Ökonomisierung des Medienmarktes. Strategien eines Wandels

Inhalt

1. Einleitung

2. Strategien im ökonomisierenden Medienmarkt
2.1. Strategiemodell nach Porter
2.2. Strategiemodell nach Ansoff

3. Individuelle Strategien der Medien
3.1. Strategien der TV-Branche
3.1.1. Erlösmodelle
3.1.2. Entwicklungen der Erlösmodelle
3.2. Strategien des Pressemarktes
3.2.1. Kostenoptimierungen
3.2.2. Medienkonzentration

4. Trend der Ökonomisierung
4.1. Qualität der Medieninhalte
4.2. Konsequenzen der Ökonomisierung

5. Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Durch zunehmendem Wettbewerb und technischen Fortschritt ist ein Wandel des Mediensystems in den letzten Jahren zu beobachten. Nicht nur die Neuen Medien, auch die Globalisierung des Wettbewerbs erfordern eine höhere Flexibilität der Medienunternehmen. Die Ökonomisierung des Medienmarktes nimmt an Bedeutung zu, sie wird zum wichtigsten Faktor in der Medienbranche. Die eigentlichen Werte und die zugedachten Aufgaben der Medien geraten in den Hintergrund. Im Folgenden soll diese Arbeit implizit einen Überblick über die Ökonomisierung des Medienmarktes bieten während explizit der Frage nachgegangen wird, wie die TV- und Presse-Branche darauf reagiert. Dabei sollen vor allem die theoretischen Aspekte veranschaulicht werden, die es ermöglichen, die praktischen Auswirkungen einordnen zu können. Da die Ökonomisierung des Medienmarktes ein aktueller Prozess ist, wird versucht, anhand von zeitnahen Beispielen diesen Wandel sichtbar zu machen und Konsequenzen aufzuzeigen.

2. Strategien im ökonomisierenden Medienmarkt

Die derzeitige Situation der freien Märkte erfordert eine höhere ökonomische Organisation von Medien, um dem wirtschaftlichen Druck standzuhalten. Die Er-öse aus verkauften Produkten liegen in der TV- und Presse-Branche meist unter deren Herstellungskosten. (Vgl. Ludwig 1998: 15f.) Damit ein Unternehmen dennoch Gewinne erzielt, sind zusätzliche Maßnahmen erforderlich. Diese sollten organisiert und zielgerichtet sein und werden dann als Strategien bezeichnet. (Vgl. Ramme 2005: 126ff.) Unternehmensstrategien sind Handlungsrahmen zur Zielerreichung. Denen zugrunde liegten eine Vielzahl von Einzelentscheidungen, welche miteinander koordiniert und als Instrumente zur Zielerreichung zweckorientiert eingesetzt werden müssen. Strategien stellen Grundsatzregelungen mittel- und langfristiger Art dar, welche einen konkreten Aktivitätsrahmen definieren. Strategien fungieren als Bindeglied zwischen Zielen und Einzelaktivitäten, den Instrumenten. (Vgl. ebd.) Die passende Strategie zu finden, ist ein unternehmensspezifischer, individueller Prozess, der von der spezifischen Umweltsituation abhängt. Demnach existieren viele verschiedene Möglichkeiten, die sich unterschiedlich kombinieren lassen. Nach diesen Kombinierungsmöglichkeiten können Strategien in vier Gruppen zusammengefasst werden: Wachstum, Risikoreduktion, Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität. (Vgl. Ramme 2005: 133)

Die erste Strategienkategorie beschäftigt sich mit der zentralen Zielsetzung, Wachstum zu definieren und neue Erlösquellen zu eröffnen. Bei stagnierenden und teilweise gesättigten Märkten ist es nach dieser Strategie notwendig, eine kontinuierliche Produktentwicklung zu betreiben und das Leistungsangebot auszuweiten, das nennt sich Diversifikation. Mit dieser Strategie ist es möglich, in andere Branchen und Betätigungsfelder zu wachsen. (Vgl. ebd.: 132)

