiertes Management (vgl. Lange 2019b, S. 5) – neben den englischen Begriffen „…Chief Happiness Officer oder Chief Culture Officer…“ (prosoft 2019) – als ein weiteres Synonym des Feel Good Managements. Das Feel Good Management im Unternehmen richtet sich nach einem wertschätzenden und respektvollen Umgang der Mitarbeiter. Die Interessen der Kollegen werden berücksichtigt und ernst genommen. Jene Unternehmen, die Feel Good Management betreiben, nehmen sich einer Fürsorgepflicht gegenüber ihren Angestellten an. Eine Unternehmenskultur wird folglich eindeutig gelebt. Im Gesamten umfasst das Feel Good Management sowohl die physischen als auch die psychischen Beweggründe der Mitarbeiter (vgl. Gesing; Weber 2017, S. 9 f. zit. nach Lange 2019b, S. 5 f.). Das aus der Arbeitswelt 4.0⁴ stammende Konzept des Feel Good Managements analysiert die korrekte Formgebung der Voraussetzungen sowie der Ethik des Unternehmens. So kann eine angemessene Arbeits- und Wissensaneignung erreicht werden. Es gilt, ein kontinuierlich positives und nutzenbringendes Arbeiten in Zeiten einer schnelllebig wachsenden Veränderung zu ermöglichen. Dabei ist es äußerst gewinnversprechend, die Mitarbeiter als Individuen zu betrachten. Stärken, Schwächen, Interessen und Bedürfnisse, als auch ein ressourcengestärktes Arbeiten jedes Mitarbeiters stehen diesbezüglich im Fokus und gelten als Aushängeschild für eine erfolgreiche Wechselwirkung im Team (vgl. Gesing; Weber 2017, S. 10). Als Fundament fungiert die Einsicht, dass Mitarbeiter das Bedürfnis nach einem partizipativen Arbeitsalltag verfolgen. Sie streben nach Anerkennung und einer Bedeutung in ihrem Handeln. Sie verfolgen den Wunsch, sich mit dem vom Unternehmen gelebten Leitbild zu identifizieren (vgl. Berufsverband Feel Good Management 2015, o.S.). 80 Prozent der Arbeitnehmer würden eine Position sogar ablehnen, wenn sie sich mit der Unternehmenskultur nicht identifizieren können (vgl. StepStone Deutschland GmbH 2016, S. 3). Ist das Fundament der Mitbestimmung im Arbeitsalltag gegeben, äußert sich dies durch die Freude, die die Mitarbeiter ausstrahlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Vorteile glücklicher Arbeitnehmer (StepStone Deutschland GmbH 2013, S. 9)

Hinsichtlich der Vorteile glücklicher Arbeitnehmer (siehe auch Kapitel 2.3.1 Glück als Unternehmensziel), die Abbildung 1 veranschaulicht, steigt das Arbeiten mit höherem Wirkungsgrad seitens der Angestellten um 97,1 Prozent. Zudem sinken die Krankheits- als auch die Fluktuationsrate im Unternehmen um über 90 Prozent. Es gilt, durch ein angenehmes Klima sowohl die Mitarbeitergewinnung als auch die Mitarbeiterbindung zu festigen und die Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren (siehe auch Kapitel 2.3.2 Motivation und ihre ansteigende Bedeutung) und die Profitabilität zu erhöhen. Bei glücklichen Arbeitnehmern steigt das Erreichen dieser Ziele ebenfalls einheitlich auf über 90 Prozent (vgl. StepStone Deutschland GmbH 2013, S. 9). Die Autorin dieser Ausarbeitung möchte an dieser Stelle hinzufügen, dass in sozialen Unternehmen nicht die Profitsteigerung, anstelle dessen, der Kundenzuwachs und die Wiederempfehlungsrate im Fokus stehen. Zudem steigen bei einer sozialen Einrichtung – mit einer 100%igen Auslastung – die Chancen auf Fördergelder sowie die finanziellen Zuschüsse durch den Arbeitgeber, die wiederum hochwertige Arbeit verrichten.

An dieser Stelle weist der Berufsverband des Feel Good Managements⁵ auf Motivationstheorien wie die ERG-Theorie⁶ (Existence-Relatedness-Growth) von Alderfer beispielhaft hin. Alderfer bestimmte die interpersonellen Interaktionen untereinander als eine der drei bestrebten Begierden von Personen. Auch McClelland⁷, der die Auffassung vertritt, dass der Antrieb des Menschen das Verlangen nach Angliederung an bestimmte Subgruppen verfolgt, wird erwähnt. Bei einer dritten – vergleichsmäßig neuen – Theorie, dem aus dem Neuroleadership stammenden SCARF-Modell⁸, präsentiert sich, analog zu Alderfer und McClelland, das Verlangen nach Zugehörigkeit im Fokus (vgl. Berufsverband Feel Good Management 2015, o.S.). Der Feel Good Manager Martin Schneider ist der Meinung, dass es beim Feel Good Management primär um eine funktionierende Kommunikation geht (vgl. KKH news+ Nachrichten für Arbeitgeber 2016, o.S.).

