Methoden der Teamdiagnose und ihre Anwendung. Virtuelle Teams

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau

2 Begrifflichkeiten
2.1 Face-to-Face Team
2.2 Virtuelles Team

3 Erfolgsfaktoren von Teams
3.1 Face-to-Face Teams
3.2 Virtuelle Teams

4 Instrumente der Teamdiagnose
4.1 Anforderungen an Diagnoseverfahren
4.2 Prozessanalytische Verfahren
4.2.1 Act4teams®
4.2.2 Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD)
4.3 Strukturanalytische Verfahren
4.3.1 Soziometrie nach Moreno
4.3.2 Das Teamklima-Inventar (TKI)
4.3.3 Trait-Map® Gruppenauswertung
4.3.4 Virtual Team Competency Inventory (VTCI)

5 Der Fragebogen zur Arbeit im Team (FAT)
5.1 Theoretischer Hintergrund
5.2 Fragebogendesign & Kasseler-Teampyramide
5.3 Psychometrische Gütekriterien
5.4 Der FAT in der Praxis

6 Erfahrung mit dem FAT und Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die sechs Erfolgsfaktoren virtueller Teams

Abb. 2: Das act4teams®-Kompetenzmodell

Abb. 3: Mit dem IKD erfassbare interpersonale Verhaltensstile

Abb. 4: Mögliches Soziogramm einer 12köpfigen Gruppe

Abb. 5: Interpersonaler Circumplex und mögliche Verhaltensweisen

Abb. 6: Kompetenzmodell des Virtual Team Competency Inventory

Abb. 7: Das SGRPI-Modell

Abb. 8: Das Team-Reflexivity-Modell nach West, 1994

Abb. 9: Wirkmodell der Teamreflexivität nach West, 1996

Abb. 10: Vergleichende Gegenüberstellung der beiden theoretischen Modelle sowie der Inhalte der Vorform des FAT

Abb. 11: Auszug aus dem FAT-Fragebogen

Abb. 12: Die Kasseler-Teampyramide als Grundlage des FAT

Abb. 13: Übersicht über die Ergebnisse von vier Validierungsstudien

Anhangsverzeichnis

A1: Musterauswertung Trait-Map® Gruppenbericht

A2: Musterauswertung Trait-Map® Persönlichkeitsprofil – ein Auszug

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Schon immer haben Menschen ihren Teil zur Wertschöpfung in Organisationen beigetragen. Nur das ‘Wie‘ hat sich im Laufe der Zeit geändert. Dabei ist nicht nur auf die fortschreitende Automatisierung der Prozesse und zunehmenden Digitalisierung abzustellen. Die Beschäftigten von heute sehen sich im Gegensatz zu früher auch weniger als Befehlsempfänger in einem strikt hierarchischen System, denn mehr als selbstständig Agierende. Die Wertewelt hat sich geändert. Selbstverwirklichung, Individualität und Autonomiebedürfnisse, Freude an der Arbeit mit Abwechslungsreichtum und dem Wunsch der Partizipation dominieren (Au, 2016, Eberhard, 2019). Kauffeld, Grote & Lauer (2013, S. 105) schreiben: „Im Rahmen von Rationalisierungsstrategien und der zunehmenden Bedeutung von Partizipationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter nimmt die Gruppenarbeit einen immer wichtigeren Standpunkt ein.“ Darüber hinaus hat die Teamarbeit einen gesundheitsförderlichen Aspekt durch die Möglichkeit der sozialen Unterstützung als auch der Befriedigung des Bedürfnisses nach sozialer Zugehörigkeit. Gerade auch zur Bewältigung der zunehmenden Komplexität und der damit einhergehenden, zu reduzierenden Unsicherheit sowie der Ausschöpfung von Potentialen können Teams einen wesentlichen Beitrag leisten. Dabei sind das auch vermehrt abteilungsübergreifende Teams, die gemeinsam ein Projekt umsetzen (Kauffeld et al., 2013).