Die zweite Strategienkategorie ist die der Risikoreduktion. Dabei wird besonders die Diversifikationsstrategie als ein Instrument zur Risikostreuung verwendet, was besonders bei der konjunkturabhängigen Medienbranche von Bedeutung sein kann. Das Ziel ist es, die Betätigungsfelder auszuweiten. So können gegenläufige Trends kompensiert und die Umsatz- und Gewinnentwicklung stabilisiert werden. (Vgl. ebd.; Lübke 2005: 96)

Die dritte Strategienkategorie zielt auf Wettbewerbsfähigkeit. Diese enthält Strategien zum Aufbau von Marktbarrieren, um Konkurrenten den Zugang zum Markt zu erschweren und um das im Markt bestehende Unternehmen zu festigen. (Vgl. Ramme 2005: 133)

Die vierte Strategienkategorie beschäftigt sich mit der Zielsetzung der Steigerung der Rentabilität. Zusammenarbeiten von Unternehmen mit verschiedenen Geschäftsfeldern sollen in ihrer Wirkung vervielfacht werden, sogenannte Synergieeffekte kommen dadurch zustande. Durch Verknüpfung von traditionellem und neuem Leistungsbereich soll die Gesamteffizienz gesteigert werden. (Vgl. ebd.)

2.1. Strategiemodell nach Porter

Michael Porter nennt in seinem Modell der Wettbewerbsstrategie drei grundlegende Strategietypen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung.

Der Typ der Kostenführerschaft strebt nach dem branchenniedrigsten Kostenniveau. Das bedeutet, dass versucht wird, das angebotene Produkt so günstig wie möglich zu produzieren. Ziele und Einzelaktivitäten sind effizienzorientiert. (Vgl. Ramme 2005: 133f.) Das kann dazu führen, dass in der Pressenbranche überproduziert wird. Die Herstellungskosten sind hier fix und machen zum Beispiel beim SPIEGEL etwa 75% der Gesamtkosten aus. Die Differenz zwischen Ertrag und Herstellungsaufwand kann durch den Verkaufserlös in den meisten Fällen nicht gedeckt werden. Um das Kostenniveau zu senken, kann die Produktion insofern ausgeweitet werden, dass die Durchschnittskosten pro Stück bis auf die Höhe der Verkaufserlöse fallen. Das nennt sich degressive Fixkostenwirkung. (Vgl. Ludwig 1998: 15ff.)

Der Strategietyp Differenzierung ist bemüht, sich mit seinem Leistungsangebot oder seinem Image gegenüber der Konkurrenz klar abzugrenzen. Die Bedürfnisse der Abnehmer sollen optimal befriedigt werden, Qualität, Service oder Kundenberatung rücken in den Vordergrund. (Vgl. Rammes 2005: 134) In der TV-Branche ist ein Trend zur Unterhaltung festzustellen. Das Design und die Orientierung nach den Bedürfnissen und Wünschen des Rezipienten sind hier die wichtigsten Merkmale. Durch die Ergebnisse empirischer Marktforschung versuchen sich die Medienproduzenten zu ihren Konkurrenten abzugrenzen. (Vgl. Gertler 2004: 29ff.; Kühr 2004: 13ff.) Die Werbeagentur SevenOne AdFactory GmbH greift solche Erkenntnisse auf und entwarf in Kooperation mit der ProSiebenSat.1 Group den Sender SIXX. Dieser ist an den Bedürfnissen und Wünschen von Frauen orientiert und besetzt mit seiner Konzeption, dass es zum Beispiel kaum Werbeunterbrechung gibt, die Erfolgsposition Service. (Vgl. seveno-neadfactory.de 2012 a)

Der Typus Fokusstrategie kann auch als Nischenkonzentration bezeichnet werden. Das Unternehmen konzentriert sich darauf, ein differenziertes Produkt innerhalb einer Branche oder innerhalb eines Segmentes anzubieten, bzw. dessen Kostenführerschaft zu übernehmen. Das Ziel ist es, sich als Spezialist zu positionieren und eine spitze Zielgruppe zu bedienen. (Vgl. Ramme 2005: ebd.) Hier bietet der Sender SIXX eine Plattform für Werbekunden, welche bislang kein geeignetes Werbeumfeld für ihr Produkt finden konnten. Die SevenOne AdFactory GmbH bietet ein breites Dienstleistungsportfolio an und ermöglicht dem Kunden ein individuelles Werbekonzept. (Vgl. sevenoneadfactory.de 2012 b)