2.1 Der Feel Good Manager – Mehr als Obstkörbe und Blumenvasen

Aufgrund des rasanten Wachstums des neuen Berufszweiges verfasste GOODplace ⁹ in enger Kooperation mit dem Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation ¹⁰ Ende 2013 eine erste Aufgabenbeschreibung der Profession des Feel Good Managers und definierte erste Aufgabengebiete im Bereich der Kompetenzen, der Steuerung und der Selbstwirksamkeit der genannten Tätigkeit (vgl. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation 2013, S. 1–4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Feel-Good-Kultur (Neumann 2018, o.S.)

In der oben visualisierten Abbildung ist die Feel-Good-Kultur der Internetplattform GOODplace zu sehen. Monika Kraus-Wildegger, die Gründerin von GOODplace, äußerte in einem Interview mit Angelika Neumann (2018), dass diese Abbildung alle bedeutungsvollen Kulturen der Feel-Good-Kultur aufzeigt. Dabei richtet sich die Ausführung der Arbeit nach den Ausprägungen und der Unternehmensphilosophie des Unternehmens (o.S.). Ein Feel Good Manager hat keine eindeutige Aufgabenstellung. Sein Profil gestaltet sich vielseitig und gewandt. Eine hohe Kreativität als auch Innovation, Empathie und Flexibilität sind vonnöten. Der Feel Good Manager verfolgt das Ziel, die Unternehmenskultur zu verbessern (vgl. Lange 2019b, S. 23 f.) (siehe auch Kapitel 2.2 Ziel des Feel Good Managements). So lässt sich festhalten, dass die Aufgabe des Feel Good Managers primär die Generierung eines positiven Arbeitsklima bedeutet. Es gilt, jenen Zustand zu erreichen, in dem sich der Mitarbeiter im Unternehmen und den daran geknüpften Werten wiederfinden kann. So soll der Feel Good Manager dafür Sorge tragen, dass das Personal den Arbeitsplatz gerne betritt und den Tag mit Freude und Engagement produktiv gestaltet (vgl. INIFA Initiative Fachkräfte 2015, o.S.). Dabei gilt es, alle hierarchischen Ebenen gleichermaßen zu berücksichtigen und als Schnittstelle dieser Handlungsempfehlungen zusammenzutragen und systematisch umzusetzen. Zudem hat der Feel Good Manager den Auftrag, funktionierende Strukturen des Unternehmens zu erkennen und gezielt fortzuführen (vgl. Lange 2019b, S. 23 f.). Das Verfahren des Feel Good Managements stammt im weitesten Sinne aus der Computerbranche und trägt die Betitelung des agilen Arbeitens. Dem Mitarbeiter wird mehr Autonomie zugesprochen, obendrein hat er einen größeren Handlungsspielraum und agiert im Team aus eigenem Antrieb heraus (vgl. Neumann 2018, o.S.) (siehe auch Kapitel 4.1 Agiles Führen). Aufgrund des demografischen Wandels (siehe auch Kapitel 3.2 Demografischer Wandel) und dem daraus resultierenden Fachkräftemangel (siehe auch Kapitel 3.1 Fachkräftemangel) ist es von erheblicher Bedeutung, ein herausragendes Auftreten auf dem Arbeitsmarkt zu generieren. So agiert ein Feel Good Manager als Organisator, der auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter bezogenen Belange eingeht und im Zuge dessen neue Mitarbeiter akquiriert und bestehende Kollegen hält. Täglich werden neue Wege gestaltet und ausgearbeitet, der Belegschaft die Wertekultur des Unternehmens zu verdeutlichen und das positive Wir-Gefühl zu verinnerlichen (vgl. INIFA Initiative Fachkräfte 2015, o.S.). Die Ausübung des Arbeitsgebietes als Feel Good Manager in kleinen Unternehmen beansprucht nicht zwingend eine Vollzeitstelle. Stattdessen besteht die Möglichkeit, ein kursierendes Verfahren anzuwenden (vgl. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation 2013, S. 4).

2.1.1 Positive Psychologie

Die Entstehung des Feel Good Managements wurde durch Teilstücke der Positiven Psychologie entscheidend geprägt. Sie dient als Wegweiser für die Grundeinstellung eines Feel Good Managers und seiner Ziele bezüglich der Klienten (vgl. Berufsverband Feel Good Management 2015, o.S.). Die Autorin dieser Ausarbeitung möchte ergänzen, dass die Theorie der Positiven Psychologie vor allem im sozialen Bereich für einen Großteil des geschulten Fachpersonals nicht unbekannt ist. Somit ergibt sich ein für den Feel Good Manager gehobenes Publikum, das ein hohes Anspruchsniveau erforderlich macht.