1.1 Problemstellung

Insgesamt ist die Teamarbeit positiv zu bewerten und wird auch auf Managementebene mehr und mehr gelebt. Die Bedeutung von Teams wächst zunehmend und schnell ist eine Arbeitsgruppe, ein Team gegründet. Nur ist damit nicht gleichzeitig die Effektivität gewährleistet. Um schnell agieren zu können und interne Prozesse voranzutreiben sind Kompetenzen und Verantwortungen zu delegieren. Der klassische transaktionale Führungsstil greift nicht mehr und neue Führungsmodelle wie z. B. der transformationale Führungsstil oder Shared Leadership sind notwendig, um im Team erfolgreich zu sein (Kreutzer, 2018). Mit der Bedeutung der Teamarbeit wachsen so auch die Teamentwicklungsmaßnahmen, mit denen ein Kulturwechsel, eine optimale Zusammenarbeit und eine hohe Performance sichergestellt werden soll (Kauffeld et al., 2013). Wenn allerdings zuvor nicht die Stellschrauben der Optimierung definiert wurden, also eine Analyse vorangestellt wird, kann solch eine Maßnahme schnell ins Leere laufen. Das kostet nicht nur Geld, sondern demotiviert womöglich auch die Teammitglieder. Eine Teamdiagnose ist also vor Teamentwicklungsmaßnahmen angeraten. Dazu gilt es aus der Vielzahl der Instrumente dasjenige zu wählen, das für den entsprechenden Zweck und das zu erreichende Ziel, das geeignetste ist.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es zum einen, einen Überblick über Teamdiagnosetools zu geben und zum anderen eines explizit und vertieft zu betrachten, dass universell einsetzbar ist und so auch virtuellen Teams gerecht werden kann. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Agilität, vernetzten Arbeit mit virtuellen Teams zu betrachten. Die digitale Transformation macht ganze Geschäftsmodelle obsolet. Allgemein ist von einem disruptiven Wandel die Rede. Um als Team Erfolg zu haben, muss dieses daher fähig sein, „flexibel, innovativ und disruptiv zu denken und zu handeln“ (Jacobs et al., 2018). Unter anderem durch die Entwicklung und Nutzung neuer Medien erfolgt zudem eine Entgrenzung der Arbeit. Mitarbeitende sind nicht mehr an einen Standort gebunden. Mit digitalen Tools, die die Kommunikation und den Informationsaustausch einfach gestalten, kann bequem von jedem beliebigen Ort mit Internetanschluss gearbeitet werden. So entstehen mehr und mehr virtuelle Teams, die größere Herausforderungen auf dem Weg zur High Performance zu bewerkstelligen haben, als ein Face-to-Face Team einer Abteilung x oder y (Werther et al., 2018).

1.3 Aufbau

Zunächst werden die zwei Schlüsselwörter „Face-to-Face Team“ und „virtuelles Team“ definiert, um dann die Erfolgsfaktoren beider Teamformen näher zu beleuchten und die Unterschiede herauszustellen. Anschließend werden aus der Menge an Teamdiagnosetools einige vorgestellt. Neben der Darstellung der Anforderungen an solche Diagnosemethoden finden sowohl prozess- als auch strukturanalytische Instrumente der Teamdiagnose Betrachtung. In Kapitel fünf wird sodann vertieft auf eine Methode eingegangen, die nach der erfolgten Literaturrecherche am ehesten auch für die Analyse von virtuellen Teams allgemein dienen kann. Ein Fazit schließt die Arbeit ab.

2 Begrifflichkeiten

2.1 Face-to-Face Team

Der Begriff des Teams in der Arbeitswelt wurde dem Sport entlehnt. Ein Team in der Welt des Mannschaftssports arbeitet gemeinsam an einem Ziel, nimmt Herausforderungen an, scheut den Wettkampf nicht, strebt nach sehr guten Leistungen, agiert erfolgsorientiert und hat auch noch Spaß dabei. Eine Analogie, die sehr gut auf Arbeits- und Projektgruppen in Organisationen der heutigen Arbeitswelt zu übertragen ist und sehr eingängig den Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team darlegt. Der Begriff selbst ist aber viel älter und eine Ableitung des mittelhochdeutschen Worts „Zoum“, also Zaumzeug. Altenglisch war „Team“ wiederum der Begriff für ein Ochsengespann. Dieses wurde benötigt, wenn ein Ochse nicht reichte einen Karren zu ziehen. Ein Teamleader hat dann das Gespann mittels Zaumzeug und Lenkriemen in die gewünschte Richtung gebracht. Die Ursprünge des Begriffs und die spätere Verwendung im Sport machen deutlich, dass es sich immer um eine klar definierte Arbeitseinheit mit einem gemeinsamen Ziel handelt: den Sieg über eine andere Mannschaft und den Karren direkt seinem Ziel zuführen. Inzwischen wird der Begriff „Team“ jedoch sehr weit gefasst. So reden auch Manager auf Betriebsversammlungen zuweilen von einem Team und meinen dabei alle Beschäftigten der Organisation (Comelli, 2018). In dieser Arbeit wird unter Teamarbeit die arbeitsteilige Aufgabenbearbeitung durch mehrere Personen verstanden, die die Zusammenarbeit weitestgehend selbstständig organisieren, mit der dazu notwendigen direkten oder indirekter Kommunikation. Dabei können Face-to-Face Teams auch abteilungsübergreifend zusammenarbeiten, sind aber lokal verortet und sehen sich regelmäßig physisch.

