Talentmanagement in volatilen Zeiten. Was können Unternehmen tun, um dem Fachkräftemangel zu begegnen?


Fachbuch, 2020

129 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition Talent
2.2 Definition Talentmanagement
2.3 Talentmanagementprozess
2.4 Definition Kompetenz
2.5 Entstehung des Konzepts Agilität

3 Stand der Forschung
3.1 Talentmanagement
3.2 Agilität im Kontext der Organisation

4 Trends im Talentmanagement
4.1 Methodisches Vorgehen
4.2 Ergebnisdarstellung und Interpretation

5 Handlungsempfehlungen
5.1 Was sollte unternommen werden?
5.2 Wie sollte unternommen werden?
5.3 Wer sollte unternehmen?
5.4 Erfolgsmessung im Talentmanagement

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Anschreiben für Interviewpartner

Anhang 2: Terminplan und Entstehungssituation der Interviews

Anhang 3: Interviewleitfaden

Anhang 4: Transkriptionsregeln

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Formelles und agiles Lernen im Vergleich

Tabelle 2: Kriterien für Karrierestufen innerhalb von Projekt- und Expertenlaufbahnen

Tabelle 3: Ebenen der Agilität

Tabelle 4: Die fünf Bausteine agiler Organisationen

Tabelle 5: Vergleich qualitativer und quantitativer Methoden

Tabelle 6: Vergleich qualitativer Erhebungsmethoden

Tabelle 7: Erfüllte Kriterien der Experten

Tabelle 8: Interviewleitfragen mit Zielsetzung

Tabelle 9: Welcher Talentansatz wird sich durchsetzen?

Tabelle 10: Was sollte identifiziert werden?

Tabelle 11: Welche Kompetenzen sollten identifiziert werden?

Tabelle 12: Wie sollte identifiziert werden?

Tabelle 13: Wer sollte identifiziert werden?

Tabelle 14: Was sollte entwickelt werden?

Tabelle 15: Wie sollte entwickelt werden?

Tabelle 16: Wer sollte entwickeln?

Tabelle 17: Für was und wie sollte Nachfolge erfolgen?

Tabelle 18: Wer sollte Nachfolge initiieren?

Tabelle 19: Was für einen Stellenwert hat Laufbahnplanung in Zukunft?

Tabelle 20: Was für Karrierepfade gibt es in Zukunft?

Tabelle 21: Wie durchlässig werden Karrierepfade?

Tabelle 22: Wie sollte eingesetzt werden?

Tabelle 23: Wer sollte die Laufbahnplanung gestalten?

Tabelle 24: Erfolgskriterien für Talentmanagement

Tabelle 25: Kennzahlen für die Erfolgsmessung

Tabelle 26: Stellenwert von Talentmanagement

Tabelle 27: Einflussfaktoren von Talentmanagement

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Talentmanagementprozesskreislauf

Abbildung 2: Talentmanagementprozess bei Dräger

Abbildung 3: Klassifikation der Mitarbeiter als Talente im HR-Portfolio bei Dräger

Abbildung 4: Gliederungsprinzipien Gestaltungsansätze

Abbildung 5: Das Drei-Faktoren-Modell

Abbildung 6: Der Zusammenhang von Potenzial, Performance und Kompetenz

Abbildung 7: Die Herkunft von Lernprojekten und strategischen Problemstellung

Abbildung 8: Dimensionen und Spielarten der Talententwicklung

Abbildung 9: Gegenüberstellung Nachfolge- und Karrieremanagement

Abbildung 10: Nachfolgekonferenzen

Abbildung 11: Karriereschemata

Abbildung 12: Betrachtungsprinzipien Agilität

Abbildung 13: Übersicht ausgewählter agiler Methoden

Abbildung 14: Trafo-ModellTM

Abbildung 15: Agiler Reifegrad als Anpassung

Abbildung 16: Unterschiedliche HR-Spielarten

Abbildung 17: Gliederungsprinzipien Handlungsempfehlungen

1 Einleitung

Zur besseren Lesbarkeit werden in dieser Arbeit personenbezogene Bezeichnungen, die sich zugleich auf Frauen und Männer beziehen, generell nur in der im Deutschen üblichen männlichen Form angeführt, also z. B. "Experten" statt "ExpertInnen". Dies soll jedoch keinesfalls eine Geschlechterdiskriminierung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes zum Ausdruck bringen.

Notwendig erweist sich die Entwicklung von alternativen Gestaltungsansätzen für das Talentmanagement als Reaktion veränderter Rahmenbedingungen. Zwar sagte bereits Heraklit vor mehr als 2500 Jahren, dass nichts so beständig sei wie der Wandel, doch die Veränderungszyklen vollziehen sich in immer kürzeren Abständen. Langfristige Planung und somit Steuerung wird für viele Organisationen zum Glücksspiel. Gleichzeit ist es für Unternehmen überlebenswichtig, heute und in Zukunft über die richtigen Talente zu verfügen. Welchen konkreten Herausforderungen sich das Talentmanagement dabei stellen muss und welche Gestaltungsmöglichkeiten aktuell diskutiert werden, wird in dieser Arbeit analysiert.

1.1 Problemstellung

Die Systemumwelt von Unternehmen hat sich in den vergangenen 30 Jahren drastisch verändert. Talentmanagement steht im Spannungsfeld von wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die von hoher Dynamik, rasanten technologischem sowie tiefgreifenden gesellschaftlichem Wandel geprägt ist.1 Dabei wird auch von einer VUCA-Welt gesprochen.2 Das Akronym VUCA steht für die englischen Begriffe volatility (Volatilität oder Unbeständigkeit), uncertainty (Unsicherheit oder Ungewissheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambivalenz oder Mehrdeutigkeit).3 Unternehmen sind demnach häufigen, sprunghaften Veränderungen sowie unklaren Situationen, hoher Komplexität und widersprüchlichen Zusammenhängen ausgesetzt. Diese Faktoren treten häufig gemeinsam auf und stellen Unternehmen vor große Herausforderungen.4

Zudem identifizieren mehrere Studien, dass das Talentmanagement eines der wichtigsten und zukünftigen Herausforderungen für Unternehmen darstellt.5 Es wurde erkannt, dass der Produktionsfaktor Wissen (auch Humankapital)6 immer wichtiger für die Wettbewerbsfähigkeit wird.7 Unter Wissen wird „die Gesamtheit der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Personen zur Lösung von Problemen einsetzen“8, verstanden. Ausschlaggebend ist, dass Wissen, im Gegensatz zu Informationen, an Personen gebunden ist.9 In diesem Zusammenhang sind Unternehmen einem hohen Kapazitäts- sowie Know-How-Risiko ausgesetzt.10 Denn Personen bzw. Arbeitskräfte sind weder in der benötigten Qualität noch ausreichenden Quantität auf dem Arbeitsmarkt verfügbar. Diese Engpässe an Fach- und Führungskräften können die Existenz von Unternehmen gefährden. Nachfolgend werden die Treiber dieser Engpässe beleuchtet, dabei wird deutlich, dass sich diese in Zukunft eher zuspitzen.

Als ein Treiber kann der demografische Wandel identifiziert werden, welcher in den meisten westlichen Industrieländern Europas bereits Anfang der 1970er-Jahre einsetzte.11 Die Lebenserwartung sowie das Durchschnittsalter steigt und gleichzeitig gehen die Geburtenzahlen zurück bzw. stagnieren auf einem niedrigen Niveau.12 Seit dem Jahr 1972 gibt es in Deutschland weniger Geburten als Todesfälle. Das Geburtendefizit im Jahr 2015 betrug -187.625.13 Daraus folgt, dass im Jahr 2015 noch 82,2 Millionen Menschen in Deutschland lebten und es im Jahr 2060 lediglich 76,5 Millionen sein werden.14

Im Jahr 2011 lag das Durchschnittsalter der Deutschen bei 43,9 Jahre im Jahr 2015 hingegen bereits bei 44,3 Jahre. Bei Rausrechnung der Effekte durch Zuzug von Menschen aus Krisenländer, liegt das Durchschnittsalter der Deutschen im Jahr 2015 sogar bei 45 Jahren.15 Im Jahr 2015 beträgt der Anteil der unter 20-Jährigen 18,4 %, im Jahr 2060 allerdings bei 17,25%. Noch deutlicher ist der Trend bei den 20- bis 65-Jährigen: Im Jahr 2015 liegt der Anteil dieser Altersgruppe noch bei 60,6 %, im Jahr 2060 schrumpft dieser auf 47,8 %. Dagegen steigt der Anteil der 65- bis 80-Jährigen von 15,3 % (2015) auf 19,0 % (2060) sowie der Anteil der 80-Jährigen und älter von 4,7 % (2015) auf 11,8 % (2060).16

