Entwicklung eines Kriterienkataloges zur Eruierung von Prozessautomatisierungspotenzialen in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einordnung der Thematik in den Gesamtkontext
1.2 Problemstellung und Herleitung der Zielsetzung
1.3 Aufbau und Methodik der Bachelorarbeit

2. Signifikante Grundlagen des Prozessmanagement
2.1 Begrifflichkeiten des Prozessmanagements
2.2 Modellierung und Implementierung von Prozessen
2.3 Herausforderungen und technologische Treiber
2.4 Compliance und Prozessmanagement
2.5 Bewertung und Leistungsmessung von Prozessen

3. Prozessautomatisierung als Optimierungsansatz
3.1 Grundlagen der Prozessautomatisierung
3.2 RPA als Ansatz zur Prozessautomatisierung
3.2.1 Technologie und Funktionsweise
3.2.2 Anwendungsbereiche
3.2.3 Nutzenpotenziale
3.2.4 Einschränkungen und Restriktionen
3.3 Bewertung des Automatisierungspotenzials einzelner Prozesse
3.3.1 Eruierung und Bewertung der Kriterien
3.3.2 Entwicklung eines Musterkataloges zur Bewertung

4. Anwendungsszenario am Beispiel zweier Prozesse
4.1 Ausgangspunkt und Auswahl geeigneter Prozesse
4.2 Ermittlung der Automatisierungsfähigkeit mithilfe des Musterkatalogs
4.3 Darstellung eines Automatisierungsszenarios
4.3.1 Vorgehensweise
4.3.1 Betrachtung der Wirtschaftlichkeit
4.3.2 Abgleich mit dem Ist-Zustand
4.3.3 Gesamteinschätzung

5. Konklusion

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstaatliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Herausforderungen und Potenziale der „VUCA-Welt“,

Abbildung 2: Aufbau Bachelorarbeit,

Abbildung 3: Klassifizierung von Prozessen,

Abbildung 4: Definitionskriterien Prozessmanagement,

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Technologie und Prozessmanagement,

Abbildung 6: Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung,

Abbildung 7: Zielfelder des Prozessmanagements,

Abbildung 8: Fünf Phasen der Prozessimplementierung,

Abbildung 9: Grundsätze eines Prozessziels,

Abbildung 10: Kreditabschluss unter Verwendung moderner Technologie,

Abbildung 11: Erfolgsfaktoren digitaler Transformation,

Abbildung 12: IT-Wirkungsbereiche der digitalen Transformation,

Abbildung 13: Prozessbewertung,

Abbildung 14: Prozesskennzahlen QZK,

Abbildung 15: Wettbewerbsfaktoren,

Abbildung 16: Automatisierungsgrad,

Abbildung 17: Arten der Prozessautomatisierung,

Abbildung 18: Substitution Softwareroboter-Mensch,

Abbildung 19: Abhängigkeit Prozesskomplexität und Erfolg RPA,

Abbildung 20: Nutzenpotenziale RPA,

Abbildung 21: Kriterien zur Prüfung des Automatisierungspotenzials,

Abbildung 22: Ergebnisse der Automatisierungsprüfung,

Abbildung 23: Prozessablauf Neukundenworkflow - Kredit,

Abbildung 24: Prozessablauf Reisekostenabrechnung,

Abbildung 25: Einführung RPA,

Abbildung 26: Auswahl RPA Software,

Abbildung 27: Vergleich der Gesamtkosten,

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: RPA Softwareanbieter,

Tabelle 2: Prozesskomplexität,

Tabelle 3: Prozessstruktur,

Tabelle 4: Technische Restriktionen,

Tabelle 5: Aufgaben- und Entscheidungskomplexität,

Tabelle 6: Prozessdynamik,

Tabelle 7: Prozessorganisation,

Tabelle 8: Standardisierungsgrad,

Tabelle 9: Digitalisierungsgrad,

Tabelle 10: Compliance-Relevanz,

Tabelle 11: Prozessziele SMART,

Tabelle 12: Vergleich der Gesamtkosten,

Tabelle 13: SWOT-Analyse,

Anlagenverzeichnis

Anhang 1 Musterkatalog,

1. Einleitung

1.1 Einordnung der Thematik in den Gesamtkontext

Die einzige Konstante des Universums, dies erkannte bereits der griechische Philosoph Heraklit um 500 vor Christus, ist die stete Veränderung. Seit jeher sieht sich die Menschheit und alle Lebensbereiche mit der fortlaufenden Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen konfrontiert. Das Prinzip, dass alles was lebt, sich auch entwickelt respektive alles was sich bewegt auch verändert, ist der Logik folgend auch auf Unternehmen und unsere heutige Volkswirtschaft übertragbar.¹

In Anlehnung an die Thematik der vorliegenden Arbeit, ist der technische Fortschritt als Ursprung diverser Veränderungen besonders hervorzuheben. Dieser fördert besonders die Entwicklung einer Volkswirtschaft und führt zur Entwicklung neuer Produkte, Produktionsverfahren und Dienstleistungen, welche versuchen, bestehende Zustände zu verbessern.² Im Zuge der aktuell stattfindenden vierten Industriellen Revolution, müssen sich Unternehmen entscheiden, wie sie mit den weitreichenden Veränderungen umgehen und wie bestehende Zustände verbessert werden können beziehungsweise ob. Bezüglich des Termini der Industrie 4.0 und dem korrespondierenden Begriff der vierten industriellen Revolution gibt es zwar keine allgemeingültige Definition,³ jedoch lässt sich der Begriff annährungsweise mit folgenden Schlagworten der Primärliteratur in Verbindung bringen: Informations- und Kommunikationstechnik, Digitalisierung, Echtzeitfähigkeit und Produktions-automatisierung.⁴ Eine mögliche Umschreibung des Begriffs der Industrie 4.0 ist die fortschreitende Verschmelzung von physischen und webbasierten Technologien zu intelligenten selbstlernenden Cyber Physical Systems, welche unter anderem eine Ausprägung in der Automatisierung der Fertigung findet („Smart Factories“).⁵ Ferner lässt sich die Industrie 4.0 in den aktuellen Gesamtkontext einer VUCA Welt eingliedern, wobei die Anfangsbuchstaben der englischen Vokabeln eine volatile, unsichere, komplexe und doppeldeutige Welt bezeichnen, die von Digitalisierung und Globalisierung geprägt ist.⁶ Ergänzend dazu lässt sich der omnipräsente Begriff Digitalisierung grundsätzlich als die Umwandlung von Schrift, Bild, Ton oder anderen analogen Signalen in ein maschinell verwertbares, binäres Abbild definieren und bildet den Ausgangspunkt für die technologische Transformation der Finanzbranche.⁷ Jedoch finden sich in Wissenschaft und Praxis vielfältige Definitionen und Ansichten über die ebenfalls gebräuchliche Terminologie der digitalen Transformation.⁸ Die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Bankgeschäft werden in Anlehnung an die vierte industrielle Revolution unter dem Oberbegriff Banking 4.0 diskutiert.⁹ Unternehmen und im Kontext dieser Arbeit speziell die Kreditinstitute und Finanzdienstleister, können den Neuerungen der Industrie 4.0 vielfältig begegnen. Infolge der Digitalisierung sowie deren potenziellen Auswirkungen auf Strategie, Prozesse und Systeme werden jedoch nur die Unternehmen, welche die Chancen ihrer Zeit nutzen und sich an geänderte Umweltbedingungen, Kundenbedürfnisse sowie technologische Gegebenheiten anpassen auf Dauer im Wettbewerb des Marktes erfolgreich agieren.¹⁰ Unternehmen können an diesen Veränderungen partizipieren, indem sie proaktiv auf neue Möglichkeiten reagieren, mögliche wertsteigernde Potenziale identifizieren und diese in Ihre Abläufe als auch Strukturen integrieren, um sich weiterzuentwickeln und die Innovationskraft im eigenen Unternehmen voran zu treiben.¹¹ Einen groben Überblick über bestehende Herausforderungen und mögliche Antworten auf die Rahmenbedingungen der VUCA Welt für Unternehmen der Finanzbranche zeigt die folgende Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Herausforderungen und Potenziale der „VUCA-Welt“¹²