2.2 Virtuelles Team

Diese Arbeit folgt der Definition über virtuelle Teams, die Konradt und Hertel im Jahre 2002 (S. 19) aufstellten: „Als virtuelle Teams werden flexible Arbeitsgruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen beziehungsweise Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind.“ Solche Teams nutzen verschiedenste Technologien, um über räumliche, zeitliche und beziehungsmäßige Grenzen hinweg an interdependenten Aufgaben zu arbeiten. Räumlich heißt bei Bedarf auch an Arbeitsplätzen in anderen Ländern oder Kontinenten. Zeitlich kann demzufolge auch eine andere Zeitzone betreffen und beziehungsmäßig beinhaltet das Zusammenarbeiten von unterschiedlichen Kulturen, unterschiedlichsten Hierarchiestufen bis hin zu Teammitgliedern aus verschiedenen Organisationen (Martins, Gilson & Maynard, 2004).

3 Erfolgsfaktoren von Teams

Um Teamdiagnosen qualifiziert durchführen zu können, ist es wichtig die Erfolgsfaktoren zu kennen, um entsprechende Messinstrumente und Verfahren zu entwickeln sowie passende auszuwählen.

3.1 Face-to-Face Teams

Van Dick und West (2013) sehen zwei zentrale Aspekte für erfolgreiche Teams. Der erste ist ein gutes Teamklima. Auf das Teamklima wirken sich mehrerlei Determinanten aus: Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit, wie wird mit Konflikten umgegangen, wie sind Rollen und Verantwortlichkeiten verteilt, wie agiert die Teamleitung? Ist ein selbstständiges Arbeiten, um das gemeinsame Ziel zu erreichen möglich? Identifizieren sich die Mitglieder mit dem gesetzten Ziel, usw. Gibt es hier Schieflagen, ist die Effektivität nicht gewährleistet. Aber selbst, wenn innerhalb des Teams alles „rund“ laufen sollte, kann der Störfaktor auf organisationaler Ebene zu finden sein. Dies ist der zweite zentrale Aspekt: Die Organisation selbst muss Strukturen aufweisen, die das Arbeiten im Team fördern. So sollte das Arbeiten in Teams durch eine entsprechende Ausstattung mit Ressourcen – Personen und Mittel – bestmöglich unterstützt werden, die dafür notwendigen Strukturen und Prozesse geschaffen und so ein positives Teamklima in der gesamten Organisation gewährleistet sein.

3.2 Virtuelle Teams

Virtuelle Teams stehen aufgrund der Auflösung beschriebener räumlicher, zeitlicher und beziehungsmäßiger Grenzen neben der Bewältigung der Aufgaben selbst, vor größeren Herausforderungen als Face-to-Face Teams. So stellt sich nicht nur die Frage wie die Effektivität virtueller Teams sichergestellt werden kann sondern auch wie sich virtuelle Strukturen auf die Zusammenarbeit auswirken. In einer Studie aus dem Jahr 2011 wurden Fach- und Führungskräfte aus den Mitgliedsverbänden des Deutschen Führungskräfteverbandes ULA befragt. Von 289 Teilnehmenden waren 231 Beschäftigte von Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland. Von diesen gaben 74%, also 171 Teilnehmende, an mit virtuellen Teams zu arbeiten. Die Antworten zu den Erfolgsfaktoren virtueller Teams beruhen also zu überwiegendem Teil auf eigenen Erfahrungen und weisen somit eine hohe Validität auf. Sechs Erfolgsfaktoren wurden ermittelt. Sie sind in Abbildung 1 dargestellt und werden in der Folge näher erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die sechs Erfolgsfaktoren virtueller Teams (Quelle: Akin & Rumpf, 2013, S. 385, Darstellung der Hays Group)