Diese Altersstruktur bildet sich auch in der bestehenden Belegschaft ab.17 Im Jahr 2014 zählte Deutschland 6,7 Mio. Fachkräfte, von denen werden 2,1 Mio. bis zum Jahr 2029 in den Ruhestand gehen.18 Mit Rückgang der Geburtenrate schrumpft die Gruppe der Berufseinsteiger und Bewerber.19 Laut einer Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales erwarten 61% der befragten Unternehmen auch für die Zukunft, dass die Bewältigung des Fachkräfteengpasses eines der prägenden Personalprobleme der Unternehmen sein wird.20

Die erhöhte Nachfrage an Fach- und Führungskräften wird zudem durch das Wirtschaftswachstums befeuert, welches in Deutschland seit 2010 stets wächst.21 Die preisbereinigte Bruttowertschöpfung stieg im Jahr 2018 gegenüber dem Vorjahr um insgesamt 1,5%.22 Ein Arbeitskräftemangel führt zu einer Lohnsteigerung, was Anreize zur Ausbildung im betreffenden Bereich erhöht. Allerdings finden diese Anpassungsreaktionen sowohl von Seiten der Arbeitgeber wie auch der Arbeitnehmer nur langsam statt.23 Die benötigten Arbeitskräfte stehen den Unternehmen daher nicht rechtzeitig zur Verfügung.

Die Tertiarisierung lässt ebenfalls Mangel- und Engpasslagen am Arbeitsmarkt entstehen.24 Unter Tertiarisierung wird die Verschiebung der Wirtschaftsstrukturen verstanden.25 Anfang der 1950er-Jahre waren noch ein Viertel der Erwerbstätigen im primären Sektor (Landwirtschaft, Bergbau, Energiegewinnung) tätig, im Jahr 2017 schrumpfte dieser Anteil auf rund 1%. Der Anteil der Erwerbstätigen im sekundären Sektor (herstellende Industrie und Handwerk) lag 1950 bei 43 % und erreichte 1965 einen historischen Höchststand von 49 %. Seitdem ist der Anteil der Erwerbstätigen im sekundären Sektor rückläufig und hat sich bis zum Jahr 2017 mit 24 % mehr als halbiert.

Der tertiäre Sektor (Dienstleistungen) entwickelte sich umgekehrt. Im Jahr 2017 arbeiteten rund drei Viertel aller Erwerbstätigen in Deutschland in einem Dienstleistungsbereich.26 Durch diesen strukturellen Wandel steigt die Nachfrage an Arbeitskräften mit Dienstleistungsberufen. Außerdem führt er zu veränderten Qualifikationsanforderungen innerhalb vieler Berufe.27

Ein weiterer Einflussfaktor auf die Nachfrage an Fach- und Führungskräften und in Folge auf das Talentmanagement ist die Digitalisierung. Laut einer Studie von Frey und Osborne sind 47% der Berufe in den USA automatisierungsgefährdet.28 Bei Übertragung dieser Studie auf Berufe in Deutschland arbeiten demnach 42 % der Beschäftigten in Berufen mit hoher Automatisierungswahrscheinlichkeit. Wird die Automatisierungswahrscheinlichkeit allerdings auf Tätigkeiten statt Berufe übertragen, trifft diese lediglich auf 12 % der Arbeitsplätze in Deutschland zu. Durch Automatisierung sinkt zwar die Nachfrage an einfachen Tätigkeiten, gleichzeitig führt sie zu veränderten Anforderungen an Arbeitskräfte.29 Auch dadurch entstehen Engpässe, wie die nachfolgende Modellrechnung zeigt.

Bis zum Jahr 2025 werden 920.000 Arbeitsplätze zwischen den Berufsfeldern umgeschichtet.30 Davon gehen 490.000 Arbeitsplätze verloren und 430.000 werden neu geschaffen.31 Das Aufgabenspektrum menschlicher Arbeit wird sich voraussichtlich stärker auf komplexe nicht-automatisierbare Aufgaben mit höheren Qualifikationsanforderungen verschieben.32 Dabei nimmt die Nachfrage nach Höherqualifizierten zu, während die Nachfrage nach Arbeitskräften mit niedriger beruflicher Bildung abnimmt.33 Da Bildungsinvestitionen und Neuausrichtung von Bildungsangeboten erst mit großer Zeitverzögerung wirksam werden, besteht weiterhin ein Fachkräfteengpass.34

Darüber hinaus leisten immer kürzer werdende Innovationszyklen sowie disruptive Innovationen einen entscheidenden Beitrag an sich ändernde Anforderungen an Arbeitskräfte. Auch der Wertewandel der Gesellschaft und damit einhergehenden wandelnden Präferenzen der Konsumenten oder Forderung der kommenden Generation an eine ausgewogene Work-Life-Balance nehmen Einfluss auf den Fachkräftemangel.35

Um in dieser volatilen Systemumwelt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Organisationen „schnell und flexibel, antizipativ und initiativ, effektiv und effizient, proaktiv und reaktiv“36 sein. Sie müssen Eigenschaften ausbilden, die sie befähigen sich kontinuierlich anzupassen,37 das erfordert Agilität.38 Allerdings besteht Zweifel, einen hohen Grad an Agilität zu erreichen, wenn zentrale Planung und Steuerung in Unternehmen vorherrschen.39 So führt die Steuerung der Mitarbeiter zu mangelnder Eigenständigkeit und frisst Ressourcen.40 Außerdem ist es kaum vorhersagbar, welche Kompetenzen Mitarbeiter in fünf oder zehn Jahren benötigen. Häufig reproduziert das Talentmanagementsystem immer den gleichen Führungskräftetyp, doch Innovationen werden durch Diversität gefördert.41

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit sollen Gestaltungsansätze für das Talentmanagement aufgezeigt werden, welche eine schnellere und flexiblere Reaktion auf Veränderungen der In- und Umwelt ermöglichen. Dadurch soll die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen trotz rückläufiger Planungssicherheit gewährleistet werden.

Dafür werden im Kapitel 2 zunächst theoretische Grundlagen erläutert und für die Arbeit relevante Definitionen eingeführt. Im Kapitel 3 wird der aktuelle Stand der Forschung zu Talentmanagement sowie Agilität im Kontext der Organisation aufgeführt. Dabei gliedert sich der Forschungsstand zu Talentmanagement in Talentbegriff (Abschnitt 3.1.1), Gestaltungsansätze (Abschnitt 3.1.2) sowie Kompetenzen für die Zukunft (Abschnitt 3.1.3). Dadurch wurde eine solide Basis für den empirischen Teil der Arbeit geschaffen. Dem Kapitel 4 ging eine Interviewreihe voraus, bei der acht Experten zur zukünftigen Gestaltung des Talentmanagements befragt wurden. Kern des Kapitels ist die Darstellung sowie Interpretation der Interviewergebnisse (Abschnitt 4.2). Daraus werden im Kapitel 5 konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet. Im Kapitel 6 erfolgt ein abschließendes Fazit sowie ein Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel soll das notwendige Grundverständnis für das Thema Talentmanagement vermittelt werden. Im Abschnitt 2.1 erfolgt zunächst eine Definition von Talent. Auf die aktuelle Diskussion und Kontroverse des Talentbegriffs wird hingegen im anschließenden Kapitel3 vertiefend eingegangen. In Abschnitt 2.2 erfolgt eine Definition von Talentmanagement. Nachfolgend wird im Abschnitt 2.3 anhand eines Beispiels aus der Praxis aufgeführt, wie der Talentmanagementprozess bisher üblicherweise verläuft. Im Abschnitt 2.4 wird der Begriff Kompetenz definiert und abschließend im Abschnitt 2.5 die Genese des Konzepts Agilität beschrieben.