Im Hintergrund der derzeit herrschenden Herausforderungen für Finanz-dienstleister und Kreditinstitute scheinen die bedarfsgerechte Nutzung der Chancen der Digitalisierung als unerlässlich um den, in diversen relevanten Fachbüchern und Berichten breit diskutierten, Gegebenheiten eines niedrigen Zinsumfeldes¹³ sowie stark voranschreitender Regulatorik in Verbindung mit vielen neuen innovativen und flexibel agierenden Marktakteuren, den FinTechs und den daraus resultierenden Folgen, erfolgreich zu begegnen.¹⁴

1.2 Problemstellung und Herleitung der Zielsetzung

Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und die daraus folgende Automatisierung bilden zusammen mit den Vorreitern künstlicher Intelligenz den State of the Art im Bereich des Prozessmanagements. Besonders innerhalb komplexer Finanzierungsprozesse bieten aktuelle technische Möglichkeiten Optimierungspotenziale, wie etwa Effizienzgewinne bei bestehenden Prozessen, verbunden mit einer Vielzahl an spezifischen Herausforderungen.¹⁵ Unternehmen, die von den Möglichkeiten und Vorteilen der Prozessautomatisierung profitieren wollen, müssen eruieren, welche Prozesse das Potenzial aufweisen, erfolgreich automatisiert zu werden. Dafür sind im Vorfeld fest definierte Kriterien notwendig, die auf alle Prozesse des Unternehmens angewandt werden können, um zu ergründen, inwieweit eine automatische Abwicklung gewährleistet werden kann und ob dies auch im Einklang mit Aufwand und Nutzen geschieht. Gegenstand und Kern dieser Arbeit bilden die miteinander verbundenen Themen Prozessmanagement und -automatisierung sowie die praxisnahe Umsetzung anhand eines zu entwickelnden Kataloges zur Einschätzung der Automatisierungsfähigkeit einzelner Prozesse. Daraus ergibt sich die zentrale Problemstellung, konsistente und universelle Kriterien zu ermitteln, anhand welcher die Automatisierungsfähigkeit einzelner Prozesse adäquat beurteilt werden kann. Im Anschluss ergibt sich die Herausforderung einer zweckmäßigen Gewichtung dieser Kriterien, in Abhängigkeit mit dem Einfluss auf die Entscheidung. Anschließend muss anhand eines Business Case beurteilt werden, ob eine mögliche Automatisierung im Vergleich zur bisherigen Ab-wicklung wirtschaftlich ist, welche Faktoren dabei zu berücksichtigen sind und ob sich mögliche Skaleneffekte generieren lassen. Im Fokus steht dabei eben-falls die kritische Würdigung möglicher Ergebnisse einer Prozess-automatisierung im Sinne einer dabei zu ergründenden Vorteilhaftigkeit gegenüber bisheriger Abwicklungsverfahren und ob eine Prozessautomatisierung die Steigerung von Effizienz und Konkurrenzfähigkeit gewährleisten kann.¹⁶

Grundlage der Bachelorarbeit ist die Darstellung aktueller technischer Möglichkeiten im Bereich des Prozessmanagements. Es soll aufgezeigt werden, welche Mehrwerte sich aus einer Prozessautomatisierung ableiten lassen und wie diese umgesetzt werden können. Dafür werden diverse Kriterien eruiert, um die Automatisierungseignung der einzelnen Prozesse zu bewerten. Ziel ist es, einen Katalog mithilfe sinnlogischer, zu ermittelnder Kriterien zu erschaffen, welcher als universelle Entscheidungshilfe bei der Fragestellung: „Weist der Prozess Automatisierungspotenzial auf?“ eingesetzt werden kann. Es gilt aufzuzeigen, in welchem Maße bisherige Abläufe zur Verbesserung bestehender Zustände neu strukturiert werden können, um das weitreichende Potenzial der Prozessautomatisierung als Anwendungsbereich der Industrie 4.0 in der Finanzdienstleistung und besonders im Prozessmanagement zu identifizieren und zu nutzen.

1.3 Aufbau und Methodik der Bachelorarbeit

Die vorliegende Arbeit unterteilt sich in die zwei Hauptthemengebiete Prozessmanagement im zweiten Kapitel und Prozessautomatisierung im dritten Kapitel. Aus dem theoretischen Fundament dieser beiden Themen ergibt sich daraus folgend im vierten Kapitel die praktische Anwendung der Erkenntnisse am Beispiel zweier Prozesse aus der Praxis. Einen groben Überblick über den Aufbau der Arbeit sowie die Einordnung der speziellen Thematik in den Gesamtkontext, zeigt die folgende Abbildung 2. Den Kern der Arbeit bildet der Musterkatalog zur Einschätzung der Automatisierungsfähigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau Bachelorarbeit

Zur Ermittlung der wichtigsten Grundlagen des Prozessmanagements wird im folgenden Kapitel zunächst aufgezeigt, was unter einem Prozess beziehungsweise Geschäftsprozess und weiteren grundlegenden Begrifflichkeiten zu verstehen ist. Es wird aufgezeigt, wie Prozesse grundsätzlich modelliert werden können und warum eine Fokussierung auf die Prozesse des Unternehmens notwendig ist.¹⁷ Weiterhin widmet sich das folgende Kapitel aktuellen technischen Einflüssen auf das Prozessmanagement im Rahmen der digitalen Transformation. In Anbetracht der zunehmenden Herausforderungen durch die Komplexität der Regulierung des Finanzsektors,¹⁸ beschäftigt sich das Kapitel außerdem mit dem Thema Compliance sowie der Bedeutung innerhalb des Prozessmanagements. Um zu ergründen, ob ein Prozess durch eine mögliche Automatisierung effizienter gestaltet werden kann, schließt das zweite Kapitel mit einem Unterabschnitt, welcher sich auf Methoden der Prozessmessung und -bewertung konzentriert.