In der Praxisanwendung wählt das Unternehmen entweder die Differenzierung in Kombination mit der Fokusstrategie oder die Kostenführerschaft kombiniert mit der Fokusstrategie. Gelingt einem Unternehmen die optimale individuelle Kombination der einzelnen Aspekte, so sind die besten Voraussetzungen geschaffen, im Wettbewerb zu bestehen. Kann ein Unternehmen sich jedoch nicht auf eine Strategieoption festlegen, so nimmt sie eine Zwischenposition ein, welche nach Porter auf Dauer den Erfolg und die ,Rentabilität eines Unternehmens senkt und die beabsichtigte Wettbewerbsposition nicht erreicht. (Vgl. Sonnenschein 2001: 282f.; Ramme 2005: 134f.)

2.2. Strategiemodell nach Ansoff

Igor Ansoff stellt in seinem Modell der Produkt/Markt-Strategien-Matrix das Leistungsangebot in Hinblick auf Entwicklung und Wachstum eines Unternehmens in den Vordergrund. Er stellt dabei vier Strategieoptionen heraus: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation.

Das Ziel der ersten Strategieoption, die der Marktdurchdringung, ist es, mit dem bestehenden Produkt den bestehenden Markt zu durchdringen. Das heißt, die Absatzmenge bzw. die Marktanteile sollen ausgeweitet werden, um damit den Umsatz des Unternehmens zu steigern. Dieses ist die natürlichste Strategieoption, da sie am vorhandenen Potential anknüpft. Durch Produktverbesserungen, Verstärkung der Verkaufsförderung oder durch Preissenkungen wird versucht, die Kaufrate des Kunden zu erhöhen, Kunden der Konkurrenz abzuwerben und Neukunden zu gewinnen. (Ramme 2005: 136f.) Solche Strategien basierten bislang vor allem auf Zielgruppen- typologisierungen. Mit den Erkenntnissen liessen sich besonders Werbung, Verkaufsförderung und die Verteilung von Produktproben zielgerichtet planen. Diese Konzepte gehen davon aus, dass der Verbraucher rational begründete Entscheidungen trifft. Nach neueren Ergebnissen der Marktforschung ist die Kaufentscheidung jedoch mehr von unbewussten als von bewussten Faktoren bestimmt. Gewohnheiten, Erinnerungen und das soziale Umfeld gehören demnach zu den bestimmenden Faktoren. Daher kombiniert man heute die Erkenntnisse aus verschiedenen Disziplinen wie aus der Psychoanalyse, aus der Linguistik sowie aus der Neurobiologie und setzt verstärkt auf die Macht der Bilder. Damit sind diese Erkenntnisgewinne prädestiniert für den Medienmarkt. Gerade hier lassen sich nonverbale Signale über Geräusche oder Bilder besonders gut vermitteln. Nicht nur das Produkt selbst muss vermarktet werden, mindestens genauso sehr muss ein Lebensgefühl vermittelt werden. Für den TV- und Presse-Markt bedeutet dies, dass sie zukünftig vermehrt zu einer Strategie des Dialogs greifen müssen, um das Unterbewusste des Rezipienten kennenzulernen und anzusprechen. (Vgl. Roth 2004: 300f.) Das erste interaktive Fernsehen bot der Fernsehsender n-tv an, zu empfangen via Internet oder mithilfe einer sogenannten Set-Top-Box über den Fernsehbildschirm. Besonders hervorzuheben sind hier die Möglichkeiten des Zuschauers, synchrone Zusatzinformationen zum laufenden Programm zu erhalten, die Benutzeroberfläche zu personalisieren, das News-Laufband mit den Informationsangeboten zu bestücken, die ihn interessieren und die Möglichkeit für Werbekunden, interaktive Werbung zu schalten, um so einen direkten Zugang zum Rezipienten zu erhalten. (Vgl. n-tv.de 2012)