2.1 Definition Talent

Der Begriff Talent stammt aus dem lateinischen und bezeichnet eine Gewichtseinheit oder Zahlungsmittel.42 Durch den Bezug auf das biblische Gleichnis der anvertrauten Talente entstand die heutige Bedeutung: Im Neuen Testament wird Talent als von Gott anvertrautes Vermögen beschrieben.43 Im übertragenen Sinn entwickelte sich daraus das geistige Vermögen.44 Die Unkenntnis der eigenen Talente würde demnach dem Vergeuden von Geld gleichkommen.45

Blass et al. sagen, nur weil jemand in einer Organisation nicht als Talent betrachtet wird, bedeutet dies nicht, dass er in einer anderen nicht als Talent betrachtet werden würde.46 Die richtige Arbeitsumgebung für einen Einzelnen zu finden, könnte ein Talent entstehen lassen.47 Als Ausgangspunkt dieser Arbeit dient zunächst folgende Definition von Talent: „Talent consists of those individuals who can make a difference to organisational performance, either through their immediate contribution or in the longer term by demonstrating the highest level of potential.“48 Demnach zeichnet hohe Leistung und hohes Potenzial ein Talent aus.

2.2 Definition Talentmanagement

Mit dem Begriff Talentmanagement (TM) wird häufig der Kampf um die Besten assoziiert.49 Dazu beigetragen hat vor allem eine Studie von McKinsey Ende der 1990er-Jahre zum Thema TM mit dem Titel „War for Talent“.50 Beim Talentmanagement geht es grundsätzlich um die Ermittlung des Humankapitalbedarfs und der anschließenden Entwicklung eines Plans zur Deckung des Bedarfs.51

Strategisches Talentmanagement entstand in den 50er Jahren. Talentmanagement stützte sich auf komplexe, bürokratische Prognosen, um in einem mehrjährigen Entwicklungsprozess die Nachfolge zu regeln.52 In den 70er Jahren wurde die interne Talententwicklung in den meisten Konzernen auf Grund der unsicheren Wirtschaft und der Unvorhersehbarkeit der Geschäfte abgeschafft.53 Zudem führte die Rezession Anfang der 80er Jahre dazu, dass Unternehmen Mitarbeiter entließen, was das Ende des Modells „Anstellung auf Lebenszeit“ bedeutete.54 Anfang der 90er Jahre beschränkte sich Talentmanagement größtenteils auf die externe Personalgewinnung, was hervorragend funktionierte, da Unternehmen aus dem Pool der entlassenen Talente schöpfen konnten.55 Mit steigender Konjunktur wurden auch immer mehr Talente von Wettbewerbern abgeworben. Ende der 90er Jahre stieß die externe Personalgewinnung an ihre Grenzen. Unternehmen gewannen neue Talente im gleichen Maße wie sie bestehende Mitarbeiter an Wettbewerber verloren.56

Heute bedeutet TM insbesondere aus personalpsychologischer Perspektive die gezielte Förderung und Entwicklung des Personals.57 Obwohl TM als sehr wichtig für Unternehmen angesehen wird, existiert bislang wenig Klarheit darüber, was TM konkret ist und wie es umgesetzt werden soll.58 Weder in der Praxis noch in der Wissenschaft ist eine einheitliche Definition von Talentmanagement zu finden.59 TM erscheint vielmehr als Sammelbegriff von Elementen bereits vorhandener Human Ressource Management-Praktiken.60 Dabei umfasst TM je nach Definition Elemente der systematischen Anziehung, Identifikation, Auswahl, Entwicklung und Platzierung qualifizierter Mitarbeiter mit dem Ziel, diese zu binden und für zukünftige Schlüsselpositionen einzusetzen.61

Als Grundlage dieser Arbeit dient die Definition von Silzer und Dowell: „Talent Management is a integrated set of programs, and cultural norms in a organization designed and implemented to attract, develop, deploy, and retain talent to achieve strategic objectives and meet future business needs“62. Im Rahmen dieser Arbeit wird sich vorrangig mit der Identifikation, Entwicklung sowie Einsatz von Talenten befasst, welche sich bereits in der Organisation befinden.

2.3 Talentmanagementprozess

Die Abbildung 1 zeigt den Talentmanagementprozess als Kreislauf mit den Teilfunktionen: Gewinnung, Beurteilung, Entwicklung, Einsatz und Erhaltung sowie Abgang und Kontakterhaltung von Talenten.

Der in der Abbildung 2 dargestellte Talentmanagementprozess des Unternehmens Drägerwerk ag & co. kgaa (nachfolgend Dräger genannt) soll diesen an einem praktischen Beispiel verdeutlichen. Die Informationen über den nachfolgend beschriebenen Talentmanagementprozess von Dräger stammen aus einer Publikation der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP).63 Dräger ist ein Unternehmen der Medizin- und Sicherheitstechnik mit weltweit rund 13.000 Mitarbeitern in über 190 Ländern.64

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Talentmanagementprozesskreislauf

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Thom/Ritz (2017), S.318.

Der Talentmanagementprozess von Dräger umfasst die jährliche Identifikation, Verifikation, Entwicklung und Platzierung von internen Talenten. Ziel ist die Vorbereitung zur Übernahme einer (Schlüssel-)Position im Unternehmen. Dräger definiert Talente als Mitarbeiter, denen sowohl eine hohe Leistung als auch ein hohes Potenzial bescheinigt werden (siehe Abbildung2). Der Prozess beginnt jedes Jahr im Juli. Dabei nehmen alle Mitarbeiter mit einem Joblevel der obersten vier Ebenen teil sowie Potenzialträger für die vierte Ebene. Um die Führungskräfte als auch HR-Manager fit für den Prozess zu machen, gibt es umfangreiche Schulungen, Leitfäden sowie interne Netzwerktreffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Talentmanagementprozess bei Dräger

Quelle: DGFP (2015), S.25, leicht modifiziert.

Identifikation und Verifikation:

- Dem Prozess vorgelagert sind Mitarbeitergespräche, bei denen ihre Leistung beurteilt wird. Die Leistungsbeurteilung dient als Basis für die Einordnung beim HR-Review.
- Im Juli werden zunächst Talente in HR-Reviews durch die jeweilige Führungskraft und HR-Manager identifiziert. Führungskräfte bewerten dabei die Mitarbeiter mit Hilfe von HR-Portfolios (siehe Abbildung 3). Die Leistung wird aus dem zuvor stattgefundenen Mitarbeitergespräch abgetragen und das Potenzial anhand der fünf Kriterien Leistungsfähigkeit, Belastbarkeit, effektives Lernen, Bildung von Teams, Netzwerken und Identifikation mit dem Unternehmen im HR-Review ermittelt. Bei der Identifikation der Talente wird auch die Frage nach deren Qualifikation gestellt.
- Ab Oktober werden die Ergebnisse der HR-Reviews im Rahmen von Talentkonferenzen übergeordnet betrachtet und diskutiert. Teilnehmer sind nun neben den HR-Managern und direkten Führungskräften die übergeordneten Führungskräfte. Dabei werden erste Überlegungen zur Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen besprochen. Die Entscheidungen treffen letztlich die Führungskräfte, dennoch ist der HR-Bereich beim Identifikationsprozess integriert.
- In den folgenden Mitarbeitergesprächen, welche zwischen dem 01. Januar und 30. März stattfinden, werden die Überlegungen zur Nachfolgeplanung mit den Mitarbeitern besprochen und konkretisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Klassifikation der Mitarbeiter als Talente im HR-Portfolio bei Dräger

Quelle: DGFP (2015), S.25.

Entwicklung:

- Zwischen dem 01.04 und 30.06 folgt zunächst eine freiwillige berufliche Standortbestimmung in Form einer angeleiteten Selbstreflexion über Stärken und Kompetenzen (bei HR-Development). Diese dient zur Vorbereitung auf ein Personalentwicklungsgespräch, welches ebenfalls in diesen Zeitraum fällt.
- Beim Personalentwicklungsgespräch sind das Talent, seine jeweilige Führungskraft sowie der HR-Manager beteiligt. Inhaltlich wird sich über Stärken, Kompetenzen und Entwicklungsbedarfe ausgetauscht. Das Gespräch dient zur weiteren Karriereplanung und mögliche Zielpositionen sowie der Auswahl und Vereinbarung von individuellen Entwicklungsmaßnahmen (z. B. Mentorenprogramm).
· Die vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen werden im Anschluss gezielt eingeleitet.

Platzierung:

- Am Ende des Prozesses werden die (Schlüssel-)Positionen besetzt.

Das HR-Portfolio von Dräger (Abbildung 3) stellt ein klassisches Modell des TM dar. Bei klassischen Modellen wird der Begriff Talent häufig durch die Kennzeichen: Vorliegen eines hohen Potenzials für die Ausübung einer anderen (anspruchsvollen) Funktion sowie eine hohe Leistung (Performance) festgestellt.65 Allerdings geht dieses Portfoliomodell davon aus, dass Potenzial und Performance zwei voneinander unabhängige Faktoren darstellen. In der Praxis hat sich das häufig nicht bestätigt.66 Im Abschnitt 0 des Kapitels „Stand der Forschung“ werden neuere Modelle vorgestellt, die der Talentbeschreibung dienen.