Die Positive Psychologie entstand durch einen veränderten Blickwinkel auf die Behandlungsansätze verschiedener Symptomkomplexe. Der Psychologie-Professor Martin Seligman erforschte – beginnend im Jahre 1998 – gemeinsam mit einigen Mitstreitern das Umdenken des bislang unbekannten Gebietes (vgl. Rose o.J., o.S.). Ursprung der Forschung war die Antrittsrede zu seinem Amt als Präsident der American Psychological Association¹¹ im selbigen Jahre (vgl. Tomoff 2018, S. 4). Die Positive Psychologie ist in die Wissenschaftsgruppe der Psychologie zu untergliedern und umschreibt im Kern die Thematik, was das Leben lebenswert zu machen vermag (vgl. Glücksarchiv o.J., o.S.). Dazu gehören positive Erlebnisse, positive persönliche Eigenschaften einer Person als auch positive kulturelle und soziale Einflüsse, die zu einer für das Individuum optimierten Lebensbedingung führen (vgl. Leimon; McMahon 2018, S. 27). Aufgrund einer immensen Rückkopplung bezüglich der durch Martin Seligman angemerkten Notwendigkeit entwickelte sich die Positive Psychologie zu einem rasant wachsenden Teilbereich der Psychologie (vgl. Rose o.J., o.S.). Rückblickend haben sich Psychoanalytiker mit positiven Emotionen, Spaß und Glücksgefühlen spärlich auseinandergesetzt. Mit Professorin Barbara Fredrickson¹² änderte sich dieser Umstand. Ihrer Aussage zur Folge gehen eingeschränkte Betrachtungsweisen mit negativen Emotionen einher. Problematiken zu lösen, fällt den Akteuren folglich schwerer. Laut Fredrickson ist eine positive Emotion nicht nur ein Momentzustand, sondern auf lange Sicht gesehen für das Wohlergehen eines Menschen und dessen positive Entfaltung seiner Selbst ausschlaggebend. Dies ist die Kernaussage ihrer Theorie der Erweiterung und des Aufbaus. Befinden sich Menschen in einem gegenwertigen Glückszustand, fällt es ihnen leichter, Probleme anzugehen und zu lösen. Sie sind in der Lage, in einem größeren Konsens zu denken und existente, situationsbezogene Vorteile und Ressourcen gezielt zu verwenden. Sie verfügen obendrein über einen größeren Ideenreichtum und zeigen große Kreativität im Finden von Lösungswegen. Außerdem haben sie mehr Freude am Erarbeiten von Lösungsstrategien und zeigen eine längere Ausdauer. Strategien zur Problemlösung stehen in einem eindeutigen Zusammenhang mit Stärken und einer affirmativen Emotion. Im weiteren Sinne beeinflussen sie zusätzlich soziale Verflechtungen und machen auf die Wertschätzung der kleinen Freuden aufmerksam (vgl. Leimon; McMahon 2018, S. 32 ff.). Oliver Haas (2015) formuliert, dass wir uns nicht von fremden Personen und deren Meinungen abhängig machen dürfen, sondern unsere eigenen Ziele verfolgen müssen. Gelingt es uns, Spaß am Leben zu haben und mit Freude durch die Welt zu gehen, erreichen wir folglich ein autonomes Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen. Ferner besteht die Bestimmung eines jeden Menschen darin, die Unabhängigkeit gegenüber anderen und sich selbst zu erreichen. Das für viele Menschen alltägliche Konkurrenzdenken sowie die ständigen Vergleiche mit dem Gegenüber erlöschen dabei gänzlich (vgl. S. 139 ff.).

2.1.2 Salutogenese – Die Entstehung der Gesundheit

Analog zu der Positiven Psychologie wurde der Ansatz des Feel Good Managements von der Salutogenese-Forschung ebenfalls intensiv beeinflusst (vgl. Berufsverband Feel Good Management 2015, o.S.).

„Gesundheitsförderung umfasst alle Maßnahmen, die auf eine Veränderung und Förderung des Gesundheitsverhaltens und der Lebensbedingungen der Bevölkerung abzielen.“ (Köppel 2003, S. 15) Sie bezwecken es, jedes Individuum in seiner Entwicklung zu begleiten und den nötigen Raum zur Weiterentwicklung zur Verfügung zu stellen. Eigenständigkeit und das Wohlbefinden eines jeden Menschen stehen diesbezüglich im Mittelpunkt (vgl. Köppel 2003, S. 15 f.). Die gezielte Untersuchung und Förderung der menschlichen Gesundheitsreserven in allen gesellschaftlichen Bereichen werden als Förderung der Gesundheit deklariert. Primären Stellenwert hat dabei die Zurückweisung von Gefahren und die Annahme präventiver Einflüsse (vgl. Schwartz 2000, S. 141 f. zit. nach Köppel 2003, S. 16). Zusammengefasst bildet dies den Ausgangspunkt für den Ansatz der Salutogenese (vgl. Köppel 2003, S. 16). Schöpfer des Salutogenese-Konzeptes ist der aus Amerika stammende Aaron Antonovsky. Er wurde 1923 in den USA, in Brooklyn geboren, studierte Geschichte und Wirtschaft an der Yale University und wanderte im Jahre 1960 nach Israel, Jerusalem aus. Dort forschte er im Bereich der Sozialforschung und engagierte sich im medizinischen Bereich der Ben-Gurion-Universität (vgl. Jork 2003, S. 17). Aaron Antonovsky untersuchte gezielt die Verbindung zwischen Gesundheit, Stresslehre und Krankheit (vgl. Lorenz 2016, S. 19). Er konzentriere sich primär auf die Kernthesis, wie ein Individuum es trotz immensem Stress und Beeinträchtigungsfaktoren schafft, nicht zu erkranken (vgl. Kadisch 2017, S. 119). Konträr zu der lang vertretenen Meinung, dass charakteristische Anspannungsfaktoren den Stress verursachen, bildete sich im Zuge dessen eine Maßnahme, die belegte, dass sich die oben angesprochenen Anspannungsfaktoren für die Gesundheit nicht zwingend bedrohlich darstellen. In Antonovskys Augen hat eine stressgeprägte Situation vielmehr physische als auch psychische Auswirkungen (vgl. Lorenz 2016, S. 19).