Darauf aufbauend beschäftigt sich das dritte Kapitel mit der Prozessautomatisierung als Optimierungsansatz innerhalb des Prozess-managements. Hierzu werden zunächst die allgemeinen Grundlagen der Prozessautomatisierung aufgezeigt. Der Begriff Optimierung ist entgegen seiner originären Bedeutung (bestmöglich), als Verbesserungsansatz zu verstehen.¹⁹ Aufgrund der Heterogenität möglicher Prozessautomatisierungs-ansätze, beschränkt sich der Verfasser auf den Robotic Process Automation (RPA)-Ansatz, welcher manuelle Tätigkeiten durch sogenannte Software-roboter erlernt und automatisiert.²⁰ Dieser wird im Kapitel 3 grundlegend dargestellt. In Anbetracht der Tatsache, dass die Thematik der Prozessautomatisierung zwar nicht komplett neuartig ist, in vielen Fach-büchern jedoch noch keinen tiefgreifenden Einfluss gefunden hat, bedient sich der Verfasser weiterhin diverser digitaler Quellen führender Institutionen und Anbietern entsprechender Automatisierungslösungen, in Verbindung mit eigenen Recherchen und Erfahrungen aus der Praxis. Dazu werden Technologie und Funktionsweise schematisch erläutert, es werden Restriktionen, die einer möglichen Anwendung entgegenstehen und grundsätzliche Nutzenpotenziale und Anwendungsbereiche aufgezeigt. Der Punkt 3.3, welcher den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet, konzentriert sich auf die Bewertung der Automatisierungsfähigkeit, indem zuerst geeignete Kriterien anhand der gesammelten Erkenntnisse eruiert werden, um diese dann zu definieren und ihrem Einfluss nach zu gewichten. Als Methode zur Bewertung wird dazu ein Fragenkatalog mit Antworten und dazu versehenen Punkten pro Kriterium entwickelt, der sich aus den Ausführungen vorheriger Kapitel ableitet. Abschließend wird im letzten Punkt des Kapitel 3 der Musterkatalog aus den ermittelten Kriterien entwickelt. Dies-er Musterkatalog dient als Grundlage für das Anwendungsszenario in Kapitel 4. In Verbindung mit der Theorie der vorherigen Kapitel, werden zu Beginn zwei Prozesse aus der Praxis des Unternehmens selektiert, um diese auf ihre Automatisierungsfähigkeit hin zu untersuchen. Zur Beurteilung der Gesamt-situation befindet sich in diesem Kapitel weiterhin ein vereinfachter Business Case zur Veranschaulichung der Wirtschaftlichkeit einer möglichen Umsetz-ung der Prozessautomatisierung sowie der beispielhafte Abgleich einer automatisierten Abwicklung mit dem Ist-Zustand. Das Kapitel 4 endet mit einer allgemeinen Einschätzung des Anwendungsszenarios durch den Verfasser anhand einer SWOT Analyse. Die Überlegungen beziehen sich weiterhin auf ein Unternehmen, welches als sogenanntes Shared Service Center (SSC) innerhalb eines Bankenkonzerns neben Prozessen, die allgemeine Bank-leistungen erzeugen, weitere korrespondierende und unterstützende Dienst-leistungen mit verbessertem Ressourceneinsatz, zentral für konzern-verbundene Unternehmen, erbringt. Dies führt aufgrund einer hohen Anzahl an Prozessen von verschiedenen Unternehmen zu einem heterogenen Pro-zessportfolio und vielfältigen Ansatzpunkten der Prozess-automatisierung.²¹

2. Signifikante Grundlagen des Prozessmanagements

Das folgende Kapitel dient dazu, die wichtigsten, für die vorliegende Arbeit notwendigen Grundlagen des Prozessmanagements, welches der Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen dient, zu erläutern.²²

2.1 Begrifflichkeiten des Prozessmanagements

Das Prozessmanagement bildet die Voraussetzung für die aufbauorganisatorische Zuordnung der Aktivitätsbereiche in die Unternehmenshierarchie und stellt die Abläufe respektive Prozesse des Unternehmens in den Vordergrund.²³

Der Prozessbegriff

Im Gegensatz zu der Aufbauorganisation, welche die Gliederung der Unternehmung in Teilsysteme sowie die Zuordnung von Aufgaben zu diesen Teilsystemen beinhaltet, befasst sich die Ablauforganisation mit der Umsetzung entsprechender Aufgaben unter Koordination zeitlicher und räumlicher Aspekte der Aufgabendurchführung. Eine Aufgabe besteht dabei aus Aktivitäten, die zur Erbringung einer Leistung durchgeführt werden müssen und den Kern eines Prozesses bilden. Als Prozess lässt sich somit eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten definieren, die zur Bearbeitung relevanter betriebswirtschaftlicher Objekte notwendig sind. Sind Prozesse zur Erfüllung der Geschäftsziele nötig und auf das zentrale Geschäftsfeld ausgerichtet, wird von Geschäftsprozessen gesprochen. Eine wesentliche Eigenschaft von Geschäftsprozessen sind Schnittstellen zu den Prozessbeteiligten, wie etwa Kunden, Lieferanten und anderen internen Abteilungen.²⁴ Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess in Anbetracht vielfältiger aber inhaltlich ähnlicher Definitionen in der Fachliteratur synonym verwendet. Zur Stärkung der Gesamtheit eines Unternehmens ist demzufolge die Fokussierung auf die Prozesse notwendig. Als bedeutende Vertreter der Prozessorientierung lassen sich Nordsieck, Gaitandes, Scheer, Porter und Davenport nennen. Mit ihren Arbeiten sorgten sie dafür, dass die Thematik, über die wissenschaftliche Literatur hinaus, zunehmend in die Unternehmenspraxis Einzug fand. Die Idee der prozessorientierten Unternehmensführung wird allgemein hin mit den Begriffen Business Process Management (BPM) oder Business Process Reengineering (BPR) in Ver-bindung gebracht.²⁵ Im Zusammenhang mit dem Begriff BPR, wurde bereits in den 1990er Jahren das Innovationspotenzial aus dem Wechselwirken von Prozessen und Technologie diskutiert.²⁶ Diese Konzepte des Prozessmanagements verfolgen die effiziente und effektive Gestaltung der Prozesse, die zur Erledigung anstehender Aufgaben notwendig sind. Neben der Modellierung des Prozesses umfasst der Begriff Gestaltung auch die ständige Weiterentwicklung des Prozesses durch technische Innovationen.²⁷

Unterteilung des Prozesses

Gemäß dem von Porter erstellten Modell der Wertschöpfungskette, können die Aktivitäten des Unternehmens in primäre und unterstützende Tätigkeiten aufgeteilt werden. Diese Aufteilung bildet die Basis für die in der Fachliteratur benutzen Begrifflichkeiten des Kern- und Unterstützungsprozesses. Folglich können Prozesse in Kernprozesse, deren Aktivitäten direkte Bezüge zur Wertschöpfung aufweisen und Unterstützungsprozesse, die zur Ausführung der Kernprozesse notwendig sind, aufgeteilt werden. Letztere haben dabei keinen Bezug zur originären Leistung des Unternehmens, bilden jedoch die Voraussetzung zur Durchführung wertschöpfender Tätigkeiten.²⁸ Prozesse erzeugen demzufolge Leistungen, die in andere Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette einfließen oder absatzfähige Leistungen für Endkunden generieren.²⁹ Je nach Kontext können Prozesse weiterhin nach folgendem Schema, dargestellt in Abbildung 3, klassifiziert werden.Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Klassifizierung von Prozessen^{30 31}