2.4 Definition Kompetenz

Als Grundlage eines systematischen Talentmanagements sehen mehrere Autoren ein Kompetenzmanagement.67 Auf das Kompetenzmanagement wird im Abschnitt 3.1.3 eingegangen. An dieser Stelle soll als Basis für ein einheitliches Begriffsverständnisses der Begriff Kompetenz definiert werden.

In der Literatur lassen sich viele Darstellungen des Begriffs „Kompetenz“ finden. Darüber hinaus wird der Begriff oftmals auch sehr salopp verwendet, so fasst Zemke die Begriffsverwendung folgendermaßen zusammen: „Competency, competencies, competency models and competency-based training are Humpty Dumpty words meaning only the definer wants them to mean.“68 Demnach muss der genaue fachliche Hintergrund des Autors der jeweiligen Kompetenzdefinition beachtet werden.

Pelz (Wirtschaftswissenschaftler) sieht Kompetenz als eine Kombination aus Verhaltensweisen, Persönlichkeitsmerkmalen und Leistungsergebnissen, die notwendig für den Erfolg und die Umsetzung von Zielen sind.69 Dabei stellt sich Kompetenz in verschiedenen Formen des menschlichen Verhaltens und Erlebens dar, wodurch die Interaktion mit der Umwelt ermöglicht wird.70 Im beruflichen Kontext ist Kompetenz somit die Fähigkeit einer Person, sich mit ihrer beruflichen Umwelt auseinanderzusetzen, deren Komplexität zu begreifen und selbstorganisiert durch reflektiertes, selbstbewusstes und verantwortliches Handeln diese zu gestalten.71

Grote, welcher Psychologie studierte, spricht dabei auch von beruflicher Handlungskompetenz: „alle Fähigkeiten, Fertigkeiten, Denkmethoden und Wissensbestände des Menschen, die ihn bei der Bewältigung konkreter, sowohl vertrauter als auch neuartiger Arbeitsaufgaben selbstorganisiert, aufgabengengemäß, zielgerichtet, situationsbedingt und verantwortungsbewusst – oft in Kooperation mit anderen – handlungs- und reaktionsfähig machen und sich in der erfolgreichen Bewältigung konkreter Arbeitsanforderungen zeigen“.72

Bouncken (Wirtschafswissenschaftlerin) sieht die Verbindung von Fähigkeiten als prägend für den Kompetenzbegriff: „Kompetenzen stellen nicht einzelne Ressourcen oder Wissensfacetten dar, sondern deren Verbindung.“73 Weiter heißt es: „Kompetenzen werden als Faktoren der Unternehmung interpretiert, die sich durch eine Vernetzung von Ressourcen auszeichnen.“74 Auch die Wirtschaftswissenschaftler Sanchez und Heené sehen die Verknüpfung von Ressourcen als Grundlage von Kompetenzen: „Competence, then, is he ability of an organization to sustain coordinated deployments of resources in ways that promise to help that [an] organization achieve ist goals.“75

Darüber hinaus scheint es wesentlich zu sein, auf die Abgrenzung zwischen Qualifikation und Kompetenz einzugehen, da viele Autoren diese propagieren, doch die Begriffe im allgemeinen Sprachgebrauch synonym verwendet werden.76 Nach Kim kann Qualifikation mit Wissen gleichgesetzt werden, wohingegen Kompetenz auch die Ausprägung bei der Anwendung mit einbezieht.77 Auch Erpenbeck et al. bezweifeln die Synonymie.78 „Kompetenzen bezeichnen, wie umrissen, Selbstorganisationsdispositionen physischen und psychischen Handelns, wobei unter Dispositionen die bis zu einem bestimmten Handlungszeitpunkt entwickelten inneren Voraussetzungen zu Regulation einer Tätigkeit verstanden werden. (...) Kompetenzen sind demnach eindeutig handlungszentriert und primär auf divergent- selbstorganisative Handlungssituationen bezogen“79. Qualifikationen sind "klar zu umreißende Komplexe von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, über die Personen bei der Ausübung beruflicher Tätigkeiten verfügen müssen, um konvergent- anforderungsorientiert handeln zu können. Sie sind handlungszentriert"80. Demnach besteht der Unterschied zwischen Kompetenz und Qualifikation, ob die Handlungssituation divergent- selbstorganisativ oder konvergent- anforderungsorientiert ausgerichtet ist. Darüber hinaus heben die Autoren von der handlungszentrierten Betrachtungsweise die subjektzentrierte Betrachtungsweise ab, welche sich in Form von Persönlichkeitseigenschaften zeigt und sich auf beide Handlungssituationen bezieht.

In dieser Arbeit wird zwischen Qualifikation und Kompetenz in der Weise differenziert, dass Qualifikationen in einer klassischen Prüfungssituation gemessen werden können81 und anhand von Zertifikaten belegt werden.82 Erst wenn der Mitarbeiter die erworbene Qualifikation erfolgreich anwendet, d. h. ein bestimmtes Verhalten zeigt, kann von einer Kompetenz gesprochen werden.83

Dass sich die Begriffsunterscheidung nicht in allen wissenschaftlichen Terminologien durchgesetzt hat, kann an der Wortzusammensetzung Schlüsselqualifikationen liegen. Diese wertet die Gesamtbedeutung in der Weise auf, das auch die divergente Handlungsdimension dabei mitgedacht wird.84 Das Konzept der Schlüsselqualifikationen wurde Anfang der 1970er-Jahre von Mertens geprägt. Auf Grund des sich immer schneller vollziehenden organisatorischen und technischen Wandels in der Berufswelt, forderte er eine Ausrichtung des (Aus-)Bildungssystems auf solche Kompetenzen, die vergleichsweise unabhängig von Veränderungsprozessen die Qualifikation der Beschäftigten sicherstellen können.85 Mertens definierte Schlüsselqualifikationen als „Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, welche nicht unmittelbaren und begrenzten Bezug zu bestimmten [...] Tätigkeiten erbringen, sondern vielmehr a) die Eignung für eine große Zahl an Positionen und Funktionen [...] und b) die Eignung für die Bewältigung einer Sequenz meist unvorhersehbarer Änderungen von Anforderungen im Laufe des Lebens sicherstellen“86 Mittlerweile hat sich der Schwerpunkt auf vor allem tätigkeitsübergreifenden Kompetenzen wie Sozial-, Selbst- und Methodenkompetenz sowie übergreifende Fachkompetenzen verschoben.87 Auch im Hinblick auf die immer kürzer werdende Halbwertzeit von Wissen erweisen sich tätigkeitsübergreifende Kompetenzen als zukunftsbezogen und bedeutend für das Talentmanagement. In dieser Arbeit wird das oben genannte Kompetenzverständnis von Pelz herangezogen.

2.5 Entstehung des Konzepts Agilität

Agilität ist die Fähigkeit agil zu sein. Agil wird vom Duden als „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“88 definiert. Dabei kommt agil aus dem lateinischem und wurde von „agilis“ abgeleitet, was mit gewandt, wendig, flink, tätig, regsam, geschäftig sowie eifrig gleichgesetzt werden kann.89

Das Verständnis eines agilen (Talent) Managements wird maßgeblich durch die Impulse der Entwicklung des Konzepts von Agilität geprägt.90 Mit dem Begriff Agilität wurde sich das erste Mal 1953 wissenschaftlich auseinandergesetzt.91 Die Publikation „Working Paper in the Theory of Action“ der Autoren Parsons, Bales und Shils diente als Grundlage für das Agil-Schema von Parsons.92 AGIL ist ein Akronym und steht nach Parson für die vier Funktionen, die ein System erfüllen muss, um seine Existenz erhalten zu können.93

Die Reihenfolge ergibt sich aus den Phasen, die dabei durchlaufen werden.94 AGIL wird dabei als „four system problems“95 beschrieben. Parson erklärt als Erster, dass Systeme „agil“ sein müssen, um überlebensfähig zu sein.96 Die Buchstaben haben dabei folgende Bedeutung:97

- A im Akronym AGIL steht für Adaption und kann mit Anpassung übersetzt werden. Systeme müssen sich an veränderliche Rahmenbedingungen anpassen können, sie müssen auf Veränderungen reagieren.
- G steht für Goal Attainment (Zielerreichung). Diese Funktion des Systems beschreibt die Fähigkeit, Ziele zu entwickeln und zu verfolgen. Es muss klar sein, wohin es geht.
- I für Integration, da sich das System als geschlossene Einheit nach außen darstellen muss. Es muss die Fähigkeit besitzen Zusammenhalt zu stiften.
- L wie Latent Pattern Maintenance, also Normerhaltung. Das System muss seine grundlegenden Strukturen und grundlegenden Wertmuster aufrechterhalten.