Der beachtlichste Terminus der Salutogenese ist das Kohärenzgefühl (vgl. Jork; 2003, S. 18). Objekte des beschriebenen Ansatzes sind nicht nur die Pathogenese¹³, sondern gleichermaßen auch die Salutogenese¹⁴ (vgl. Peseschkian 2003, S. 13). „Das Kohärenzgefühl¹⁵ setzt sich aus den drei Komponenten Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit zusammen.“ (Köppel 2003, S. 18) Die Verstehbarkeit meint in diesem Kontext die Kompetenz, Botschaften aufzunehmen, zu sortieren und konstruktiv zu verwirklichen. Handhabbarkeit stellt die vorhandene Fähigkeit des Individuums dar, die zur realitätsnahen Achtsamkeit der Eigenverantwortlichkeit dient. Entscheidend an dieser Stelle ist das Selbstbild, das positiv oder negativ geformt sein kann. Ist das Selbstbild positiv geprägt, zeigt der Mensch eine eindeutige Zielstrebigkeit, mit der er Hindernisse überwindet und Konflikte zu bewältigen versucht. Ist das Selbstbild stattdessen negativ behaftet, äußert sich dies in dem Umstand, dass sich das Individuum in eine negative Rolle bringt, in die es durch eine höhere Fügung hineingeraten ist. Als dritter Bestandteil gilt die Sinnhaftigkeit. Diese definiert den affektiv, gefühlsbestimmten Stellenwert und die Frage, warum es sich lohnt, Energie für eine bestimmte Sache aufzubringen oder eben nicht. Dabei spielen die Werte und Normen der Person eine entscheidende Rolle. Das Kohärenzgefühl veranschaulicht – zusammenfassend formuliert – eine stete, kraftvolle Emotion des Glaubens an sich Selbst und sein Dasein, wie auch das Vertrauen in das eigene Agieren und Bezwingen existenter Hürden. Das Konzept der Salutogenese verfolgt die Wahrheit, dass ein Mensch mit einer ausgeprägteren Kohärenz eine Neigung zur Gesundheit aufweist. Vergleichbar mit der Resilienz (siehe auch Kapitel 2.1.3 Resilienz) prägt sich die Kohärenzfähigkeit schon von jüngsten Kindertagen an und ist durch eine gefestigte emotionale Bindung beeinflusst. Dabei sind sowohl die positiven Erlebnisse als auch die kulturellen Eindrücke relevant. Hat der Mensch die Endphase des Jungendalters überschritten, ist die Fähigkeit der Kohärenz kaum noch zu verändern (vgl. Köppel 2003, S. 18). Salutogenese, im – auf ein Unternehmen – übertragenen Sinne, setzt zwei bedeutungsvolle Punkte fest. So ist es von erheblicher Bedeutung, inwieweit die Kohärenzfähigkeit der Führungskraft ins Positive ausgeprägt ist. Ferner ist es für eine Organisation von entscheidender Bedeutsamkeit, auf welche Weise die Führungskraft ihren Mitarbeitern durch eine klare Interaktion Kohärenz vermittelt. Das Team hat die Möglichkeit, durch eine partizipative Unternehmenskultur, die an die eigenen Werte und Stärken angelehnt ist, eine Zufriedenheit als auch eine damit verbundene positive Bilanz zu erreichen. Der Miteinbezug in die – für die Organisation – bedeutsamen Fragen stärkt außerdem die Würde des Menschen als auch die Verbindung zum Unternehmen (vgl. Kadisch 2017, S. 120).

Die Verfasserin der Ausarbeitung fasst zusammen, dass es für einen Feel Good Manager für die Umsetzung seiner Arbeit und die Einführung differenter, an der Unternehmenskultur angelehnter Impulse, von erheblicher Bedeutung ist, inwieweit die in der Organisation fungierenden Akteure fähig sind, mit problematischen Situationen umzugehen. Besonders im Bereich der elementaren Pädagogik ist eine doppelte Bedeutsamkeit des positiv geprägten Selbstbildes des gesamten Teams vonnöten. Der Feel Good Manager hat konsequenterweise – neben der Aufdeckung von Lösungsfindungsansätzen und dem Umgang mit komplexen Situationen – die Aufgabe, die pädagogischen Fachkräfte im Bereich der Kohärenzfertigkeit derart zu schulen, dass sie als Vorbild im Alltag fungieren.

2.1.3 Resilienz

Die Resilienz ist der dritte Teil, der in den Berufszweig des Feel Good Managers einwirkt. Ein fehlendes Selbstbewusstsein sowie Selbstvertrauen und der Umgang mit anspruchsvollen Situationen, so die Autorin dieser Ausarbeitung, stellt Sozialpädagogen immer wieder vor Herausforderungen. Kollegen wirken diesbezüglich häufig demotiviert und antriebslos. Sie verbalisieren im Alltagsgeschehen fehlenden Rückhalt durch ihre Leitung (vgl. Interview 2018, Z. 173–175)¹⁶.

