Outsourcing im IT-Bereich. Möglichkeiten und Umsetzung in der fiktiven UNI AG


Hausarbeit, 2019

20 Seiten, Note: 2,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Outsourcing
2.1 Chancen und Risiken
2.2 Dimensionen des Outsourcings

3 IT-Outsourcing

4 IT-Outsourcing bei der UNI AG
4.1 Anwendung der Outsourcing-Dimensionen auf die UNI AG
4.2 Ergebnis des Outsourcings für die UNI AG

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Outsourcing Dimensionen

1 Einleitung

Outsourcing ist und bleibt eine beliebte Möglichkeit für Unternehmen Arbeit ins günstigere Ausland abzugeben. Die Unternehmen stehen dabei aber auch immer vor offenen Fragen und Herausforderungen, wenn der Entschluss gefasst wurde outzusourcen. Welche Möglichkeiten hat das Unternehmen? Wie viel der Arbeit soll ausgelagert werden? In welches Land wird am besten ausgelagert? Dies sind nur einige wenige Fragen, die sich Unternehmen stellen müssen, um erfolgreich outsourcen zu können. Denn es gibt auch Beispiele, bei denen das Outsourcing langfristig dem Unternehmen geschadet hat. General Motors beispielsweise hat in den 1990er Jahren eine massive Outsourcing-Politik betrieben, ist jedoch damit auf lange Sicht gescheitert und schrieb im Jahr 2007 einen Verlust von 39 Milliarden Dollar. Zurückzuführen ist dies vor allem auf die aggressive Preispolitik, die General Motors bei seinen outgesourcten Lieferanten betrieben hat.1

Im Rahmen dieser Arbeit wird sowohl theoretisch auf die wichtigsten Aspekte des Outsourcings eingegangen, wie die Gründe und ausgewählte Methoden, als auch dies dann in einem praktischen Beispiel angewendet. Für diese praktische Anwendung wird die UNI AG ins Leben gerufen, ein international operierendes, mittelständisches, traditionsreiches Familienunternehmen, das seine IT-Infrastruktur outsourcen möchte.

2 Outsourcing

Der Begriff „Outsourcing“ stammt aus dem Englischen und ist ein Kunstwort, das aus den Worten „outside“, „ressource“ und „using“ zusammengesetzt wurde. Übersetzt bedeutet dies so viel, wie „die Nutzung externer Ressourcen“. Auch wenn er das erste Mal in dieser Form erst in den 1980er Jahren aufgetreten ist, so ist das Grundprinzip des Outsourcings nichts grundlegend Neues. Es handelt sich dabei um das Prinzip der Arbeitsteilung und Spezialisierung, das bereits Ende des 18. Jahrhunderts von Adam Smith beschrieben wurde.2

Outsourcing setzt voraus, dass die Prozesse nicht innerhalb des Unternehmens umverteilt werden, sondern dass dazu ein externes Unternehmen hinzugezogen wird. Eine weitere Voraussetzung, damit es sich auch um Outsourcing handelt, ist, dass die Prozesse zunächst im Unternehmen selbst vorgenommen wurden, bevor sie an das externe Unternehmen abgegeben wurden.3

Das Ziel dabei ist es, bestimmte Dienstleistungen und Produkte nicht mehr selbst herzustellen, sondern von einem externen Anbieter anfertigen zu lassen, der wirtschaftlicher agiert, als das outsourcende Unternehmen.4

2.1 Chancen und Risiken

Outsourcing birgt auch immer sowohl Chancen als auch Risiken. Im folgenden Abschnitt werden einige dieser Chancen und Risiken näher erläutert.