Ab den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts wurden die Forschungsaktivitäten zum Thema Agilität wieder intensiver. Dies kann auf die Veröffentlichung des als „Lehigh report“ bekannt gewordenen Berichts des Iacocca Institute der Lehigh Universität in Bethlehem/Pensylvania mit dem Titel „21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-led View“ zurückgeführt werden.98 Der Lehigh report stellt den Ausgangspunkt der Verknüpfung der Agilität mit der Organisationslehre dar.99 Der Begriff Agilität wird dabei definiert als "A manufacturing system with extraordinary capability to meet the rapidly changing needs of the market place. A system, that can shift quickly among product models or between product lines, ideally in real-time response to customer demand."100

Bei weiteren wissenschaftlichen Aufsätzen zum Thema Agilität entwickelten mehrere Autoren eigene Arbeitsdefinitionen. Tabellarische Zusammenfassungen von Agilitätsdefinitionen finden sich beispielsweise bei Bernardes und Hanna sowie Gunasekaran und Yusuf.101 Anfang der 1990er Jahre wurde Agilität vor allem als schnelle und flexible Reaktion auf den Wandel gesehen. Eine große Bedeutung kommt dabei der Kunden- und Lieferantenbeziehung zu.102 Der Wert des individuellen Kunden sowie der Entwicklung der Produktion, welche durch geänderte Kundenbedürfnisse initiiert wurde, wird seit den späten 1990er Jahren stärker hervorgehoben.103 Yusuf et al. schreiben Agilität neben Schnelligkeit, Flexibilität, Innovation, Qualität und Profitabilität als neues Attribut das proaktive Handeln zu.104 Bis zu diesem Zeitpunkt wurde sich überwiegend auf die Reaktion fokussiert.105

Seit Anfang der Jahrtausendwende wird der Agilitätsbegriff deutlich prozessorientierter verstanden.106 Die Prozessorientierung findet sich u. a. bei Sambamurthy, Bharadwaj, & Grover.107 Sie unterscheiden zunächst drei Formen der Agilität: „customer agility, partnering agility and operational agility“108. Die Prozesskomponennte findet hier in der letztgenannten Form, der Operationalität, einzug: „Operational agility ensures that firms can rapidly redesign existing processes and create new processes for exploiting dynamic marketplace conditions“109.

Das heutige Verständnis von Agilität basiert auf dem Agilen Softwaremanifest nach Becket al.110 Mitarbeiter werden dabei in den Mittelpunkt gerückt und die Befriedigung der Kundenbedürfnisse als zentraler Zielpunkt verstanden.111 Darüber hinaus beinhaltet das Manifest folgende Kern-Prinzipien: Produktideen werden erst im Erarbeitungsprozess geschärft, Förderung einer hohen Kommunikationsdichte, partizipative Umsetzungsstrukturen, Schnelligkeit von Entscheidungen und Ergebnissen sowie den Fokus auf fachlicher Expertise anstatt auf der Steuerungskompetenz von Managern.112

Wie sich zeigt, existieren viele Erläuterungen, die unter dem Begriff Agilität verzeichnet werden. Dennoch lassen sich folgende gemeinsame Charakteristika erkennen: Zeit, Kosten, Kompetenz, Flexibilität und Qualität sowie reaktive und proaktive Aktionen auf Marktveränderungen unter dem Fokus der Kundenzufriedenheit.113 Wie sich diese organisationalen Kontext wiederfinden, wird im letzten Abschnitt des nachfolgenden Kapitels aufgegriffen.

3 Stand der Forschung

Als Basis für alternative Gestaltungsansätze des Talentmanagements, soll in diesem Kapitel zunächst der Ist-Stand analysiert werden. Dabei gliedert sich dieses Kapitel in die zwei Hauptabschnitte 3.1 Talentmanagement sowie 3.2 Agilität im Kontext der Organisation. Letzteres wurde bereits in den zwei vorherigen Kapiteln als möglicher Schlüssel für eine schnelle und flexiblere Reaktion auf Veränderungen identifiziert. Kern dieses Kapitels bildet jedoch der erste Abschnitt 3.1. Darin wird zunächst die aktuelle Diskussion um den Talentbegriff dargestellt (Abschnitt 3.1.1), was die Basis für die Gestaltungsansätze (Abschnitt 3.1.2) bildet. Dieser Abschnitt zeigt auf, welche Gestaltungsansätze im Talentmanagement bisher erprobt und diskutiert wurden. Dabei lehnt sich der Aufbau an den vereinfachten Talentmanagementprozess: Talentidentifikation, Talententwicklung und Talenteinsatz an. Jeder Prozessschritt ist dabei wiederum untergliedert, nämlich nach funktionalen, instrumentalen sowie institutionalen Prinzipien (siehe Abbildung: 4). Darüber hinaus wird im Abschnitt 3.1.3 aufgezeigt, welche Kompetenzen in Zukunft möglicherweise erfolgskritisch für Unternehmen und dem zur Folge die Gestaltung von Talentmanagement beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gliederungsprinzipien Gestaltungsansätze

Quelle: Eigene Darstellung.

3.1 Talentmanagement

Talentmanagement spielte in der Forschung (vor allem im deutschsprachigen Raum) lange eine untergeordnete Rolle. Erst in den letzten zehn Jahren nimmt TM als Forschungsgegenstand an Bedeutung zu. Zum Thema gibt es zwar zahlreiche internationale Veröffentlichungen, doch dabei handelt es sich überwiegend um theoretisch konzeptionelle Beiträge, Best Practice-Berichte und explorative Befragung.114 Nach wie vor handelt es sich bei TM um ein junges Forschungsfeld, ohne eine abgeschlossene Theoriebildung und eine einheitliche Definition.115 „Nearly every article written on the topic begins with hand wringing over the conceptual boundaries of the term.“116

Es existieren zwar einige wenige empirische Erkenntnisse, doch diese stammen mehrheitlich von Unternehmensberatungen wie Boston Consulting Group, Ernst & Young oder Kienbaum. Diese Studien sind nicht hypothesengeleitet, sondern eher Benchmarks von HR-Prozessen in verschiedenen Unternehmen. Aus diesen Forschungsergebnissen können daher wenig unabhängige Anhaltspunkte abgeleitet werden, die definieren, was grundlegendes Talentmanagement bedeutet.117 In der Forschung wird Talentmanagement insbesondere in Deutschland immer noch (zu) wenig beachtet.118 Ursachen könnte u. a. eine mangelnde Abgrenzung zu den recht gut beforschten Feldern der Personalauswahl, Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung sein. Dies äußert sich insbesondere in der Kritik an einer mangelnden konzeptionellen Grundlage sowie fehlender Präzision der grundlegenden Definitionen, beispielsweise beim Begriff Talent, wie nachfolgender Absatz aufzeigt.119

3.1.1 Talentbegriff

Im Abschnitt 2.1 wurde Talent definiert als „individuals who can make a difference to organisational performance, either through their immediate contribution or in the longer term by demonstrating the highest level of potential.“120 Diese Definition spiegelt das in den meisten Organisationen angewandte Verständnis von Talent wider. Allerdings gehen die Meinungen, was ein Talent ist, weit auseinander.