Des Weiteren bilden Leistungsprozesse Aktivitäten ab, die zur Abwicklung der Geschäfte dienen und durch Steuerungsprozesse verwaltet und überwacht werden. Innerhalb der funktionalen Zuordnung lassen sich Prozesse weiterhin nach Haupt- und Teilprozessen einteilen. Letztere bilden die in einzelne Sequenzen unterteilte Gesamtheit des Hauptprozesses ab. Jedoch sind die Übergänge teilweise fließend und immer im jeweiligen Kontext zu sehen.³² Neben der rein funktionalen Unterscheidung von Prozessen, können diese außerdem nach weiteren Kriterien klassifiziert werden. Mit Blick auf die Thematik der vorliegenden Arbeit, sind besonders die grau unterlegten Klassifizierungen in der Abbildung 3 von signifikanter Bedeutung. Diese werden im Kapitel 3.4, aufgrund des tiefgreifenden Einflusses auf die Bewertung der Automatisierungsfähigkeit einzelner Prozesse weitergehend untersucht. Unabhängig vom konkreten Unternehmen, existieren innerhalb der verschiedenen Prozesse die gleichen Aktivitäten, welche je nach Geschäftsfeld unterschiedlich bezeichnet und ausgestaltet sein können, im Kern jedoch übereinstimmen. In Folge dessen werden die im Anwendungs-beispiel im Kapitel 4 untersuchten Prozesse allgemeinverbindlich dargestellt, ohne auf individuelle Gegebenheiten eines speziellen Unternehmens einzugehen, um eine generelle Anwendbarkeit des Musterkataloges zu gewährleisten. Dies ist besonders bei einem SSC von Vorteil, da das Prozessportfolio von unterschiedlichen Mandaten geprägt wird und der Katalog so unabhängig vom individuellen Arbeitgeber eingesetzt werden kann.

Bereiche

Weiterhin können die Prozessbereiche eines Unternehmens in drei Ebenen unterteilt werden. Kundenorientierte Prozesse, Organisationseinheiten und Systeme werden dem Front Office zugeordnet. Im Middle Office werden ex ante Prüfungen und ex post Kontrollen von Transaktionen übernommen und der Back Office-Bereich ist für die Abwicklung von Aufträgen zuständig. In der Praxis werden der Middle- und Back Office-Bereich häufig unter dem Begriff Marktfolge vereint.³³ Der Schwerpunkt im Kontext dieser Arbeit liegt auf dem Marktfolge Bereich, in welchem standardisierte Prozesse zur Prüfung und Geschäftsabwicklung vorherrschen. Im Gegensatz dazu sind Prozesse des Front Office, besonders solche die eine großen Anteil an menschlichen Interaktionen aufweisen, wie etwa dem Kundengespräch, nur bedingt Gegenstand dieser Arbeit.

Prozessmanagement

Prozessmanagement als Oberbegriff lässt sich des Weiteren, wie in Abbildung 4 zu sehen, durch sieben Faktoren definieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 4: Definitionskriterien Prozessmanagement³⁴

Diese Faktoren bilden die Grundlage des Prozessmanagements und sind somit bei BPR-Projekten, wie einer möglichen Prozessautomatisierung, als ausschlaggebend für den Erfolg des Projektes anzusehen. Des Weiteren ist im Prozessmanagement zwischen Effektivität und Effizienz zu unterscheiden. Die Effektivität beantwortet die Frage, welche Leistungen abgebaut werden können, ohne den Gesamtnutzen zu verringern und die Effizienz geht einher mit der Fragestellung: „Wie kann das Leistungsniveau bei geringerem Aufwand gehalten werden oder wie bei gleichem Aufwand mehr Leistung erzielt werden?“³⁵

Schnittstellen

Weiterhin gibt es innerhalb der Unternehmen verschiedene Verbindungs- beziehungsweise Trennstellen zwischen den am Prozess beteiligten Organisationseinheiten. Diese werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit als Schnittstellen definiert. Dabei existieren analoge und digitale Schnittstellen. Erstere sind manuelle, wie z. B. papierhafte Arbeitsschritte. Digitale Schnittstellen bezeichnen hingegen IT-gestützte Verbindungs- und Trennstellen. Letztere bilden eine der Grundvoraussetzungen zur automatisierten Prozessabwicklung.

Wechselwirkung von Technologie und Prozessmanagement

Im Prozessmanagement existieren als Folge technologischer verschiedene Einflüsse wie der sogenannte CRM-Ansatz, bei dem über Anwendungssysteme Informationen für operative, analytische und kooperative CRM-Prozesse zur Verfügung gestellt werden. Die über die Dauer der Kundenbeziehung gesammelten Daten werden in CRM Systemen gesammelt, was die Transparenz gewährleistet. Ebenfalls interagieren die CRM-Systeme mit anderen Anwendungssystemen innerhalb des jeweiligen Prozesses. Um die reibungslose Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen zwischen den verschiedenen Systemen zu gewährleisten, sind reibungslose Schnittstellen Übergänge eine wesentliche Voraussetzung.³⁶ Den Zusammenhang von Technologie, Strategie, Prozessmanagement und Erfolg verdeutlicht die folgende Abbildung 5. Es ist zu sehen, dass Technologie und Unternehmensstrategie gegenseitig in Wechselwirkung stehen und diese die Gestaltung des Prozessmanagements determinieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Technologie und Prozess-management³⁷

Daneben ermöglicht der Einsatz von Technologie die Anwendung von sogenannten Business Process Management Systems (BPMS) oder Workflows, welche geeignete Grundlagen und erste Ansätze der Prozessautomatisierung darstellen.³⁸

2.2 Modellierung und Implementierung von Prozessen

Nach erfolgter Herleitung der Grundlagen des Prozessmanagements sowie den wichtigsten Begrifflichkeiten, wird in diesem Abschnitt die Frage geklärt, wie Prozesse modelliert und implementiert werden können, welche Phasen sie dabei durchlaufen und wie sich das vorhandene Optimierungspotenzial der digitalen Transformation auf Prozessebene ausschöpfen lässt. Eine spätere Automatisierung der Prozesse mittels Softwareroboter kann nur so gut sein, wie die vorherige Modellierung es erlaubt. In Anbetracht dessen soll nun aufgezeigt werden, wie die Modellierung und Implementierung von Prozessen erfolgen kann und welche Erfolgsfaktoren dabei zu berücksichtigen sind. Bezugnehmend auf das Kapitel 3, dienen die folgenden Ausführungen als Grundlage für eine erfolgreiche Automatisierung. Zur transparenten Gestaltung und zur Sicherstellung der Qualität der Geschäftsprozesse sollten diese, angelehnt an die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung, den Grundsätzen ordnungsgemäßer Modellierung (GoM), welche in der folgenden Abbildung 6 visualisiert sind, entsprechen. Unabhängig vom jeweiligen Prozess gelten diese sechs Grundsätze als wesentliche Qualitätskriterien im Rahmen der Modellierung.³⁹ In Anbetracht der Komplexität herrschender Modellierungsmethoden haben sich diese Grundsätze zur Vereinfachung herausgebildet und geben an, wie ein Modell zu beschreiben ist.⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung⁴¹