Demnach stellt die Teamleitung einen Schlüsselfaktor dar. Diese muss Vertrauen aufbauen – auch zwischen den Teammitgliedern – und aufrechterhalten. Zudem sind Rollen und Aufgaben zu definieren und klar zu kommunizieren. Das ist schon in Face-to-Face Teams ein wichtiger Faktor und in virtuellen Teams neben dem vertrauensvollen Umgang ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor. Eine Teamleitung hat neben fachlichen Qualifikationen auch hohe soziale Kompetenzen mitzubringen. Bei den Teammitgliedern kommt der Austausch von Wissen und Information erst an zweiter Stelle. Auch hier wird Vertrauen als der Erfolgsfaktor genannt. Da Vertrauen nicht per Dekret zu verordnen ist, erfordert es in der Startphase eines virtuellen Teams ein langsames Herantasten im Miteinander. Des Weiteren werden Offenheit gegenüber anderen Kulturen und die Fähigkeit zur klaren Kommunikation als Erfolgsfaktoren genannt. Die Zusammensetzung der Teammitglieder ist ein weiterer wichtiger Faktor für den Erfolg. Dabei kommt es nicht nur auf die Fachkenntnisse, sondern auch auf die Motivation der virtuellen Teammitglieder an, die schon von Beginn an gegeben sein sollte. Um überhaupt virtuell miteinander agieren zu können bedarf es geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien. Diese sollten aktuell sein und zumindest unternehmensweiter Standard. Schlussendlich wurde noch die Vorbereitung angeführt. Darunter wird nicht nur die Zurverfügungstellung der technischen Hilfsmittel verstanden, sondern auch allgemein z. B. welche Regeln aufzustellen sind, welche Strukturen geschaffen werden müssen, um auch leisten zu können, bis hin zu einem persönlichen Treffen als Auftakt bei längerfristiger virtueller Projektzusammenarbeit (Akin & Rumpf, 2013).

4 Instrumente der Teamdiagnose

Wenden wir uns nun den verschiedenen Methoden zu und betrachten zunächst die, auch wissenschaftlichen, Qualitätskriterien, denen ein Instrument genügen sollte. Bei der darauf­folgenden Beschreibung verschiedener Modelle der Teamdiagnose wird nach prozess- und strukturanalytischen Verfahren unterschieden.

4.1 Anforderungen an Diagnoseverfahren

Ein Instrument sollte gut veranschaulichen welche Faktoren die Effektivität beeinträchtigten und als Handlungsanleitung für Teamentwicklungsmaßnahmen dienen. Darüber hinaus sollten wesentlich Aspekte der Arbeit im Team berücksichtigt werden und unabhängig der Teamstruktur anwendbar sein. Der Veränderungs- und Beteiligungswille hängt auch stark von der Akzeptanz des eingesetzten Verfahrens ab sowie davon ob auch Dinge zur Sprache kommen, die tatsächlich zu verändern sind. Ein weiteres Qualitätskriterium sind die Gütekriterien: Objektivität, Reliabilität und Validität sind zwingende Voraussetzungen, um als wissenschaftliches Modell akzeptiert zu werden. Die Objektivität gibt an, inwieweit ein Ergebnis von einem Nutzer des Werkzeugs unabhängig ist. Die Reliabilität gibt den Grad der Messgenauigkeit an mit dem eine Variable gemessen wird und die Validität sagt aus, ob es tatsächlich das misst, was es vorgibt zu messen. Schlussendlich sollten Teamdiagnoseinstrumente auch einfach in der Anwendung und ökonomisch sein (Kauffeld, 2001).

4.2 Prozessanalytische Verfahren

Prozessanalytische Verfahren stützen sich auf Beobachtungen. Der Vorteil ist, dass die Teammitglieder sich ganz ihren Aufgaben widmen können und der Fokus auf der objektiven Realität während der Analyse liegt. Dazu wird ein Prozessabschnitt kritisch betrachtet und Verhaltensbeobachtungen festgehalten. Der Informationsgewinn ist dadurch sehr hoch und detailliert. Der Nachteil ist, dass es recht aufwendig ist, selbst wenn ein standardisiertes Verfahren angewendet wird, es geschulter Rater bedarf und nicht vom Team selbst nutzbar ist. Die praktische Anwendung ist eher gering. Eines der ersten Verfahren dieser Art wurde bereits 1950 entwickelt (Kauffeld & Schulte, 2019). Es werden 2 Verfahren vorgestellt, die für die praxisorientierte Anwendung entwickelt wurden.