Resilienz ¹⁷ bezeichnet die psychische Widerstandsfähigkeit eines Menschen. Diese wird in den Bereichen des Mikrobereiches und des Makrobereiches unterteilt. Der Mikrobereich umfasst die sogenannten protektiven Faktoren. Diese beinhalten all jene Eigenschaften, die psychische Auffälligkeiten verringern – darunter zählen unter anderem eine beständige gefühlsbehaftete Verbindung zu einer konsequenten Bezugsperson, eine für das Kind weitgehend gleichbleibende, transparente Haltung des Erwachsenen gegenüber dem Kind, die Mitgestaltung in Alltagssituationen, ein angemessenes Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl, die Fähigkeit der Problemlösung und die damit einhergehende Fähigkeit, mit Protesten fertig zu werden und eine ausgeprägte Fantasie, die in den Kindern Hoffnung aufleben lässt, Dinge aus einem bestimmten Grund zu tun und im Zuge dessen ein angemessenes Ergebnis zu ermöglichen (vgl. Frick 2003, S. 7 f.). Der Makrobereich umfasst grundlegende Rechte des Kindes, die unter anderem die Wesenseinheit des Menschen, den sozialen Schutz, die Konfessionsfreiheit und das Recht auf Bildung beinhalten (vgl. UNICEF 1989, o.S. zit. nach Frick 2003, S. 8). Dabei ist eine präzise Übereinstimmung zwischen sicher-gefestigten und resilienten Kindern zu erkennen. So lässt sich bestimmen, dass die in der Kindheit aufgebaute Resilienz eine entscheidende Kraft für die weitere Entwicklung generiert und Personen emotionale, schwierige Situationen mit größerer Stärke zu bewältigen in der Lage sind. Negativen Einfluss auf die Resilienz-Entwicklung der Kinder können langanhaltende Trennungsphasen oder Konflikte zwischen den Bezugspersonen sein. Auch ein Todesfall einer emotional nahestehenden Person kann die Resilienz-Entwicklung negativ beeinflussen. Überdies können Vergewaltigungen oder chronische Krankheiten sowie Süchte der Erziehungsberechtigten negative Einwirkungen auf die Resilienz haben. Ferner sind die etwaigen Erziehungsstile der Eltern von Bedeutung. So gilt es als gleichermaßen negativ, wenn die Eltern zu autoritär oder dem Schützling gegenüber konsequent permissiv reagieren – sprich, ihm alles erlauben und keine Konsequenzen folgen lassen. Treffen mehrere der zuvor erwähnten negativen Faktoren aufeinander, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass das betroffene Kind ein psychisch auffälliges Verhalten aufweisen wird (vgl. Frick 2003, S. 10 f.).

Die in der Kindheit geformte Resilienz kann sich bis in das Erwachsenenalter bemerkbar machen. So wird in Unternehmen von einer bestehenden oder nicht bestehenden Resilienz der Mitarbeiter oder der Führungskräfte gesprochen. Diese beinhaltet Eigenschaften wie eine positive und tatsächliche Handhabung mit komplexen Aufgabenstellungen und die Einsatzfähigkeit, auch in komplexen Situationen und mit Rückschlägen professionell umgehen zu können. Der steigende Druck für Unternehmen und die damit einhergehende rasante Veränderung zwingt Organisationen dazu, schnell und anpassungsfähig zu agieren und sich zügig an neue Situationen anzupassen. Um diesem Druck Stand halten zu können und nach der oben beschrieben Phase der Anspannung erneut zu entspannen, bedarf es einer gut ausgeprägten Resilienz des Unternehmens und somit eines jeden Teammitgliedes. Organisationen haben die Möglichkeit, an professionellen Resilienz-Trainings teilzunehmen. Dort können sie sich über ihre positiven Charaktereigenschaften reflektieren und lernen, mit Belastung professionell umzugehen. Sicherheit und Vertrauen sind in der gegenwärtigen Zeit nur schwer aufzubauen. Daher sind vor allem Führungspositionen in der Pflicht, Resilienz aufzubauen und den Mitarbeitern diese als Vorbild und durch gezielte Übungseinheiten zu vermitteln. In verschiedenen Lebensphasen kann die Standhaftigkeit des Menschen variieren. Die Resilienz hängt dabei von den äußeren Einflüssen und dem eigenen Selbstwertgefühl ab. So bedingen die eigene Persönlichkeit und die Umwelt des Menschen seine Entwicklung (vgl. Kadisch 2017, S. 39–42). Es kann folglich resümiert werden, dass „ein starkes seelisches und geistiges Immunsystem hilft, die Anforderungen des Berufs- und Privatlebens gut zu bewältigen.“ (Fetka; Tomaschitz 2017, S. 174) Angelehnt an das Aufgabenfeld des Feel Good Managers ist die Übertragung des Aufbaus der Resilienz – einhergehend mit der Aufdeckung der eigenen Stärken und der Bildung von Vertrauen – eindeutig dem Feel Good Manager zuzuordnen.