Die veranschaulichten sechs Grundsätze können dabei sowohl auf einer allgemeinen Ebene betrachtet werden als auch konkretisiert für spezifische Modellierungstechniken in Form von Modellierungskonventionen. Eine Modellierungstechnik beschreibt, wie bei der Repräsentation einer Sachlage durch ein Modell vorzugehen ist. Des Weiteren sind Modellierungs-konventionen die individuell ausgestalteten Modellierungstechniken für ein Unternehmen.⁴² Herausgebildete Modellierungsstandards sind z. B. Business Process Modell and Notation (BPMN) oder die ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) unter Nutzung einer einheitlichen Modellierungssprache (Unified Modeling Language UML) auf Systemebene.⁴³ Der Einsatzzweck eines Prozessmodells kann z. B. die Organisationsdokumentation sein. Neben der Erhöhung der Transparenz bezüglich vorherrschender Prozesse bildet eine richtige, intuitiv nachvollziehbare Dokumentation der aktuellen Organisation den Grundstein späterer Optimierungsansätze. Daneben dienen Prozessmodelle der prozessorientierten Reorganisation (BPR) zur Identifikation von Schwachstellen und gewährleisten ein kontinuierliches Prozessmanagement. Dieses dient der auf Dauerhaftigkeit ausgerichteten Planung, Durchführung und Kontrolle von Prozessen.⁴⁴ Weiterhin können Prozessmodelle als Benchmark dienen, indem der Vergleich von unternehmensindividuellen Strukturen und Leistungen mit ausgewählten internen oder externen Referenzen ermöglicht wird. Dies kann den Vergleich von Prozessmodellen oder Kennzahlen wie etwa die Prozessdurchlaufzeit umfassen. Prozesskennzahlen können weiterhin als Referenzpunkte individuellen Unternehmensindikatoren gegenübergestellt werden. Etwaige Diskrepanzen können als Aufforderung für eine notwendige Reorganisation aufgefasst werden. Dafür sind verfügbare und vergleichbare Prozessmodelle notwendig.⁴⁵ Bei der Modellierung von Prozessen ist die jeweilige Struktur und der Umfang, der Unternehmensstrategie zu entnehmen. Für die Gestaltung der Prozessarchitektur empfiehlt sich der Einsatz einer sogenannten Prozesslandkarte zur strukturierten Gesamtsicht auf den Organisationablauf.⁴⁶

Prozessarchitektur bezeichnet dabei die Ordnung von Prozessen auf Basis geeigneter Gestaltungsprinzipien. Die Gestaltung der Prozessarchitektur ist insbesondere neben dem reinen Dokumentationsinstrument wesentlich für eine spätere Optimierung und Automatisierung.⁴⁷ Die Prozesslandkarte hilft als Informationsmedium zur Identifikation von Standardisierungspotenzialen und gewährt einen Überblick über das Prozessportfolio. Eine übersichtliche Prozesslandkarte hilft somit bei der Identifikation möglicher Prozesse gemäß Kapitel 4. In Anlehnung an die Gegebenheiten eines SSC kann eine Übersicht über die im Unternehmen vorherrschenden Prozesse zur Erkennung von Standardisierungspotenzialen führen. Bereits erstellte Prozesse, die zwar für verschiedene Unternehmen erbracht werden, inhaltlich aber ähnlich sind, können so harmonisiert werden.⁴⁸ Daran angelehnt bildet unter anderem der Standardisierungsgrad des jeweiligen Prozesses eines der Hauptkriterien zur Beurteilung der Automatisierungsfähigkeit. Ein komplett dokumentierter Standardprozess, der alle relevanten Schritte und Systeme vom Startereignis bis zum Endergebnis in sich vereint (End-to-End-Betrachtung) sollte somit bereits bei der Modellierung von Prozessen angestrebt werden. Im Verständnis der vorliegenden Arbeit, werden die Begrifflichkeiten Standard oder Standardisierung als die Vermeidung möglicher Variabilität definiert.⁴⁹ Für eine optimierte Kostenstruktur bildet neben der Modellierung die Implementierung von effizienten Prozessen und Strukturen eine wesentliche Grundlage. Bereits bei der Einführung eines Prozesses, sollte wie beschrieben die Standardisierung beachtet werden, um die Prozessqualität zu gewährleisten.⁵⁰ Folgende Abbildung 7 visualisiert zunächst die Zielfelder des Prozessmanagements als Grundlage der Implementierung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zielfelder des Prozessmanagements⁵¹

Das Management ist dafür verantwortlich, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) in allen Geschäftsabläufen klarzustellen. Die Qualität als weiteres Zielfeld des Prozessmanagements entscheidet über die vorher festgelegte Güte des Prozesses. Die Produktivität, die in diesem Kontext mit der Effizienz gleichgesetzt wird, soll bei gleichem Leistungsniveau (Output) zu geringen Kosten führen (Input) oder umgekehrt. Als letztes Zielfeld ist die Innovationsfähigkeit zu benennen. Ihren Beitrag liefert dieses Zielfeld dabei über einen strukturierten Innovationsprozess, der die Erneuerungsfähigkeit der Organisation gewährleisten soll sowie dafür Sorge trägt, dass getroffene Entscheidungen umgesetzt werden.⁵² Das Fundament der Prozessgestaltung bilden neben den Zielfeldern vorher definierte Unternehmensziele, aus welchen sich die Gestaltung der Prozesse ableitet. Die Verknüpfung an die Ziele ist deshalb wichtig, weil sich nur so die Erfolge der Gestaltungsphase messen lassen.⁵³ Eine weitere Basis für das erfolgreiche gestalten von Prozessen liegt in der strukturierten Definition von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten,⁵⁴ unter Verwendung sprachlicher Exaktheit.⁵⁵ Grundlage der Prozessplanung und methodischer Kern für die Implementierung von Prozessen bilden folgende, in Abbildung 8 dargestellten, fünf Phasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Fünf Phasen der Prozessimplementierung⁵⁶

In der Praxis existieren weiterhin zwei Darstellungsmethoden von Prozessen. Zum einen die ergebnisorientierte Darstellung, in welcher die Aktivitäten, Funktionen, Entscheide und andere Ergebnisse, ausgehend von einer vertikalen Abfolge von Ergebnissen, dargestellt werden.⁵⁷ Eine weitere Darstellungsform ist die stellengesteuerte Prozesskette, welche auf vertikaler Ebene die Einzelnen, am Prozess beteiligten Stellen, nach der Reihenfolge des Prozessflusses, darstellt. Auf der horizontalen Ebene werden weitere Informationen und Verantwortlichkeiten dargestellt. Aus diesen Prozessketten leiten sich direkt die jeweiligen Arbeits- und Verfahrensanweisungen ab.⁵⁸ Um bestehende Prozesse zu optimieren, müssen zunächst daran angepasste Prozessziele definiert werden, die erreicht werden sollen. Ein Prozessziel sollte folgende, in Abbildung 9 verdeutlichte, Grundsätze berücksichtigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Grundsätze eines Prozessziels⁵⁹

Bei der Optimierung der Prozesse geht es um die Verbesserung bestehender Logik respektive der Effizienz. Die Kernfrage, die sich daraus ableitet, heißt: „Werden die Prozesse richtig betrieben?“⁶⁰ Dafür müssen die Prozesse auf Kunden ausgerichtet werden, unter Prüfung auf Zeit- und Kostenfallen als Kern heutiger Optimierungsansätze.⁶¹ Grundlage für die Umsetzung dieser Ansätze, welche die Wettbewerbsfähigkeit des Instituts gewährleisten sollen, bilden technisch organisatorische Innovationen, welche an bestehenden Schwachstellen optimierend innerhalb des Prozesses eingreifen.