4.2.1 Act4teams®

Das act4teams® Kompetenzmodell stellt auf die Fachkompetenz in Teams als zentrale Komponente ab. Diese wird durch die drei überfachlichen Kompetenzen, Selbstkompetenz, Sozialkompetenz und Methodenkompetenz beeinflusst. Dabei werden positive und negative Aspekte dieser Kompetenzen unterschieden. Sind die Aspekte positiv, fördert das die Handlungskompetenz des Teams und sind sie negativ schränkt das die Handlungskompetenz des Teams ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das act4teams®-Kompetenzmodell (Quelle: Kauffeld & Schulte, 2019, Webexkurs)

Die Wechselwirkung besteht dabei nicht nur zwischen den Kompetenzfacetten und der professionellen Kompetenz, sondern auch zwischen Methoden-, Sozial- und Handlungs­kompetenz. Kauffeld und Schulte (2019) erklären es an einem Beispiel folgendermaßen: „Wenn die Teammitglieder zu wenig kollegialen Interaktionen neigen, kann das Potenzial der Methoden- und Selbstkompetenz in der Besprechung nicht mehr voll zum Tragen kommen“ (S. 225). Andererseits kann eine gering ausgeprägte Sozialkompetenz im Team durch gut ausgeprägte Methoden- und Selbstkompetenz aufgefangen werden (Kauffeld & Schulte, 2019). Bei der Messung der Handlungskompetenzen kommt die Videoanalyse zum Einsatz; eine Methode, die bereits im Hochleistungssport erfolgreich verwendet wird. Das persönliche Erleben macht es greifbarer und ist leichter anzunehmen als eine Fremdeinschätzung. Die Methode findet in Teambesprechungen zur Bewältigung von Optimierungsaufgaben und Problemlösungsprozessen Anwendung und dient dazu gezielt zu reflektieren, was spontan, ohne dazu angestoßen zu werden sehr unwahrscheinlich ist. So können Ansatzpunkte für Verbesserungen in der Team­zusammenarbeit bzgl. der Bewältigung von Verbesserungsaufgaben gefunden und ggf. in einem anschließendem Teamcoaching umgesetzt werden.

Die Videoaufnahmen von max. 60 Minuten werden von speziell dazu ausgebildeten Bewertern, sogenannten Ratern kodiert. Dazu werden die verbalen Äußerungen herangezogen. Die festgelegten Beobachtungskriterien stammen aus empirischen Forschungsergebnissen und theoretischem Gedankengut. Die Kodierung nach bestimmten Kriterien ist die Grundvoraussetzung für eine objektive Messung, wobei die insgesamt 44 Kategorien von dem Thema der Besprechung unabhängig sind, um Vergleiche zwischen Gruppen ziehen zu können. Empirische Studien belegen, dass diese Methode zur Erfassung von Teamkompetenzen nicht nur objektiv, sondern auch reliabel und valide ist (Kauffeld, Lorenzo, Montasem & Lehmann-Willenbrock, 2009). „Bisherige Evaluationen zur Wirksamkeit der Analyse mit act4teams zeigen, dass sich die Investition in die Entwicklung der Teamkompetenz lohnt. Diese hängt u. a. signifikant mit der Zufriedenheit der Besprechung, der Güte der erarbeiteten Lösung, der Produktivität des Teams und dem Unternehmenserfolg zusammen“ (Kauffeld & Güntner 2018, S. 163). So zeigen die Ergebnisse wie gut das Team darin ist, selbstständig Probleme zu lösen und Arbeitsprozesse zu verändern, um sie zu optimieren. Teamspezifische Stärken und Entwicklungspotentiale können so ermittelt werden, um daraus Weiterbildungsmaßnahmen mit dem Team abzuleiten. Die Teammitglieder lernen etwas über ihre Teamdynamik, was einen bewussteren Umgang miteinander zur Folge hat (Kauffeld & Güntner, 2018).

4.2.2 Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD)