Chancen

Eines der am häufigsten genannten Argumente für Outsourcing war und ist der Kostenfaktor. Mittlerweile ist es jedoch nicht mehr das Wichtigste und wurde durch andere abgelöst.5 Trotzdem gilt häufig noch primär, dass durch Outsourcing vor allem Kosten eingespart werden sollen. So kann beispielweise eine bessere Kostenstruktur aufgewiesen werden, da Lohnkosten eingespart werden konnten. Die Ursache liegt meist darin, dass der externe Anbieter seine Leistungen günstiger anbietet, als es das eigene Unternehmen im Stande wäre, zu leisten.6

Bei der Betrachtung der Kostenvorteile, gehören auch Economies of Scale zu den Chancen, die sich bieten können im Rahmen des Outsourcings. Das liegt vor allem daran, dass sich Outsourcing-Unternehmen auf einen bestimmten Prozess spezialisiert haben und diesen in sehr großem Rahmen durchführen. Dadurch sind sie in der Lage, ihre Ressourcen besser zu nutzen und auch größere Lernerfolge zu erzielen, was in einer Senkung der Stückkosten resultiert.7

Darüber hinaus können mit Hilfe von Outsourcing Kosten transformiert werden. So werden aus bisher fixen Kosten durch die Herstellung im eigenen Unternehmen, variable Kosten, die nur bei Bedarf anfallen. Somit erhöht sich auch die Liquidität des Unternehmens, was wiederum Raum für Investitionen schafft.8

Outsourcing kann auch nicht-monetäre Ressourcen freigeben, die dann gezielt für wichtigere Kernprozesse verwendet werden können. Häufig können die Kosten für interne Prozesse nicht exakt beziffert werden und stellen so einen unsicheren Kostenfaktor dar. Durch das Auslagern sorgt Outsourcing in solch einem Fall für Kostentransparenz, durch die genaue Abrechnung des Outsourcing-Unternehmens für die geleisteten Tätigkeiten.9

Chancen ergeben sich nicht nur im Kostenbereich für die Unternehmen. Auch können die outsourcenden Unternehmen sich wieder verstärkt auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, indem sie unwichtigere Randprozesse an externe Dienstleister auslagern. Zu diesen Bereichen gehören vor allem IT-Prozesse oder auch Teile des Rechnungswesens oder der Auftragserfassung.10

In manchen Fällen lässt sich auch, dank der hohen Spezialisierung, Erfahrung und Qualifikation des Outsourcing-Unternehmens, ein Qualitätsvorteil erzielen.11 Dieser kann im Zusammenspiel mit einer guten vertraglichen Ausgestaltung auch zu einer Risikoreduktion für das Unternehmen führen, indem das Risiko für Ausfälle oder Verspätungen an das Outsourcing-Unternehmen übertragen wird.12

Risiken

Outsourcing bietet nicht nur Chancen. Auch die damit verbundenen Risiken sollten betrachtet werden.

Das offensichtlichste und in gewissem Maße auch kaum vermeidbare Risiko liegt in der Abhängigkeit zum Outsourcing-Unternehmen, in das die sich das outsourcende Unternehmen begibt. Denn ist eine solche Beziehung erst einmal erfolgreich etabliert, ist es sehr schwer und meist nur mit einem hohen Zeit- und Kostenaufwand möglich, diese wieder rückgängig zu machen oder zu einem anderen Dienstleister zu verlegen.13

Einhergehend mit der Abhängigkeit vom Outsourcing-Unternehmen ist der kontinuierliche und dauerhafte Know-how-Verlust. Dieses Risiko wird verstärkt durch die Schwierigkeit, dieses Know-how ins Unternehmen zurückzuholen. Solange sind auch diverse Managemententscheidungen, den outgesourcten Bereich betreffend ausgelagert und können sich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken. Besonders kritisch ist der Know-how-Verlust dann, wenn aufgrund mangelnder Vorbereitung auch ein Teil der Kernkompetenzen mit outgesourct wird.14

Nicht nur Know-how verlässt an dieser Stelle das Unternehmen. Zusätzlich dazu verlassen auch vertrauliche Informationen und Daten das Unternehmen. Somit ergeben sich zusätzliche Angriffspunkte, um Daten abzugreifen, da der Zugriff nun auch vom Outsourcing-Unternehmen aus erfolgen kann. Darüber hinaus gewinnt das Outsourcing-Unternehmen mit der Zeit Wettbewerbsvorteile gegenüber dem outsourcenden Unternehmen durch die Verarbeitung der zur Verfügung gestellten Daten.15