2.3 Herausforderungen und technologische Treiber

„Alles was digitalisiert werden kann, wird auch digitalisiert.“⁶²

Dieses Zitat von der ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von Hewlett Packard, Carly Fiorina beschreibt in trivialen Worten die Herausforderung aus stetig neuen Einflüssen, induziert durch die Digitalisierung, die mehrwertstiftenden Anwendungen zu identifizieren und zu nutzen. Es kann außerdem dahingehend interpretiert werden, dass auch in Zukunft immer weitere technologische Einflüsse auf das Prozessmanagement einwirken werden und sukzessive manuelle Tätigkeiten digitalisiert werden. Die fortschreitende Digitalisierung wird in Anlehnung daran vielfach als Bedrohung etablierter Strukturen empfunden. Gleichwohl bietet die digitale Transformation, hervorgerufen durch neue Technologien ein hohes Potenzial, um den diversen Veränderungen im Finanzdienstleistungssektors erfolgreich durch effiziente und kostenoptimierte Prozesse zu begegnen.⁶³ Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit aktuellen Herausforderungen, zeigt diese im Kontext des Prozessmanagements auf und klärt, welche Rolle technologische Einflüsse dabei spielen können. Bezugnehmend darauf, ist seit ungefähr einem halben Jahrhundert der Treiber für die Dynamik der Informationstechnologie unverändert. Als Moores Law bekannt, bezeichnet dieser Begriff die exponentiell wachsende Leistungsfähigkeit von IT-Systemen durch technologische Innovationen. Speziell bezieht sich Moores These auf das Wachstum bei elektronischen Schaltkreisen, deren Komplexität ungefähr alle 18 Monate um das doppelte steigt. Daraus wird der Verfall der Stückkosten von beispielsweise Computern um einen Faktor von zehn in der Zeit von zehn Jahren abgeleitet. Auch bei anderen IT-Hardwarekomponenten existieren teilweise noch degressivere Preisentwicklungen wie z. B. Datenspeichern. Im Zuge des cloud computing nimmt der Anteil von Hardware an der Gesamtfunktionalität und den Gesamtkosten in der IT-Infrastruktur ab. Hingegen nimmt der Leistungszuwachs des Softwareanteils durch funktionale Verbesserungen und Erweiterungen ständig zu und ermöglicht dadurch den Einsatz neuer Anwendungen und Systeme, wie zum Beispiel die Prozessautomatisierung zur Effizienzsteigerung.⁶⁴ Der omnipräsente Terminus der digitalen Transformation bildet dabei aufbauend auf Moores Law den Ausgangspunkt für aktuelle technologische Treiber im Prozessmanagement und zielt auf soziale, politische, wirtschaftliche und ökologische Umwälzungen, die aus der Vorherrschaft der Digitalisierung und Vernetzung hervorgehen, ab. Im Umfeld dieser Fähigkeit befinden sich organisatorische und technologische Treiber wie IT-Sicherheit und Datenschutz, Internet der Dinge; cloud computing, Robotik, künstliche Intelligenz und Big Data, welche im Ergebnis die gesamten Wertschöpfungsstrukturen innerhalb der Dienstleistungen verändern.⁶⁵ Zunehmende Dynamik technologischer Entwicklungen führen zu besonderen Herausforderungen. Zum Vorhalten von Wissen zum Betrieb und zur Modernisierung bestehender Systeme, muss zusätzlich Kompetenz zur Auswahl und zur Implementierung neuer Technologien aufgebaut und gehalten werden.⁶⁶. Durch die ständige Verfügbarkeit von digitalen Zugängen, ändert sich die Art und Weise, wie Kunden Informationen suchen und Geschäfte abwickeln.⁶⁷ Für Unternehmen bedeutet dies, Prozesse, welche zur Leistungserstellung notwendig sind, an die Gegebenheiten des Marktes unter Nutzung aktueller Technologien anzupassen, um sowohl dem Kunden als auch innerhalb des Prozesses Mehrwerte zu generieren. Als Beispiel dafür, wie Prozesse effizient und digital gestaltet sein können, dient die folgende Abbildung 10, in der schematisch und vereinfacht der Abschluss eines Kredites, unter Nutzung aktueller technischer Möglichkeiten, dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Kreditabschluss unter Anwendung moderner Technologie⁶⁸

Anhand der Abbildung kann aufgezeigt werden, wie unter Nutzung technologischer Möglichkeiten selbst komplexe Prozesse, wie die Inanspruchnahme einer Finanzierung vereinfacht und Compliance gerecht umgestaltet werden können. Die Verwendung technologischer Möglichkeiten zur Prozessoptimierung und –flexibilisierung bilden dabei die Basis für den zukünftigen Erfolg jedes Serviceunternehmens.⁶⁹ Innerhalb der Prozessportfolien dominieren weiterhin diverse Herausforderungen. Eine Vielzahl verschiedener Produkte und Dienstleistungen gestalten die Portfolien oftmals sehr komplex. Dies führt zu diversen Entscheidungsvariablen entlang der Prozesskette in Verbindung mit Prozess- und Medienbrüchen. Des Weiteren sind Prozesse oftmals nicht ausreichend dokumentiert, was zu verschiedenartiger Umsetzung durch die Prozessbeteiligten führt und einer Standardisierung innerhalb der Abwicklung entgegensteht. Intransparenz innerhalb der Prozessabwicklung kann weiterhin die Nachvollziehbarkeit historischer Entwicklungen erschweren. Anhand einer konsequenten End-to-End Digitalisierung können erhebliche Einspareffekte durch die digitale Transformation, besonders in Middle und Back Office Bereichen, realisiert werden.⁷⁰ Um die Potenziale digitaler Prozesslösungen zu nutzen, können folgende vier Erfolgsfaktoren, dargestellt in Abbildung 11, genannt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Erfolgsfaktoren digitaler Transformation⁷¹

Gemäß Abbildung 11 gilt es den Herausforderungen komplexer Vorgänge wie sie etwa innerhalb der gewerblichen Finanzierungen zu finden sind, durch Vereinfachung und Standardisierung von Prozessen zu begegnen. Offene Prozesse, die durch nahtlose digitale Schnittstellen gekennzeichnet sind, bilden in Verbindung mit klaren Entscheidungsregeln entlang der Prozesskette Grundvoraussetzungen der Prozessautomatisierung. Eine weitere Heraus-forderung innerhalb des Prozessmanagements ist die bedarfsgerechte Gestaltung der IT Infrastruktur, welche hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Sicherheit höchsten Anforderungen gerecht werden muss. Zur Umsetzung erforderlicher Maßnahmen, welche die Prozessoptimierung betreffen, sind heterogene, technologisch veraltete und unflexible IT-Systeme als Barrieren anzusehen. Ergebnis einer unzureichenden IT-Infrastruktur ist eine komplexe, schlecht dokumentierte Systemlandschaft mit hohen Wartungskosten und unzureichender Anpassungsfähigkeit.⁷² Dabei bedingt die Digitalisierung eine schnelle technologische Integration aktueller Treiber in die vorhandene Systemlandschaft.⁷³ Im Hintergrund einer Prozess-automatisierung nehmen technologische und organisatorische Gegebenheiten und Restriktionen somit eine besondere Stellung ein.