Der IKD ist ein neueres Instrument aus dem Jahr 2010, das Interaktionsprozesse unterschiedlicher Art in Organisationen kodieren kann. Die Entwickler setzten sich zum Ziel ein Beobachtungsverfahren zu designen, dass auch in der Praxis gut anwendbar ist. So ist die Schulung der Rater durch ein standardisiertes Training wesentlich kürzer als bei ähnlichen Verfahren und auch das Verhältnis zwischen Interaktions- und Kodierzeit konnte mit 1 zu 4 durch den Einsatz einer eigens entwickelten Software nochmals verbessert werden. Gerade auf Beziehungsebene laufen viele Interaktionen nonverbal ab. Um ein Gesamtbild der Interaktionen zu erhalten und nicht nur einen Ausschnitt, der u. U. die falschen Schlüsse ziehen lässt, wurde die Kodierung um die nonverbale Bewertung jeder Aussage erweitert. Ältere prozessanalytische Verfahren erfassen diesen Aspekt entweder nur ungenügend oder gar nicht. Darüber hinaus wurde bei der Entwicklung der Kodierung der theoretische Hintergrund der Kommunikation beachtet. Kommunikation geschieht demnach reziprok (wechselseitig), sequentiell (fortlaufend) und auch vertikal (zwischen Leitung und Mitarbeiter). Die Kodierung der Akte (= Kodiereinheiten) erfolgt in verschiedenen Schritten, wobei die Sequenzierung der erste und die Kategorisierung ein zweiter Schritt ist. So kann eine Aussage auf verschiedenen Ebenen Bedeutung haben, was mit der Kodierung des interpersonalen und funktionalen Aspekts erfasst wird. Auf zwischenmenschlicher Ebene, also welche Beziehungsinformation sendet eine Person einer anderen, werden 2 Dimensionen kodiert. Die der Affiliation und der Dominanz. Dazu wird auch das nonverbale Verhalten herangezogen. Der funktionale Aspekt der Kodierung erfasst zu welchem Zweck oder anders ausgedrückt, mit welcher Intention eine Aussage getroffen wird. Dies ist auch mittels Transkription möglich auszuwerten. Die funktionalen Basiskategorien sind sozio-emotionale Aussagen, Inhaltsaussagen und Steuerungsaussagen. Diese drei Arten von „Beiträge[n] sind charakteristisch und endscheidend für den Interaktionsprozess von Gruppen“ (Schermuly, Schröder, Nachtwei & Scholl, 2010, S. 151). Nebenkategorien sind Vorschlag und Frage und als Reaktion sind Zustimmung oder Ablehnung auszuwählen. Die Nebenkategorien und Reaktionen können nur Hauptkategorien zugeordnet werden. Um den Interaktionsstrom in Akte einteilen zu können wurde ein Regelwerk aufgestellt, das z. B. besagt, dass ein neuer Akt beginnt, wenn der Sprecher wechselt. In einer Studie im Rahmen eines Assessmentcenters wurden zur Prüfung der Reliabilität und Validität 60 Dyaden bei einer interaktiven Aufgabe mit verteilten Rollen (Vorgesetzter, Mitarbeiter) beobachtet. Es konnten hohe Beobachterübereinstimmungsergebnisse ermittelt werden: Die unjustierte Intraklassenkorrelationen ist .80. Bei der Validitätsprüfung konnten Zusammenhänge der IKD-Variablen mit Persönlichkeits- und Intelligenzmerkmalen festgestellt werden. Zudem wurde Priming sowie die Vorgesetzten- und Mitarbeiterrolle weitestgehend hypothesenkonform in den erhobenen IKD-Daten nachgewiesen.

Der IKD ist für verschiedene Kommunikationssituationen und zu unterschiedlichen Zwecken wie Entscheidungssitzungen, Teambesprechungen oder Mitarbeitergespräche einsetzbar. Es können aufgrund der Erfassung objektiver und vergleichbarer Daten sowohl Teams als auch Individuen diagnostiziert und zielgerichtet entwickelt werden. Eine Analyse der Hauptkategorien erlaubt eine Beurteilung ob die Teammitglieder auch ihre zugewiesene Rolle tatsächlich leben. Hat z. B. der Experte sachlich viel beigetragen, oder übernimmt der Teamleader auch die Steuerungsrolle? Wie in Abbildung 2 zu sehen, lässt sich mit dem IKD ein interpersonaler Circumplex mit neun allgemeinen Verhaltensstilen abbilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Mit dem IKD erfassbare interpersonale Verhaltensstile (Quelle: Schermuly et al., 2010, S. 154)

Durch die Untersuchung beider Kommunikationsebenen können zu der Stärken-Schwächen-Analyse der Prozesse im Team auch Aussagen zum Teamklima getroffen werden. Mit der Anwendung vom IKD und dessen Ergebnissen lassen sich zielgerichtete Teamentwicklungsmaßnahmen auf beiden Ebenen, aber auch Coachings von Individuen etc. punktgenau ableiten. Die Entwicklung mit der Zeit ist über die Software ebenfalls abzubilden. Die Optimierung der Auswertung erlaubt es zudem, vor dem ökonomischem Gesichtspunkt betrachtet, größere Gruppen zu analysieren und miteinander zu vergleichen (Schermuly et al. 2010).