Auch der große Vorteil des Outsourcings, die Kostenersparnis, gilt im Vorhinein exakt zu prüfen. Denn dieser Vorteil muss nicht immer zutreffend sein. Die Transaktionskosten werden häufig unterschätzt, vor allem die ex ante (vor der Transaktion). Die Anbahnungs- und Vereinbarungskosten sind ein Faktor der Transaktionskosten, der beim Outsourcing häufig vernachlässigt wird und somit einen beträchtlichen Teil der Kosten außer Acht lässt. Hinzu kommen die ständigen Überwachungskosten, um den Service zu gewährleisten und gegebenenfalls auch Änderungskosten, wenn die Vereinbarung angepasst werden soll. All diese Kosten können dazu führen, dass trotz einer geplanten Einsparung mehr Kosten entstehen, als bisher.16

Zudem kann es, gerade beim Outsourcing in andere Sprach- oder Kulturkreise, zu Kommunikationsproblemen kommen. Diese können unbeabsichtigt auftreten aufgrund bestehender Kommunikationsbarrieren, aber auch beabsichtigt sein, da die Mitarbeiter des outsourcenden Unternehmens dem Outsourcing-Prozess meist kritisch gegenüberstehen und diesen behindern könnten. Dies kann zum einen durch Falschinformationen sein, zum anderen aber auch durch nicht weitergegebene Informationen.17

Darüber hinaus müssen sich auch die Führungskräfte umstellen, da sie Verantwortung abgeben müssen oder neue Kommunikationswege erschließen müssen. Dabei ist es jedoch die Aufgabe des outsourcenden Unternehmens genau diese Wege vorzugeben und Richtlinien festzulegen, um ein späteres Chaos zu verhindern.18

2.2 Dimensionen des Outsourcings

Aufgrund der Vielzahl an Definitionen und Ausprägungen des Begriffs „Outsourcing“ haben sich unterschiedliche Einflussfaktoren herausgebildet. Diese sind in Abbildung 1 dargestellt und werden fortan als „Dimensionen“ bezeichnet. Bei den Dimensionen handelt es sich um die Einflussfaktoren Zeit, Leistungsumfang, Ort, Unternehmenszugehörigkeit und Zahl der Leistungsersteller.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Outsourcing Dimensionen19

Jede dieser Dimensionen hat ihre eigenen Konzepte entwickelt, welche sich nicht zwangsweise ausschließen. Es kann und wird dabei durchaus zu Überschneidungen kommen. Diese unterschiedlichen Konzepte stellen die Basis für die Lösung des Outsourcing-Problems der UNI AG dar, welches später in der Arbeit thematisiert wird. Es werden jedoch nur die wichtigsten Punkte der Konzepte betrachtet, da dies ansonsten den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde. Ein verständlicher Überblick ist dennoch gewährleistet. Die für den praktischen Teil relevantesten werden zusätzlich noch einmal intensiver in diesem Teil der Arbeit beleuchtet.

Unternehmenszugehörigkeit

Die erste betrachtete Dimension ist die Unternehmenszugehörigkeit. Hierbei wird zwischen internem und externem Outsourcing unterschieden.

Externes Outsourcing

Das externe Outsourcing wird häufig als das „richtige Outsourcing“ bezeichnet. Im Rahmen des externen Outsourcings findet tatsächlich eine Auslagerung an ein anderes Unternehmen statt.20

Internes Outsourcing

Internes Outsourcing kann auch als Ausgliederung bezeichnet werden. Meist wird diese Ausgliederung mittels der Gründung eines sog. Shared Service Center durchgeführt. Shared Service Center sind eigenständige Unternehmenseinheiten, die diverse Querschnittsfunktionen übernehmen, um diese effizient den anderen Unternehmenseinheiten anzubieten und somit Kosten für das ganze Unternehmen einzusparen. Typische Funktionen, die durch Shared Service Center übernommen werden, sind standardisierbare Aufgaben, wie bspw. Buchhaltung, Einkauf oder auch der IT-Support.21

Zahl der Leistungsersteller

Bei der Zahl der Leistungsersteller wird nach 2 Arten des Outsourcings unterschieden, dem Single-Sourcing und dem Multi-Sourcing.