2.1 Ziel des Feel Good Managements

„Das Ziel des Feel Good Managements ist ein Unternehmen, in dem Menschen gern arbeiten.“ (Lange, 2019b, S. 7) Es ist – konträr zu seiner Aufgabenstellung – (siehe auch Kapitel 2 Feel Gool Management – Begriffsdefinition) präzise formuliert und eingegrenzt. Das Feel Good Management intendiert, alle vorhandenen Ressourcen im Unternehmen nachhaltig zu sichern, neues, qualifiziertes Fachpersonal anzuwerben und die Unternehmenskultur mit dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung zu optimieren. Dieses Ziel gibt dem Mitarbeiter das Gefühl von Ansehen und einer positiven Wahrnehmung. So werden die Vorhaben des sparsamen Umgangs mit Ressourcen und einer steigenden Leistungsfähigkeit im Unternehmen begünstigt (vgl. INIFA Initiative Fachkräfte 2015, o.S.). Es geht zudem darum, nicht nur den ökonomischen Aspekt zu betrachten, sondern gleichermaßen den Mitarbeiter mit seinen Wünschen, Gefühlen und Bedürfnissen wahrzunehmen und anzuhören (vgl. Lange 2019b, S. 7). Dazu bedarf es einer erheblichen Empathie-Fähigkeit, einem aufrichtigen Verhalten gegenüber den Angestellten, einer bestehenden Lebensenergie der einzelnen Personen in der Organisation und der Einbindung aller Teammitglieder (vgl. Gesing; Weber 2017, S.31 ff. zit. nach Lange 2019b, S. 7). Es ist in diesem Kontext von beträchtlicher Bedeutsamkeit, die Mitarbeiter in Entscheidungen und Veränderungen miteinzubinden, da so nicht nur die angesprochene Ressource genutzt wird, sondern dem Mitarbeiter eine gewisse Wertschätzung entgegengebracht wird. Obendrein ist es elementar, eine Auswahl an Artikulationsmöglichkeiten anzubieten, die zu jeder Zeit genutzt werden können, um Ideen, Verbesserungen und Inspirationen durch die Mitarbeiter zu erhalten. Dabei sollten alle Hierarchiestufen die Möglichkeit haben, angehört zu werden. So kann das Unternehmen auf dem Wettbewerbsmarkt standhalten und durch ein flexibles und situationsangemessenes Agieren den Erfolg des Unternehmens nachhaltig aufbessern. Zum Abschluss ist es von Bedeutung, dass das Unternehmen stets das Ziel verfolgt, als Einheit zu denken. Dabei ist darauf zu achten, dass sich einzelne Personen oder Abteilungen nicht isolieren. So sollte beachtet werden, dass eine Veränderung in einem Bereich in einer Vielzahl der Fälle ebenfalls eine Veränderung in differenten Bereichen oder in einer anderen Abteilung bewirken kann. Einem Angestellten das Gefühl zu geben, gerne arbeiten zu gehen und mit Engagement und Gewissenhaftigkeit seinen Job zu erledigen, hat nachhaltige Konsequenzen. So ist festzuhalten, dass die Rate der Fehlzeit bedingt psychischer und physischer Erkrankungen sinkt und die Motivation des Mitarbeiters (siehe auch Kapitel 2.2.1.2 Erfolgreiche Organisationen) entscheidend steigt (vgl. Lange 2019b, S. 7 f.). Ein ausgeprägtes Wir-Gefühl in der Organisation ermöglicht den Mitarbeitern eine zusagende Verbindung zum Unternehmen, was ein loyales Auftreten der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen zur Folge hat. Dadurch fungieren sie als Aushängeschilder nach außen und Kunden werden gelockt (vgl. Nerdinger et. al. 2014, S. 79 f. zit. nach Lange 2019b, S. 8). Es ist von immenser Bedeutung, Feel Good Management nicht nur zur Steigerung der Produktivität anzuwenden, denn so könnte der Feel Good Manager kann von den Angestellten falsch wahrgenommen werden. Im Zuge dessen würden negative Konsequenz resultieren, da die Mitarbeiter dem Feel Good Manager kein Vertrauen entgegenbringen würden. Im Unternehmen steht der Mitarbeiter mit all seinen Bedürfnissen und Wüschen im Mittelpunkt. Die Produktivitätssteigerung ist an dieser Stelle lediglich ein Resultat des erreichten Ziels. Daher lässt sich sagen, dass die oben beschriebenen Aufgaben nicht allein durch den Feel Good Manager ausgeführt werden können. Es ist eine reine Zielformulierung zur Mitarbeiterführung (vgl. Lange, 2019b, S. 8). Da der Feel Good Manager nicht als Unternehmensführung fungiert, fallen die Ausführung strategischer Aufgaben aus seinem Aufgabenbereich. Daraus resultiert der Vorteil, dass sich der Feel Good Manager mit den auf ihn konzentrierenden Aufgabenstellungen gezielt beschäftigen kann. Dies ist von besonderer Bedeutung, da die Bedeutsamkeit dieser Aufgabe auf diese Weise deutlich wird und nicht in Vergessenheit geraten kann (vgl. Bertram 2015, S. 16–21 zit. nach Lange 2019b, S. 9).