4.3 Strukturanalytische Verfahren

In der Praxis finden eher standardisierte Fragebögen als strukturanalytische Verfahren Anwendung. Sie sind mit wenig Aufwand einzusetzen und werden daher auch aus ökonomischen Gründen den prozessanalytischen Verfahren vorgezogen selbst wenn sie nur ein grobes und vor allem subjektives Bild liefern. Strukturanalytische Methoden sind allerdings i d. R. gut in der Selbstreflektion ohne Berater und Trainer einzusetzen. So können die Mitglieder eines betreffenden Teams für die Prozessbewertung und dem Miteinander sensibilisiert werden und selbstständig Handlungsalternativen ableiten, um die Performance oder auch das Teamklima zu verbessern. Zudem kann das Beantworten von Fragebögen allein schon Reflexionsprozesse und Verhaltensänderungen initiieren (Kauffeld et al., 2013). Es wundert also nicht, dass es eine Vielzahl auch an nicht validierten Checklisten und Fragbögen gibt. So gibt es allgemeine Zufriedenheits­abfragen, Stimmungsbarometer zur spontanen Erhebung des allgemeinen Gefühlszustands im Team, Analyse zu Sympathie- und Antipathie- sowie Interaktionsstrukturen zwischen den Teammitgliedern, der Ermittlung individueller Präferenzen der Teammitglieder zu Lernen, Denken, Problemlösen und Verhalten, Fragebögen zum Rollenverständnis und verhaltensbasierte Fragebögen (Kauffeld & Güntner, 2018). Es würde den Rahmen sprengen alle Instrumente zu beschreiben, die vor einem wissenschaftlichen psychometrischen Hintergrund entwickelt wurde und im beruflichen Alltag im Einsatz sind. Daher werden nur vier Teamdiagnosemethoden vorgestellt, die die Unterschiedlichkeit in der Komplexität und auch der Untersuchungsbereiche strukturanalytischer Verfahren allgemein deutlich machen.

4.3.1 Soziometrie nach Moreno

Dieses Verfahren stammt aus dem Jahre 1956 von Moreno und misst die Gruppenstruktur, respektive das Beziehungsgeflecht auf sozio-emotionaler Ebene. Die Analyse dient dazu, die Strukturen sichtbar zu machen, die aus informellen Beziehungen stammen. Es werden Sympathie und Antipathiewerte mittels Fragen erfasst. Sympathiefragen sind z. B.: Mit wem arbeiten Sie am liebsten zusammen? Mit wem teilen sie gerne ein Büro? Fragen, die den Antipathiestatus erheben sind vice versa. Hier zwei Beispiele: Mit wem würden Sie auf gar keinen Fall ein Büro teilen? Oder, mit wem möchten Sie auf keinen Fall zusammenarbeiten? Die Fragen sollen einen praktischen Hintergrund haben und waren ursprünglich in der Anzahl nicht begrenzt. Heute gibt es themenbezogene Testfragebögen deren Anzahl vorgegeben ist. Nach der Erhebung folgt eine qualitative Auswertung und eine quantitative über Indizes. Die zwischen­menschlichen qualitativen Präferenzen werden sodann grafisch als Netzstruktur in einem sogenanntem Soziogram visualisiert, siehe Abbildung 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Mögliches Soziogramm einer 12köpfigen Gruppe (Quelle: https://lexikon.stangl.eu /6971/soziogramm/)

Für Außenstehende kann so die Frage beantwortet werden, wie die Gruppenmitglieder zueinanderstehen; ob es Außenseiter gibt, wer mit wem den engsten Kontakt hat oder ob sich Subgruppen gebildet haben, um ggf. zu intervenieren. Eine Veröffentlichung im Rahmen eines Teamentwicklungsprozesses sagt den Teammitgliedern grob wo sie mit wem stehen. Enge Beziehungen untereinander dürften allerdings als genau so bekannt vorausgesetzt werden wie das „Schwarze Schaf“. Es kann jedoch durch die offizielle Bekanntmachung der Position im Team so Kaufmann und Güntner (2018) „eine Stigmatisierung ein[treten], durch die eine eher ungewollte, destruktive und wenig lösungsorientierte Dynamik in Gang gesetzt werden kann“ (S. 154). Allerdings könnte auch das von Moreno definierte Gesetz der sozialen Gravitation wirken. Es beschreibt zum einen die Auswirkung der Anziehungs- und Abstoßungskräfte in Teams und möglichen Subkulturen. Zum anderen beschreibt es aber auch die Auswirkungen dieser Kräfteverhältnisse auf ein Individuum und die damit möglicherweise verbundenen Abhängigkeiten und Zwänge. Wird man sich dessen bewusst kann ein abstoßender sozialer Gravitationsprozess, wie die Ablehnung einer Person auch aufgelöst werden (Schwehm, 2008). Es kommt also nicht nur auf die Bekanntmachung an, sondern auch auf folgende Teamentwicklungsmaßnahmen nach Bewusstmachung.