In diesem Abschnitt wird die Kontroverse des Talentbegriffs deutlich: Eine Person wird als Talent bezeichnet (eine Person ist ein Talent) oder Talent wird als Merkmal einer Person verstanden (eine Person hat ein Talent). Der Talentbegriff als Merkmal einer Person bezieht sich dabei auf besondere kognitive Fähigkeiten, Kompetenzen, Wissen und Haltungen, welche die Wahrscheinlichkeit für Höchstleistung in einem bestimmten Kontext erhöhen.121 Außerdem wird bei dem Talent als Merkmal auch dahingehend unterschieden, ob es angeboren ist oder durch Training erworben werden kann.122

Eine einheitliche Definition von Talent existiert nicht.123 Wie der Begriff Talent definiert wird, hängt maßgeblich von der Blickrichtung bzw. Forschungsdisziplinen ab. Die Begabtenforschung nimmt mehrheitlich an, dass eine genetisch disponierte Begabung dem Talent vorgelagert ist. Dabei liegt der zentrale Fokus immer noch auf der Intelligenz, obwohl multifaktorielle Modelle existieren.124 In der Personalpsychologie orientiert sich der Talentbegriff an berufsrelevanten Fähigkeiten, welche je nach Beruf oder Organisation variieren können. Talent ist hier eher eine Mischung verschiedenster Persönlichkeitsmerkmale, die sich durch Talentmanagement gezielt fördern lassen.125

Zunächst soll der Begriff Begabung definiert werden, bevor sich der Definition von Talent im Sinne der Begabtenforschung gewidmet wird. Im deutschsprachigen Raum wird vorwiegend von Hochbegabung gesprochen. Begabung und Hochbegabung werden dabei weitgehend synonym verwendet.126 Auch die Unterscheidung zwischen Begabung und Talent verläuft unpräzise.127 So definiert Heller den Begriff Hochbegabung als individuelles Fähigkeitspotential für außergewöhnliche Leistungen in einer spezifischen Domäne, wobei neben akademischen Bereichen auch explizit Musik und Sport mit einbezogen werden.128 Rost hingegen klammert diese Bereiche für Hochbegabung explizit aus und erachtet für Musik und Sport den Talentbegriff als adäquat.129

Ebenso uneindeutig ist die Zuschreibung von endogenen Faktoren (genetische Veranlagung) bzw. exogenen Faktoren (Umwelteinflüsse) für die Begriffe Talent und Begabung. Ückert sieht Talent durch endogene Faktoren definiert.130 Ebenso durch endogene Faktoren begründet sehen Heller und Perleth Leistungsfähigkeit im Sinne von Begabung.131 Dagegen sieht Rost den Begriff Begabung und Coye Talent durch exogene Faktoren definiert.132

Inwieweit Talent und Begabung zusammenhängen, zeichnet Gagné im Begabungsmodell auf. Er definiert eine klare Relation, indem er eine Begabung als untrainierte, natürliche Fähigkeit sieht und Talent als eine über einen bestimmten Zeitraum systematisch antrainierte bzw. angeeignete Fähigkeit innerhalb einer Domäne.133 Mit dieser Unterscheidung wird deutlich, weshalb eine Begabung nicht ohne Weiteres eine Leistung mit sich bringt und nur durch optimale Bedingungen Höchstleistung erzielt werden kann.134 Darüber hinaus bedarf es einer gewissen Leistungsbereitschaft, dass bei vorhandener Begabung die Höchstleistung zu Tage tritt.135 Ziegler wiederum sieht einen Unterschied in der Auftrittswahrscheinlichkeit von Leistungsexzellent bei talentierten und hochbegabten Personen. Letztere zeigen diese mit höherer Vorhersagbarkeit als Talente.136

Letztlich bleibt es schwierig, Talent und Begabung scharf voneinander zu trennen, da keine Einigkeit über Einflussfaktoren und Zusammenhänge besteht.137 Ein Talent im Sinne der Begabtenforschung verfügt über Fähigkeiten, welche die Mehrheit der Bevölkerung nicht verfügt. Wobei offen bleibt, ob sich die Leistungsfähigkeit später tatsächlich zeigt.138

Talent im Verständnis der Personalpsychologie ist nach Kaltenbach eine individuelle Disposition, also ein überdauerndes Persönlichkeitsmerkmal.139 Darüber hinaus sieht Luhmann im Talent ein interindividuelles Differenzierungsmerkmal, das systembezogene Relevanz besitzt. Das bedeutet, dass sich das Verständnis was/wer Talent ist, in einem gesellschaftlichen Rahmen entwickelt und sich immer stärker auf funktionale Differenzierungen hin ausrichtet.140 Unter funktionaler Differenzierung (Funktionssysteme) versteht Luhmann, dass sich innerhalb eines sozialen Systems einzelne spezifische organisationale Strukturen (Teilsysteme) herausbilden, die bestimmte Funktionen, für das Gesamtsystem erfüllen und notwendig sind.141 Demzufolge entstehen mehrere Funktionsstellen, welche mit passenden Talenten besetzt werden müssen. Dabei werden einige Personen mit ähnlichen Talenten benötigt.142

Vitzthum und Wood verstehen Talent als Kumulierung von Persönlichkeitsmerkmalen, Eigenschaften und Wissen.143 Fokussiert wird sich dabei vor allem auf die Analyse von geeigneten Denk-, Verhaltens- und Gefühlsmustern, und weniger auf intellektuelle Begabung oder akademische Leistungsexzellenz.144 Dabei wird insbesondere das kognitive Vorgehen, die innere Motivlage sowie die Art und Weise der Interaktion ermittelt.145 Daher kann Talent nicht ohne weitere Personen mit hoher allgemeiner Intelligenz zugesprochen werden, im schlechtesten Fall verfügen diese über keine betriebsförderlichen Fähigkeiten. Talent kann praktisch jeder Person, bei der sich spezifische Strategien, Gewohnheiten oder Verhaltensmuster zeigen, zugeschrieben werden.146

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es laut der Begabtenforschung einer genetischen Disposition bedarf, um als talentiert zu gelten und mit hoher Wahrscheinlichkeit einmal Spitzenleistung zu vollbringen.147 Bei der Personalpsychologie spielen ererbte Potenziale eine untergeordnete Rolle. Es wird angenommen, dass Talent durch aktive Übe- und (An-)Lernprozesse von nahezu jedem entwickelt werden kann.148 Demnach besteht wenig Zusammenhang zwischen der Intelligenz einer Person und ihrer Effektivität. Letzteres ist durch harte, systematische Arbeit (insbesondere an sich selbst) erlernbar.149 In betrieblichen und organisationalen Kontexten ist es die Effektivität auf die es ankommt, ohne sie keine Leistung.150

Insbesondere die neue Talentforschung zeigt, dass erfahrene, emotional kompetente Mentoren sowie stabile Selbstkonzepte und intensives Training die Talententwicklung vorantreiben.151 Dahingehend gewinnen Flexibilität, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft innerhalb einer funktional differenzierten Gesellschaft immer mehr an Bedeutung.152 Insbesondere in volatilen Zeiten, in denen zukünftige Anforderungen an die Belegschaft nur schwer abzuschätzen sind.153 Talent schlummert demnach in jedem, es bedarf jedoch der Bereitschaft und der Möglichkeiten dieses auszuformen.154

3.1.2 Gestaltungsansätze

3.1.2.1 Talentidentifikation

Ausgangspunkt von Talentmanagement ist die Definition, wer oder was Talente für eine Organisation sind. Aus der Vielzahl der unterschiedlichen Definitionsversuche und Ausdeutungen bildeten sich verschiedene Talent-Ansätze heraus. Diese lassen sich auf einem Kontinuum darstellen. Dieses hat auf der einen Seite die Ausprägung des exklusiven (auch elitären) und auf der anderen Seite des inklusiven (auch holistisch oder egalitären155 ) Talentverständnisses.

Beim exklusiven Ansatz zählen nur wenige Personen zur Zielgruppe des TM. Beim inklusiven Ansatz werden alle Mitarbeiter als Talente angesehen, dadurch lässt sich die Zielgruppe des Talentmanagements jedoch kaum noch von der Zielgruppe der Personalentwicklung (PE) unterscheiden.156 Die Wahl für einen bestimmten Ansatzes ist abhängig von der Annahme, wie verbreitet Talente in der Grundgesamtheit der Mitarbeiter sind.157 Ritz und Senelli unterscheiden dabei die folgenden vier Idealtypen:158

1. egalitärer Talentansatz,
2. hierarchieorientierter Talentansatz,
3. qualifikationsorientierter Talentansat,
4. potenzialorientierter Talentansatz.