2.1.3 Was macht eine gute Teamarbeit aus – am Beispiel einer sozialpädagogischen Einrichtung?

Das Funktionieren der Arbeit in einer sozialpädagogischen Institution ist von der Zusammenarbeit der einzelnen Fachkräfte abhängig. Unterschiedliche Charaktere besitzen unterschiedliche Auffassungen von einem gut funktionierenden Team. Die Zufriedenheit im Großteam geht mit der Akzeptanz und dem respektvollen Umgang jedes einzelnen einher. Anerkennung, Wertschätzung und das Einräumen von Freiheiten im pädagogischen Alltag sind allesamt Faktoren, die die grundlegende Zufriedenheit beeinflussen. Die Nutzung der vorhandenen Ressourcen ist ein bedeutsames Mittel, die Ziele im Team erreichen zu können. Hierbei werden Stärken und Schwächen – sowohl fachlich als auch charakteristisch – genutzt – dabei ist eine effiziente und zielgerichtete Arbeit möglich. Prägnante Faktoren der Zufriedenheit im Team sind eine gelungene Kommunikation, eine an das Unternehmen und die Mitarbeiter angepasste Organisation und ein angemessener Umgang mit Konfliktsituationen. All diese Merkmale sind im Aufgabenprofil des Feel Good Managers wiederzufinden. Die genannten Faktoren sollen nachfolgend näher erläutert werden.

2.1.3.1 Gelungene Kommunikation

Die Kommunikation ist ein essentielles Werkzeug für funktionierende Teamarbeit. „Sowohl verbal als auch nonverbal, bewusst oder unbewusst geben Personen weiter, was sie meinen, denken oder fühlen bzw. nehmen Informationen aus ihrer Umwelt wahr.“ (Traut-Mattausch; Frey 2011, S. 162) In der täglichen Routine wird deutlich, dass Kommunikation zwar angewandt wird, der fachliche Hintergrund den einzelnen Akteuren jedoch unbekannt ist (vgl. Weber; Herrmann 2003, S. 11). Kommunikation ist von persönlichen Beweggründen und der Motivation des Senders geprägt. So lässt sich durch den interaktiven Austausch untereinander schnell feststellen, welches Motiv sich hinter dem Kontaktaufbau verbirgt (vgl. Lüscher 1988, S. 15). Eine Interaktion findet auch nonverbal statt. Sie stärkt die verbale Aussage positiv oder negativ. So wird deutlich, dass „…Mimik (Gesichtsausdruck), Blickkontakt, Gestik, Klang der Stimme, Körperhaltung und -bewegung, Verwendung von Berührung und räumliche Distanz…“ (Traut-Mattausch; Frey 2011, S. 164 f.) eine elementare Rolle in der Interaktion spielen. Nonverbale Kommunikation kann unserem Gegenüber die eigene Gefühlslage näherbringen. Dies lässt sich über die Körpersprache mitteilen und fällt unter die Kategorie der emotionalen Kommunikation. Zudem besteht durch die emotionale Kommunikation die Option, anhand der Körperbewegung und der Körperberührung zu ermitteln, wie die Selbstsicherheit unseres Gegenübers ist. Diese Reaktion kann die Interaktion einschränken (vgl. Lüscher 1988, S. 15 f.). Auch situative Beeinflussungen positiver wie auch negativer Situationen können die Kommunikation beeinflussen. Die interpersonelle Kommunikation hat im Alltäglichen einen hohen Stellenwert, da sie maßgeblich zum Erreichen gesteckter Persönlichkeits- und/ oder Gruppenziele notwendig ist, die wiederum die Zufriedenheit der Mitarbeiter aktiv beeinflussen können. Wird die Kommunikation in Bezug auf das gesamte Team betrachtet, lässt sich festhalten, dass ein klarer Unterschied zwischen Klein- und Großgruppen besteht. Beide identifizieren sich anhand der Größe, so besitzt eine Kleingruppe nicht mehr als 7 Mitglieder, eine Großgruppe mindestens 8 Mitglieder. Bei einer Kleingruppe ist eine funktionierende Kommunikation leicht umsetzbar (vgl. Pesch; Sommerfeld 2002, S. 80 ff.). Die Kommunikation wird als „…direkt und persönlich…“ (Pesch; Sommerfeld 2002, S. 80) beschrieben. Im Gegensatz zu einer Großgruppe „[müssen] …Berufliches und Privates nicht streng getrennt werden...“ (Pesch; Sommerfeld 2002, S. 80). In einer Großgruppe hingegen fühlen sich die einzelnen Mitglieder häufig unwohl. Sie haben keine Chance, einen angemessenen Kontakt zu allen Mitarbeitern zu führen, was sie dazu zwingt, sich zu entscheiden, mit wem sie welche Form des Kontaktes halten wollen. Häufig berichten Kollegen von unbefriedigenden Situationen Dritter, „da merkt man schon, da läuft keine Kommunikation“ (Interview 2018, Z. 121–122).¹⁸ Es gelingt nicht jedem, einen adäquaten Kontakt zu allen Mitarbeitern aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Im Zuge dessen können Kommunikationsschwierigkeiten auftreten. Folglich ist eine Leitung an dieser Stelle unabdingbar, um Rahmenbedingungen im Team zu klären (vgl. Pesch; Sommerfeld 2002, S. 81 f.).

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

² Feel Good Management wird mit den Buchstaben FGM abgekürzt (vgl. prosoft 2019, o.S.).