Von Vorteil ist der geringe Zeitaufwand und der gute Überblick, der über die Interaktions- und Beziehungsstrukturen gewonnen wird. Vom Team selbst ist diese Methode nicht anwendbar (Kauffeld, 2001, Kauffeld & Güntner, 2018).

4.3.2 Das Teamklima-Inventar (TKI)

Das psychometrisch validierte TKI wurde in den 90iger Jahren von Prof. Brodbeck auf der Basis von Andersons und Wests 4-Faktorentheorie der Innovation in Teams entwickelt (Hofert, 2018). Auf Organisationsebene hat sich das betriebliche Vorschlagswesen etabliert und schafft Anreize. Aber was motiviert auf Teamebene innovativ zu sein? Nach der Theorie von West sind das die Faktoren Vision, Aufgabenorientierung, partizipative Sicherheit und Unterstützung für Innovation. Visionen sind dabei die treibende Kraft, um motiviert zu sein, untergeordnete Ziele zu erreichen. Dabei reicht es nicht Visionen in den Raum zu stellen. Sie müssen klar formuliert und von allen getragen und weiterentwickelt werden, sollten sich die Bedingungen ändern. Wesentlich ist dabei auch, dass die daraus abgeleiteten Ziele zu erreichen sind. Der Faktor Aufgabenorientierung beinhaltet das gemeinsame Verständnis für Bestleistungen. Dazu gehört dann auch kritisches und konstruktives Feedback, um sowohl die Qualität als auch die Prozesse ständig zu überprüfen. Eindeutige Merkmale für exzellentes Arbeiten sind festzulegen und immer wieder an neue Gegebenheiten anzupassen. Und nicht zuletzt ist bei sehr guter Leistung natürlich auch ein Lob unabdingbar. Beide Dimensionen wirken sich auf die Qualität von Innovationen aus während die beiden folgenden einen quantitativen Einfluss auf Innovationen haben. Der Faktor partizipative Sicherheit ist Grundvoraussetzung für Innovationen im Team, denn wer Angst vor Fehlern haben müsste, würde keinen Schritt auf unsicheres Terrain machen. So können risikobehaftete Ideen wertfrei geäußert werden, was auf der einen Seite die Anzahl an Innovationsideen anhebt und in der Folge auf der anderen Seite die Qualität steigersteigert, da sich die Teammitglieder gegenseitig anfeuern Qualität auf höchstem Niveau zu bieten. Der letzte der vier Faktoren, die Unterstützung für Innovation, steht für das Innovationsklima im Team als solches. Ist es eine allgemeingültige Norm sich an Vorschlägen und auch bei der praktischen Umsetzung aktiv zu beteiligen steigert es die Anzahl an Ideen. Mit dem TKI können auch Subfacetten gemessen werden. Für die Vision ist das Klarheit, Wertschätzung, Einigkeit und Erreichbarkeit. Informationsverteilung, Sicherheit, Einfluss und Kontaktpflege sind die Subfacetten für den Faktor partizipative Sicherheit und hohe Standards, Reflexion und Synergie für den Faktor Aufgabenorientierung. Die zwei Subfacetten für den Faktor Unterstützung für Innovation sind Bereitschaft und Umsetzung. Hinzu kamen noch 2 Skalen, um den Grad sozial erwünschten Antwortverhaltens zu messen. Soziale Erwünschtheit ist zwar Teil des Teamklimas und deshalb psychometrisch nur schwer von den übrigen Dimensionen abzugrenzen, aber zu hohe Werte können auf dysfunktionales Verhalten hinweisen. Diesem Verhalten sollte dann auf den Grund gegangen werden (Dick & West, 2013). Der TKI ist weit verbreitet, wenn es um die Messung des Teamklimas für Innovation und Effektivität im Team geht. Er weist aber psychometrische Schwächen auf. So schreibt Antoni (2003) in seiner Rezension des TKI: „Konfirmatorische Faktoranalysen der TKI-Skalen ergaben trotz hoher Skalen-Interkorrelationen zwar die theoretisch postulierten Faktoren, jedoch bestätigen die vorliegenden Befunde nicht die differenziellen Vorhersagen der Vier-Faktoren-Theorie […] Aus theoretischer Perspektive ist daher unklar, was die einzelnen Dimensionen des TKI genau erfassen“ (S. 49f). Zudem ist der Fragebogen hauptsächlich mit Teams aus dem sozialen Bereich entwickelt worden, was gegen einen universellen Einsatz spricht. Hohe Interkorrelationen sprechen darüber hinaus gegen eine gute Differenzierbarkeit (Kauffeld, 2001).

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