3.1.2.1.1 Was wird identifiziert?

Während der erste Idealtyp das holistische Talentverständnis bedient, können die drei letztgenannten dem exklusiven Talentverständnis zugeordnet werden. Die Aufgabe des TM beim egalitären Ansatz besteht darin, die Talente jeden Mitarbeiters zu identifizieren, zu fördern sowie den Mitarbeiter entsprechend deiner Talente optimal in der Organisation einzusetzen.159 Dementsprechend richten sich Entwicklungsmaßnahmen an die gesamte Belegschaft und die Organisation ist durch eine starke Lernkultur geprägt.160 Diesem Model lassen sich in der Praxis vorwiegend mittelgroße Unternehmen mit einer ähnlichen Belegschaftsstruktur wie beispielsweise Lantal sowie Organisationen mit einer wirksamen egalitären Betriebskultur wie die Schweizerische Post zuordnen.161

Beim hierarchieorientierten Ansatz wird sich auf Führungskräfte fokussiert, wobei eine Konzentration auf eine oder wenige Hierarchiestufen besteht.162 Ziel ist es, die richtigen bzw. besten Personen, in Führungspositionen zu haben. Der Schwerpunkt liegt bei Führungspositionen deren Anforderung klar definiert sind und wenig Abweichungen zulassen.163 Vor allem Organisationen, die sich auf eine starke Nachfolgeplanung konzentrieren, wählen diesen Ansatz. Es soll garantiert werden, eine ausreichende Anzahl an Personen zu haben, welche die Nachfolge der höchsten Führungsfunktionen sichern.164 TM gestaltet sich hierbei eher an zielgerichtetem Coaching und weniger an allgemeinen Weiterbildungsmaßnahmen.165 Insbesondere Organisationen, die aus ihrer Historie eher hierarchieorientiert sind oder ausgeprägte Führungskaderentwicklungsprogramme ausweisen, wie die Deutsche Bundeswehr, wählen diesen Ansatz.166

Beim qualifikationsorientierten Talentansatz werden zuerst die Schlüsselpositionen der Organisation identifiziert. Schlüsselpositionen kennzeichnen sich dadurch aus, dass für deren Ausübung spezifische Qualifikationsanforderungen bestehen, die auf dem externen Markt nur sehr schwer zu akquirieren sind und ohne die eine Organisation nur schwer existieren kann.167 Erst im zweiten Schritt werden die Stelleninhaber betrachtet, welche über diese kritischen Merkmale verfügen. Solchen Spezialisten wird oftmals eine separate und stark individualisierte Fach- oder Projektlaufbahn angeboten (siehe Abschnitt 3.1.2.3).168 Dabei wird das Ziel verfolgt, diese Personengruppe an das Unternehmen zu binden, beispielsweise mit einer noch stärkeren Vertiefung der Fachkenntnisse oder erhöhter Autonomie in der aktuellen Position.169 In der Praxis wird dieser Ansatz vor allem von Organisationen praktiziert, die über sensible Bereiche verfügen oder tiefes Fachwissen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ausmachen wie beispielsweise IBM.170

Der potenzialorientierte Talentansatz überschneidet den qualifikationsorientierten stückweise, da zum Teil die gleichen Mitarbeiter als Talente identifiziert werden.171 Der potenzialorientierte Talentansatz nimmt an, dass eine gewisse Anzahl von Mitarbeitern (z. B. die besten 25 %) für den Großteil der Leistung einer Organisation verantwortlich sind und eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern sogar negative Einwirkungen auf die Leistung der Organisation haben können.172 Um diese Mitarbeiter zu identifizieren, werden u. a. Assessment-Center zur Messung des Entwicklungspotenzials eingesetzt oder das Potenzial wird anhand einer Kompetenzmessung und dem Abgleich der benötigten Anforderungen abgeleitet.173 Zudem wird häufig auch eine Kombination der aktuellen Leistung und des zukünftigen Potenzials verwendet. Mitarbeiterportfolios unterstützen bei der Einordnung in eine Talentkategorie. Die Zugehörigkeit in eine Gruppe wird dabei regelmäßig durch eine Potenzialbeurteilung überprüft. Durch Veränderungen der Organisationsstrategie oder den Wechsel des Mitarbeiters in eine andere Position können möglicherweise andere Kompetenzen wichtig werden, was wiederum zu einer Veränderung des Potenzials führen kann.174 Dieser Ansatz findet sich häufig bei großen, multinationalen Organisationen wie General Motors oder Shell.175

3.1.2.1.2 Wie wird identifiziert?

Eine Anwendungsmöglichkeit des potenzialorientierten Talentansatz stellt das in Abbildung 5 gezeigte Portfolio dar. Nach Enaux und Henrich greift die Identifikation allein auf Grundlage der beiden Faktoren Leistung (Performance) und Potenzial zu kurz. Sie empfehlen ein Modell, das einen talentierten Mitarbeiter anhand der Faktoren Performance, Potenzial sowie Kompetenz identifiziert:

- Performance: Ist die Leistung einer Person bzw. das qualitative und quantitative Ergebnis einer Person, das unter Einsatz ihrer Kompetenzen in einer bestimmten Zeit oder Situation erreicht wurde.176
- Potenzial: Sind die entwickelbaren, noch nicht ausgeschöpften Leistungsoptionen und Kompetenzen einer Person.177 Die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten sind zur Bewältigung bestimmter Aufgaben aktuell noch nicht entwickelt, können aber mit überschaubarem Aufwand schnell erworben werden.178
- Kompetenz: Sind die aktuell vorhandenen (kognitiven, emotionalen, physischen und behavioralen) Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person bezogen auf bestimmte Anforderungen.179

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Das Drei-Faktoren-Modell

Quelle: Enaux/Henrich (2011), S.25, leicht modifiziert.

Als Grundlage für jegliche Performance (Leistung) wird dabei Kompetenz angesehen.180 Aus einer gegebenen Ausprägung einer Kompetenz kann daher mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit die Leistung eines Mitarbeiters vorhergesagt werden.181 Ausprägungen einzelner Kompetenzdimensionen werden als sogenannte Potenzialindikatoren angesehen.182 Das macht eine Ableitung des Potenzials eines Mitarbeiters aus spezifischen Kompetenzausprägungen möglich. Hingegen ist ein Zusammenhang zwischen der aktuellen Performance und dem Potenzial eines Mitarbeiters kaum bzw. nur in eingeschränktem Maße ableitbar.183 Kompetenzen stellen einen sinnvollen Indikator aus der Suche nach Talenten dar. Die aktuelle Leistung gibt hingegen keine Garantie, dass dieses Leistungsniveau auch auf einer nächsthöheren Position erreicht werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Der Zusammenhang von Potenzial, Performance und Kompetenz

Quelle: Enaux/Henrich (2011), S.25, leicht modifiziert.

[...]


1 Vgl. Hodler/Pfeiffer (2018).

2 Vgl. Olbert/Prodoehl (2019).

3 Vgl. Stiehm (2002).

4 Vgl. Petry (2016).

5 S. The Boston Consulting Group (2015); s. we.CONECT Global Leaders GmbH (2018); s. Kienbaum (2017).

6 Vgl. Schenk (1991).

7 Vgl. Oelsnitz/Stein/Hahmann (2007).

8 Probst/Raub/Romhardt (2012), S.23.

9 Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012).

10 Vgl. Armutat (2018a).

11 Vgl. Adenauer (2015).

12 Vgl. Armutat (2018a).

13 Vgl. Statistisches Bundesamt (2016).

14 Vgl. Statistisches Bundesamt (2018b).

15 Vgl. Statistisches Bundesamt (2018a).

16 Vgl. Statistisches Bundesamt (2018b).

17 Vgl. Armutat (2018a).

18 Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V. (2015).

19 Vgl. Armutat (2018a).

20 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015).

21 Vgl. Statistisches Bundesamt (2019); vgl. Kettner (2012).

22 Vgl. Statistisches Bundesamt (2019).

23 Vgl. Greenwald/Stiglitz (1989).

24 Vgl. Kettner (2012).

25 Vgl. Jacobsen (2018).

26 Vgl. Arbeitsmarkt im Wandel (2018a).

27 Vgl. Kettner (2012).

28 Vgl. Frey/Osborne (2013).

29 Vgl. Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (2015).

30 Vgl. Wolter/Mönnig/Hummel/Schneemann/Weber/Zika/Helmrich/Maier/Neuber-Pohl (2015).

31 Vgl. Wolter/Mönnig/Hummel/Schneemann/Weber/Zika/Helmrich/Maier/Neuber-Pohl (2015).

32 Vgl. Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (2015).

33 Vgl. Wolter/Mönnig/Hummel/Schneemann/Weber/Zika/Helmrich/Maier/Neuber-Pohl (2015).

34 Vgl. Kettner (2012).

35 Vgl. Schneider (2014).

36 Olbert/Prodoehl (2019), S.2.

37 Vgl. Olbert/Prodoehl (2019); vgl. Toffler (1991).

38 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2016).