In folgender Abbildung 12 sind die vier Wirkungsbereiche der digitalen Transformation zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: IT-Wirkungsbereiche der digitalen Transformation⁷⁴

Grundlage, welche die Nutzung digitaler Daten und Kundenzugänge sowie innovativer Anwendungen ermöglicht, ist die leistungsgebundene Vernetzung der Beteiligten unter skalierbarer Verfügbarkeit von Rechenleistung und Speicherplatz. Mithilfe von Cloud Computing Technologien wie Software, Plattform und Infrastructure as a Service, können Unternehmen bei kalkulierbarem Aufwand einen flexiblen Zugang zu Daten und Anwendungen generieren, um agil auf Änderungen zu reagieren.⁷⁵

In Eigenentwicklung entstandene Kernbanksysteme werden vermehrt durch modulare, skalierbare und offene Systeme ersetzt. Dies ist Voraussetzung für die Standardisierung und Automatisierung von Prozessen im Front- und Back Office-Bereich. Ferner ist eine digitale Plattformstrategie zu entwickeln, die es erlaubt, kundenbezogene Apps sowie interne Anwendungen mit trivial ausgestalteten Schnittstellen an eigene Kernsysteme anzuschließen. Dabei werden vor allem Cloud Lösungen und der Einkauf von Software-dienstleistungen, bezeichnet als Software as a Service (SaaS), eine wichtige Stellung einnehmen.⁷⁶ Als Cloud Computing kann die Nutzung elektronischer Dienste verstanden werden, ohne diese lokal vorhalten zu müssen.⁷⁷ Weitere herausragende Treiber sind Big Data Anwendungen, mit welcher zur Verfügung stehende, stetig wachsende Datenvolumen mit einer hohen Bandbreite an Daten- und Formatarten digital analysiert und ausgewertet werden können. Daneben forciert das Internet der Dinge innovative Geschäftsmodelle, indem es physische und virtuelle Gegenstände verbindet und diese steuerbar macht. Darüber hinaus lassen sich mit sozialen Netzwerken unter Nutzung von Big Data Anwendungen umfassende Erfassung, Verarbeitung, Speicherung und Auswertung von gesammelten Daten unterschiedlichster Art für die verschiedensten Zwecke, allen voran für die Kundenzentriertheit realisieren.⁷⁸ Neben den digitalen Daten bedarf es außerdem intelligenten Algorithmen, welche den vorliegenden Daten einen Sinn entnehmen und diese im Unternehmen nutzbar machen.⁷⁹ Algorithmen sind Handlungsanweisungen, die eine Anzahl an Arbeitsschritten beschreiben, die zur Lösung eines Problems nötig sind.⁸⁰ Auf Grundalge von den Daten können Entscheidungsalternativen entwickelt, bewertet und umgesetzt werden. Dabei gilt, je größer die zur Verfügung stehende Datenmenge und je besser der Algorithmus konzipiert ist, desto höher ist der Mehrwert, welcher sich aus der Bewertung und Umsetzung entsprechender Entscheidungen ergibt.⁸¹ Eine weitere Anwendung ist die Nutzung eines sogenannten Chatbots zur natürlichsprachlichen Kommunikation zwischen Mensch und Computer. Der Chatbot als textbasiertes Dialogsystem nutzt dazu eine durch Big Data Anwendungen generierte Datenbank als Wissensbasis für Erkennungsmuster und darauf entwickelte Antworten. Mithilfe von weiteren Daten und deren Auswertungen kann der Chatbot über Methoden des maschinellen Lernens permanent weiterentwickelt und geschult werden. Der Trend führt zu einem persönlichen intelligenten Assistenten im Rahmen der Dialogführung und Dienstleistungsbereitstellung.⁸² Weiterhin versteht sich maschinelles Lernen als Teilgebiet der Informatik, welches Muster und Gesetzmäßigkeiten in Daten erkennt, um es für automatische Klassifizierungen und Vorhersagen zu nutzen.⁸³ Der Begriff Chatbot setzt sich aus den Vokabeln „Chat“ (Gespräch) und „Bot“ als Kurzform für Robot (Automat) zusammen. Das Wort Bot steht in der Informatik für ein größtenteils selbstständig laufendes Programm. Genau wie die im weiteren Verlauf dieser Arbeit beschriebene RPA Anwendung ist der Chatbot dabei eine Softwareanwendung, welche Dienste ohne menschliche Interaktionen erbringt. Daneben existieren weiterhin Ansätze, welche Gespräche mit dem Kunden ohne menschliche Interaktion auf der Gegenseite ermöglichen. Dies erscheint besonders bei der Anwendung von wiederkehrenden Aufgaben als vorteilhaft, da keine menschlichen Ressourcen mehr für die Beantwortung trivialer Fragen gebunden werden müssen. In Kombination mit einer automatisierten Prozesskette können sich daraus beträchtliche Effizienzvorteile ergeben.⁸⁴ Neben den genannten Technologien und Anwendungen herrschen jedoch weitere Herausforderungen innerhalb des Prozessmanagements, welche mit heutigen technischen Mitteln nur bedingt oder noch nicht darstellbar sind. Exemplarisch sei hier die natürlichsprachliche Interaktion mit dem Kunden oder die Verarbeitung von papierhaften (handgeschriebenen) Unterlagen sowie die kognitive Fähigkeit zur Bewertung von Sonderfällen genannt. An dieser Stelle sei auch die Bedeutung des Outputmanagements erwähnt. Erfolgte die ausgehende Kommunikation mit Kunden und Geschäftspartnern bislang größtenteils in Papierform, so sieht sich dieses Handlungsfeld ebenfalls mit den Gegebenheiten der digitalen Transformation konfrontiert. Proprietäre Technologien können den Ansprüchen flexibler Informationsbereitstellung nicht mehr bedarfsgerecht standhalten und sind als nicht zukunftsfähig anzusehen.⁸⁵ Besonders bei unterlagenintensiven Finanzierungsgeschäften sind papierhafte Unterlagen und deren Bearbeitung innerhalb des Prozesses als große Hürde anzusehen. Neben dem reinen Papieraufwand für vielseitige Verträge, führt die Versendung dieser weiterhin zu längeren Durchlaufzeiten und anderen unerwünschten Effekten, wie dem Abhandenkommen von Unterlagen oder ähnlichen. Digitalisierte Unterlagen, welche nahtlos in den Prozess eingebunden werden, stellen somit eine weitere wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Automatisierung dar.