Single-Sourcing

Unter Single-Sourcing wird das Auslagern an nur ein Outsourcing-Unternehmen verstanden. Damit begibt sich das outsourcende Unternehmen in eine Abhängigkeit zum Partner.22

Multi-Sourcing

Das Multi-Sourcing setzt auf Spezialisierung. Dabei werden die einzelnen Tätigkeiten nicht zwangsweise an ein Unternehmen ausgelagert, sondern immer an das, das die Tätigkeit am besten durchführt. Somit kann es zu diversen Outsourcing-Partnern kommen.23

Zeit

Die Dimension Zeit kann etwas irreführend sein. Hierbei geht es weniger darum, dass das Outsourcing von vornherein nur auf einen bestimmten Zeitraum ausgelegt ist. Vielmehr werden hier outgesourcte Tätigkeiten ins Unternehmen zurückgeholt oder neu im Unternehmen eingeführt.

Insourcing

Das Insourcing ist das neue Einführen von bisher outgesourcten Tätigkeiten im Unternehmen.24

Backsourcing

Hierbei werden vormals outgesourcte Tätigkeiten zurück ins Unternehmen geholt. Das heißt, das Unternehmen hat diese Tätigkeiten bereits selbst durchgeführt, bevor diese outgesourct wurden. Nun werden diese werden diese auch wieder vom Unternehmen durchgeführt.25

Ort

Die vierte Dimension ist die des Ortes, bzw. Standortes. Der Standort des Outsourcing-Unternehmens ist hier das unterscheidende Merkmal zwischen Offshoring und Nearshoring.

Offshoring

Oft wird unter Offshoring das Outsourcing in Niedriglohnländer verstanden. Allerdings handelt es sich bei Offshoring nicht immer zwangsweise um Outsourcing. Vielmehr wird auch die Gründung eigener Niederlassungen in Niedriglohnländern als Offshoring bezeichnet. Daher wird oft auch der Begriff „Offshore-Outsourcing“ verwendet, um den Outsourcing Charakter in Offshore-Regionen zu unterstreichen. Offshore-Regionen sind Regionen, die weiter entfernt vom Heimatland liegen, als die direkten Nachbarländer.26

Nearshoring

Der Unterschied bei Nearshoring im Vergleich zum Offshoring liegt darin, dass das Outsourcing in direkte Nachbarländer geschieht. So bleiben kurze Wege, die gleiche Zeitzone und bessere Kommunikationsmöglichkeiten bestehen.27

[...]


1 Vgl. Jung (18.05.2009).

2 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S.15f.

3 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S.15.

4 Vgl. Söbbing u.a. (2015), S.21.

5 Vgl. Oshri u.a. (2009), S.15.

6 Vgl. Ortner (2015), S.25.

7 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S.19f.

8 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S.20.

9 Vgl. Ortner (2015), S.25.

10 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S.21.

11 Vgl. Oppenauer (2007), S.36f.

12 Vgl. Brown/Wilson (2005), S.47.

13 Vgl. Vagadia (2012), S.140f.

14 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S.23.

15 Vgl. Ortner (2015), S.27.

16 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S.24f.

17 Vgl. Vagadia (2012), S.140.

18 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S.25.

19 Eigene Darstellung nach Hermes/Schwarz (2005), S.26.

20 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S.29.

21 Vgl. Pérez (2009), S.25f.

22 Vgl. Talgeri (2010), S.29.

23 Vgl. Hermes/Schwarz (2005),S.33.

24 Vgl. Hermes/Schwarz (2005),S.32.

25 Vgl. Talgeri (2010), S.29.

26 Vgl. Hermes/Schwarz (2005),S.33.

27 Vgl. Ebert (2005),S.13.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Outsourcing im IT-Bereich. Möglichkeiten und Umsetzung in der fiktiven UNI AG
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
2,3
Jahr
2019
Seiten
20
Katalognummer
V502618
ISBN (eBook)
9783346042040
ISBN (Buch)
9783346042057
Sprache
Deutsch
Schlagworte
outsourcing, it-bereich, möglichkeiten, umsetzung, beispiel
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Outsourcing im IT-Bereich. Möglichkeiten und Umsetzung in der fiktiven UNI AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/502618

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