39 Vgl. Trost (2018).

40 Vgl. Trost (2018).

41 Vgl. Trost (2018).

42 S. Dudenredaktion (o. J.b) "Talent".

43 Vgl. Matthäus (o. J.) 25, 14-30.

44 Vgl. Kluge/Seebold (2002).

45 Vgl. Langenegger (2010).

46 Vgl. Blass/Brockhoff/Oliveira (2009).

47 Vgl. Blass/Brockhoff/Oliveira (2009).

48 Tansley et al. (2007), S.8.

49 Vgl. Schneider (2014); vgl. Ritz/Thom (2018).

50 Vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod (2009).

51 Vgl. Cappelli (2008).

52 Vgl. Cappelli (2008).

53 Vgl. Cappelli (2008).

54 Vgl. Cappelli (2008).

55 Vgl. Cappelli (2008).

56 Vgl. Cappelli (2008).

57 Vgl. Arnold/Schön (2018).

58 Vgl. Arnold/Schön (2018).

59 Vgl. Arnold/Schön (2018).

60 Vgl. Ewerlin/Süß (2016); vgl. Thunnissen (2016); vgl. Hehn (2016).

61 Vgl. Collings/Mellahi (2009); vgl. Ewerlin/Süß (2016); vgl. Thunnissen (2016); vgl. Tarique/Schuler (2010).

62 Silzer/Dowell (2010), S.18.

63 S. DGFP (2015).

64 Vgl. Dräger (2019).

65 Vgl. Enaux/Henrich (2011).

66 Vgl. Enaux/Henrich (2011).

67 Siehe u. a. Enaux/Henrich (2011); Steinweg (2009).

68 Zemke (1982), S.28.

69 Vgl. Pelz (2014).

70 Vgl. Pelz (2014).

71 Vgl. Pelz (2014).

72 Grote (2012), S.26.

73 Bouncken (2003), S.5.

74 Bouncken (2003), S.24.

75 Heene/Sánchez (1997), S.7.

76 Vgl. Mayr (2009).

77 Vgl. Daniel H. (1998).

78 Vgl. Erpenbeck/Rosenstiel/Grote/Sauter (2017).

79 Erpenbeck/Rosenstiel/Grote/Sauter (2017), XXIX.

80 Erpenbeck/Rosenstiel/Grote/Sauter (2017), XXIX.

81 Vgl. Erpenbeck/Rosenstiel/Grote/Sauter (2017).

82 Vgl. Mayr (2009).

83 Vgl. Mayr (2009).

84 Vgl. Herzig-Walch (2009).

85 Vgl. Mertens (1991).

86 Mertens (1991), S.566.

87 Vgl. Knauf (2001).

88 Dudenredaktion (o. J.a) "agil".

89 Vgl. Sauer.

90 Vgl. Armutat (2018b).

91 Vgl. Rahn (2018).

92 Vgl. Jensen (1980).

93 Vgl. Armutat (2018b).

94 Vgl. Förster/Wendler (2012).

95 Parsons/Bales/Shils (1953), S.189.

96 Vgl. Armutat (2018b).

97 Vgl. Jensen (1980).

98 Vgl. Förster/Wendler (2012).

99 Vgl. Hooper/Steeple/Winters (2001).

100 so zitiert bei Hooper/Steeple/Winters (2001), S.632.

101 S. Bernardes/Hanna (2008), S.38; s. Gunasekaran/Yusuf (2002), S.1360.

102 Vgl. Förster/Wendler (2012).

103 Vgl. Förster/Wendler (2012).

104 Vgl. Yusuf/Sarhadi/Gunasekaran (1999).

105 Vgl. Förster/Wendler (2012).

106 Vgl. Rahn (2018).

107 Vgl. Sambamurthy/Bharadwaj/Grover (2003).

108 Sambamurthy/Bharadwaj/Grover (2003), 245.

109 Sambamurthy/Bharadwaj/Grover (2003), 245.

110 Vgl. Rahn (2018).

111 Vgl. Armutat/Bartholomäus/Franken/Herzig/Helbich (2018).

112 Vgl. Beck et al. (2001).

113 Vgl. Rahn (2018); vgl. Förster/Wendler (2012).

114 Vgl. Dries (2013a); vgl. Dries (2013b); vgl. Gallardo-Gallardo/Thunnissen (2016).

115 Weiteres bei Collings/Mellahi (2009); Thunnissen/Boselie/Fruytier (2013).

116 Cappelli/Keller (2014), S.306.

117 Vgl. Gallardo-Gallardo/Thunnissen (2016).

118 Vgl. Ewerlin/Süß (2016).

119 Vgl. Collings/Scullion/Vaiman (2011).

120 Tansley et al. (2007), S.8.

121 Vgl. Klug/Schaller/Tripps (2018).

122 Vgl. Klug/Schaller/Tripps (2018).

123 Vgl. Schön/Arnold (2018).

124 Vgl. Schön/Arnold (2018).

125 Vgl. Schön/Arnold (2018).

126 Vgl. Rost/Sparfeldt/Schilling (2006).

127 Vgl. Subotnik/Olszewski-Kubilius/Worrell (2011).

128 Vgl. Heller (2000).

129 Vgl. Rost/Sparfeldt J. R. (2008).

130 Vgl. Ückert (2011).

131 Vgl. Heller/Perleth (2007).

132 Vgl. Rost (2004); vgl. Coyle (2009).

133 Vgl. Gagné (2004).

134 Vgl. Ziegler (2014).

135 Vgl. Gagné (2004).

136 Vgl. Ziegler (2018).

137 Vgl. Schön/Arnold (2018).

138 Vgl. Sternberg/Jarvin/Grigorenko (2011).

139 Vgl. Kaltenbach (2008).

140 Vgl. Schön/Arnold (2018).

141 Vgl. Luhmann (2011).

142 Vgl. Marcus (2011).

143 Vgl. Vitzthum/Wood (2006).

144 Vgl. Scharmer/Käufer (2017).

145 Vgl. Buckingham/Coffman (2005).

146 Vgl. Alznauer (2006).

147 Vgl. Ückert (2011); vgl. Ziegler (2018).

148 Vgl. Alznauer (2006).

149 Vgl. Arnold/Schön (2018).

150 Vgl. Drucker (2014).

151 Vgl. Gruber/Lehmann (2014).

152 Vgl. Luhmann/Schorr (1999).

153 Vgl. Arnold/Schön (2018).

154 Vgl. Arnold/Schön (2018).

155 Vgl. Ashton/Morton (2005).

156 Vgl. Enaux/Henrich (2011).

157 Vgl. Klug/Schaller/Tripps (2018).

158 Vgl. Ritz/Sinelli (2013).

159 Vgl. Ritz/Sinelli (2018).

160 Vgl. Ritz/Sinelli (2018).

161 Vgl. Schmutz (2011); vgl. Brönnimann/Hämmerle (2011).

162 Vgl. Ritz/Sinelli (2018).

163 Vgl. Ritz/Sinelli (2018).

164 Vgl. Ritz/Sinelli (2018).

165 Vgl. Reilly/Williams (2012).

166 Vgl. Berkenthien (2008).

167 Vgl. Steinweg (2009).

168 Vgl. Ritz/Sinelli (2018).

169 Vgl. Reilly/Williams (2012).

170 Vgl. Huselid/Beatty/Becker (2005).

171 Vgl. Ritz/Sinelli (2018).

172 Vgl. Phelps (2005).

173 Vgl. Ritz/Sinelli (2018).

174 Vgl. Ritz/Sinelli (2018).

175 Vgl. Reilly/Williams (2012).

176 Vgl. Enaux/Henrich (2011).

177 Vgl. Gutmann/Gatzke (2015).

178 Vgl. Enaux/Henrich (2011).

179 Vgl. Enaux/Henrich (2011).

180 Vgl. Enaux/Henrich (2011).

181 Vgl. Enaux/Henrich (2011).

182 Vgl. Enaux/Henrich (2011).

183 Vgl. Enaux/Henrich (2011).

Ende der Leseprobe aus 129 Seiten

Details

Titel
Talentmanagement in volatilen Zeiten. Was können Unternehmen tun, um dem Fachkräftemangel zu begegnen?
Autor
Jahr
2020
Seiten
129
Katalognummer
V503318
ISBN (eBook)
9783960957669
ISBN (Buch)
9783960957676
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Agilität, agil, Talent Management, VUKA, VUCA, Kompetenzmanagement, Personalmanagement, Qualitative Sozialfoschung, Laufbahnplanung, Karriere, Karrieremanagement, Nachfolgeplanung, Kompetenzen der Zukunft, Talentmanagementprozess, Talentidentifikation, Talententwicklung, Talenteinsatz
Arbeit zitieren
Katarina Raspe (Autor), 2020, Talentmanagement in volatilen Zeiten. Was können Unternehmen tun, um dem Fachkräftemangel zu begegnen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/503318

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