³ Dr. Jessica Lange ist freiberufliche Beraterin und Trainerin sowie Couch und Autorin. Sie veröffentlichte im Jahre 2013 ihre Internetplattform WERTEmanagement, mit der sie bundesweit, primär mittelständische Unternehmen in unterschiedlichen Branchen betreut. Zuvor agierte sie als Angestellte mit Themen des Werte-/ und Risikomanagements und des Compliance. Fr. Dr. Jessica Lange fungiert an der FOM Hamburg als Professorin in Forschung und Lehre (vgl. WERTEmanagement 2019, o.S.).

⁴ Die Arbeitswelt 4.0 beschreibt den digitalen Wandel (vgl. Linder 2017, o.S.).

⁵ Der von Ingrid Kadisch und Bernhard Engl in Bremen gegründete Verband besteht seit 2015. Abgekürzt wird er mit den Buchstaben BFGM (vgl. Berufsverband Feel Good Management 2015, o.S.) „Der Berufsverband verbindet als Plattform vielfältige Konzepte und Methoden von Menschen, die das Wohl des Einzelnen in einer sich verändernden Arbeitswelt betonen. (…) Der BFGM setzt sich für den Erhalt und die Weiterentwicklung von Qualitätsstandards für Konzepte des Feel Good Managements ein.“ (Berufsverband Feel Good Management 2015, o.S.)

⁶ Der US-amerikanische Psychologe Clayer P. Alderfer entwickelte die ERG-Theorie. Er ist als einer der Kritiker der Meinung, dass sich die einzelnen Stufen der Bedürfnispyramide nach Maslow akzidentiell verändern können. Er verkleinerte die von Maslow zusammengetragenen Bedürfnisse auf folgende drei: die Grundbedürfnisse wie Sicherheit und finanzielle Stabilität (Existence), die sozialen Bedürfnisse wie Achtung und Wertschätzung gegenüber den Mitmenschen (Relatedness) und die Entfaltungsbedürfnisse wie Wachstum und Selbstverwirklichung (Growth). Zudem formulierte Alderfer vier Thesen zur Motivation. Darunter die Frustrationshypothese, die Frustrations-Regressions-These, die Befriedigungs-Progressions-These und die Frustrations-Progressions-Hypothese (vgl. zenajozika o.J., o.S.)

⁷ Der Verhaltens-/ und Sozialpsychologe McClelland entwickelte eine Motivationstheorie, die sich auf drei bedeutsame Motive konzentriert. Diese sind Leistungsmotive, Machtmotive und Anschlussmotive. Jene Motive sind ausschlaggebend für Motivation und Verhalten am Arbeitsplatz (vgl. WPGS o.J.a, o.S.).

⁸ „Das SCARF-Modell basiert auf dem Prinzip, dass das menschliche Gehirn danach strebt, Bedrohungen zu minimieren und Belohnungen zu maximieren. Das Verhalten von Mitarbeitern ist darauf ausgerichtet, Situationen aufzusuchen, die sie als positiv bewerten (Belohnung) und Situationen zu vermeiden, die sie als negativ empfinden (Bedrohung).“ (Ghadiri, Argang 2018, o.S.)

⁹ „GOODplace ... ist Vorreiter einer zertifizierten Fachausbildung für Feel Good Management.“ (GOODplace o.J., o.S.)

¹⁰ Das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation wurde 1949 gegründet und ist eine Institution zur „(…) Förderung … [angewandter] Forschung … um die hiesige Wirtschaft neu aufzubauen. Heute ist sie Europas größte Organisation für angewandte Forschung.“ (Fraunhofer 2019, o.S.)

¹¹ Der Begriff American Psychological Association wird mit den Buchstaben APA abgekürzt (vgl. Tomoff 2018, S. 4). Die Autorin dieser Ausarbeitung übersetzt amerikanisch-psychologische Gesellschaft.

¹² Barbara Fredrickson ist „Professorin für Psychologie an der Universityof North Carolina in Chapel Hill, [sie ist]U.S. Präsidentin der Internationalen Assoziation für Positive Psychologie (IPPA).“ (DGPP o.J., o.S.)

¹³ Pathogenese wird definiert durch „(…) krankhafte Erscheinungen, Konflikte, Defizite und Leiden (…). (Peseschkian 2003, S. 13)

¹⁴ Salutogenese wird definiert durch „(…) Freuden, Fähigkeiten, Ressourcen und Möglichkeiten (…). (Peseschkian 2003, S. 13)

¹⁵ Kohärenzgefühl heißt im Englischen SOC, was ausgeschrieben „sense of coherence“ (…) [bedeutet]. (Jork; 2003, S. 18)

¹⁶ Diese Aussage ist aus einer Studie der Autorin im Rahmen des Moduls Wissenschaftliches Arbeiten. (siehe Anhang)

¹⁷ „Der Begriff Resilienz wurde zuerst über eine Studie der amerikanischen Entwicklungspsychologin Emmy E. Werner und ihrem Team bekannt. Sie verfolgten [über] 40 Jahre … [hinweg] die Entwicklungsverläufe von fast 700 Kindern, die 1955 auf der Hawaii-Insel Kauai geboren wurden.“ (Fetka; Tomaschitz 2017, S. 173 f.)

¹⁸ Diese Aussage ist aus einer Studie der Autorin im Rahmen des Moduls Wissenschaftliches Arbeiten. (siehe Anhang)