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¹ Vgl. Kneubühl, D./Züger, R.M. (2007): S. 86

² Vgl. Krone, H.G. (2006): S. 23

³ Barthelmäs, N./Flad, D./Haußmann, T./Kupke,T./Schneider,S./Selbach,K. (2017): S. 34

⁴ Barthelmäs, N./Flad, D./Haußmann, T./Kupke,T./Schneider,S./Selbach,K. (2017): S. 43

⁵ Brühl, V. (2018): S.4

⁶ Krabs, M.H./Shamin, R./Sonnenberg, Y. (2017): S. 65

⁷ Vgl. Alt, R./Puschmann, T. (2016): S. 21

⁸ Heinke, U./Herrmann, S. (2018): S. 194

⁹ Brühl, V. (2018): S.4

¹⁰ Vgl. Bundesbank (2017): S. 35

¹¹ Lichtenthaler, U./Serhan, I. (2017): S. 22

¹² Eigene Darstellung, in Anlehnung an Krabs, M.H./Shamin, R./Sonnenberg, Y.(2017): S. 65

¹³ Vgl. Bundesbank (2017): S. 32

¹⁴ Lichtenthaler, U./Serhan, I. (2017): S. 23

¹⁵ Brühl, V. (2018): S.5

¹⁶ Vgl. RPA-Verband (2019): o. S.

¹⁷ Becker, J./Kahn, D. (2012): S. 5

¹⁸ Manz, S. (2018): S. 171

¹⁹ Vgl. Duden (2019): o. S.

²⁰ Auth, G./Czarnecki, C. (2018): S. 116

²¹ Vgl. Buck, S./Butschal,C./Rau,T. (2012): S. 63

²² Becker, J./Kahn, D. (2012): S. 8

²³ Vgl. Alt, R./Puschmann, T. (2016): S. 55

²⁴ Becker, J./Kahn, D. (2012): S. 6-7

²⁵ Becker, J./Kahn, D. (2012): S. 5

²⁶ Auth, G./Czarnecki, C. (2018): S. 115

²⁷ Vgl. Alt, R./Puschmann, T. (2016): S. 55

²⁸ Becker, J./Kahn, D. (2012): S. 7

²⁹ Vgl. Alt, R./Puschmann, T. (2016): S. 69

³⁰ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Stöger, R. (2009): S. 13

³¹ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Barton, T./Kahl, F. (2017): S. 78

³² Vgl. Stöger, R. (2009): S. 12-14

³³ Vgl. Alt, R./Puschmann, T. (2016): S. 32

³⁴ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Stöger, R. (2009): S. 4

³⁵ Vgl. Stöger, R. (2009): S. 157

³⁶ Vgl. Alt, R./Puschmann, T. (2016): S. 72

³⁷ Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Alt, R./Puschmann, T. (2016): S. 43

³⁸ Delfmann, P./Schwegmann, A./Rosemann, M. (2012): S. 58

³⁹ Delfmann, P./Schwegmann, A./Rosemann, M. (2012): S. 49

⁴⁰ Vgl. Alt, R./Puschmann, T. (2016): S. 65

⁴¹ Delfmann, P./Schwegmann, A./Rosemann, M. (2012): S. 49-50

⁴² Delfmann, P./Schwegmann, A./Rosemann, M. (2012): S. 50

⁴³ Vgl. Alt, R./Puschmann, T. (2016): S. 66

⁴⁴ Delfmann, P./Schwegmann, A./Rosemann, M. (Jahr): S. 54

⁴⁵ Delfmann, P./Schwegmann, A./Rosemann, M. (Jahr): S. 56

⁴⁶ Appelhans, L./Bayer, F./Wolf, E. (2013): S.37

⁴⁷ Appelhans, L./Bayer, F./Wolf, E. (2013): S.40

⁴⁸ Appelhans, L./Bayer, F./Wolf, E. (2013): S.52

⁴⁹ Vgl. Duck, K./Georgi, C./Lueg, K.E./Multerer, C. (2017): S. 64

⁵⁰ Vgl. Buck, S./Butschal,C./Rau,T. (2012): S. 64

⁵¹ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Stöger, R. (2009): S. 24

⁵² Vgl. Stöger, R. (2009): S. 23-25

⁵³ Vgl. Stöger, R. (2009): S. 135

⁵⁴ Vgl. Stöger, R. (2009): S. 24

⁵⁵ Vgl. Stöger, R. (2009): S. 3

⁵⁶ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Stöger, R. (2009): S. 32

⁵⁷ Vgl. Stöger, R. (2009): S. 90

⁵⁸ Vgl. Stöger, R. (2009): S. 96

⁵⁹ Vgl. Schmeißer, S. (2018): Eigene Darstellung, Stöger, R. (2009): S. 121

⁶⁰ Vgl. Stöger, R. (2009): S. 135

⁶¹ Vgl. Stöger, R. (2009): S. 144

⁶² Fiorina, C. in Keese, C. (2015): o. S.

⁶³ Bremen, T./Steger, S./Strietzel, M. (2018): S. 16

⁶⁴ Moeller, J. (2017): S. 305

⁶⁵ Brenner, W./Kirchner, K./Lemke, C. (2018): S. 251

⁶⁶ Moeller, J. (2017): S. 309

⁶⁷ Smolinski, R./Gerdes, M. (2017): S. 40

⁶⁸ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bremen, T./Steger, S./Strietzel, M. (2018): S. 22-23

⁶⁹ Krabs, M.H./Shamin, R./Sonnenberg, Y. (2017): S. 60

⁷⁰ Bremen, T./Steger, S./Strietzel, M. (2018): S. 27

⁷¹ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bremen, T./Steger, S./Strietzel, M. (2018): S. 29

⁷² Bremen, T./Steger, S./Strietzel, M. (2018): S. 28

⁷³.Heinke, U./Herrmann, S. (2018): S. 203

⁷⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Gröschel, M./Roth-Dietrich, G. (2018): S. 92

⁷⁵ Gröschel, M./Roth-Dietrich, G. (2018): S. 92

⁷⁶ Brühl, V. (2018): S.6

⁷⁷ Vgl. Alt, R./Puschmann, T. (2016): S. 189

⁷⁸ Gröschel, M./Roth-Dietrich, G. (2018): S. 93

⁷⁹ Brenner, W./Kirchner, K./Lemke, C. (2018): S. 32

⁸⁰ Dapp, F. (2017): S.373

⁸¹ Czarnecki, C./Schneider, D./Wisselink, F. (2018): S.75

⁸² Gröschel, M./Roth-Dietrich, G. (2018): S. 94

⁸³ Elstner, M./Valerio,R. (2017): S. 246

⁸⁴ Kusber, R. (Jahr): S. 232

⁸⁵ Hubinger, L./Rodewis, T./Unterbuchberger,S. (2018): S. 133