Mit der Strategieoption Marktentwicklung soll ein bestehendes Produkt in einen noch nicht erschlossenen Markt integriert werden, es sollen weitere Erlösquellen eröffnet werden. Durch neue Vertriebswege oder Schaffung neuer Anwendungsbereiche kann das Produkt neue Käufergruppen und –schichten erschließen, neue Verwendungszwecke können entwickelt werden und das Unternehmen kann sich mit seinem Produkt geographisch ausweiten. Dieses ist die naheliegendste Strategieoption, denn hier wird versucht, die bisherigen Marktgrenzen aufzubrechen. (Vgl. Ramme 2005: 137) Besonders die TV-Branche wendet sich der Erschließung alternativer Erlösmodelle zu, weshalb in der Beschreibung individueller Strategien hierauf näher eingegangen wird (vgl. Irmer 2004: 55ff.). Bei der Strategieoption der Produktentwicklung geht es darum, das Leistungsangebot des Unternehmens durch neue Produkte für den bestehenden Markt zu verbessern. Das wichtigste Kriterium stellt hier der Ausbau des Grundnutzens des Produktes und der Ausbau des Zusatznutzens dar. Dieses ist durch die Entwicklung neuer oder verbesserter Produkteigenschaften möglich, durch die Entwicklung neuer Varianten oder zusätzlicher Leistungen des Produktes möglich oder durch die Entwicklung gänzlich neuer Produkte. Da der Medienmarkt zurzeit teilweise gesättigt ist und eher stagniert, und die Zielgruppen neue Bedürfnisse aufweisen, sind die Unternehmen gezwungen, der Produktentwicklung einen hohen Stellenwert einzuräumen. Es ist das Ziel, sich mit den neuen Produkten von den Konkurrenten abzugrenzen und die Kunden an das Unternehmen zu binden. (Vgl. Rammes 2005: 137f.) In der Aprilausgabe 2010 der Frauenzeitschrift der Bauer Media Group Maxi wurden sowohl der Grundnutzen als auch der Zusatznutzen durch ein Mode-Extra-Heft erreicht, welches durch eine Banderole mit der Zeitschrift verbunden war. Die Zielgruppe dieser Zeitschrift sind modeaffine Frauen, welche durch das Zusatzheft ihren Grundnutzen ausgeweitet sahen und sich durch das umfangreiche Anschauungsmaterial für aktuelle Modetrends einen zusätzlichen Nutzen versprachen. Die Produktleistung ist mit dieser Variante der Aprilausgabe erhöht worden. (Vgl. bauermedia.de 2012)

Die Strategieoption der Diversifikation versucht Angebote neuer Produkte in einen neuen Markt zu bringen. In der Praxis wird am häufigsten die sogenannte horizontale Diversifikation angewendet, bei der neue Produkte zielgerichtet für bereits bestehende Kunden entwickelt werden, bzw. für Abnehmer derselben Wertschöpfungsstufe, dass also ähnliche Gewinnaussichten entstehen. (Vgl. 7 Ramme 2005: 138) Typisch sind seit einiger Zeit Produkte von TV-Sendern, wie zum Beispiel die aktuelle CD zu Germany´s Next Topmodel mit der Laufstegmusik (vgl. prosieben.de 2012). Neu ist nach dieser Strategie dann ein Produkt zu bezeichnen, wenn zwei der drei Merkmale Produkt, Markt und Technologie neu sind. Mit dieser Variante sind die meisten Erfolgspotentiale verbunden. Bei der vertikalen Diversifikation werden neue Produkte erstellt, welche nicht auf derselben Wertschöpfungsstufe stehen. Hier sind alle wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens in der gleichen Branche angesiedelt. Dadurch ist keine Risikostreuung gegeben, weshalb diese Strategie für sich alleine von geringerer Bedeutung ist. (Vgl. Ramme 2005: 138f.) Unter diese Strategie fällt die Tochterfirma SevenOne AdFactory der ProSiebenSat. 1 Group. Hier wird dieselbe Branche bedient, allerdings mit Produkten einer anderen Wertschöpfungsstufe, so zum Beispiel die Vermarktung von Werbeplätzen, die Gestaltung von Events oder das Angebot der begleitenden Marktforschung (vgl. sevenoneadfactory 2012 b). Die laterale Diversifikation bezeichnet die Strategie eines Unternehmens mit vollkommen neuen Produkten in neue Marktbereiche vorzudringen. Dabei besteht kein Zusammenhang mit dem bisherigen Geschäftsumfeld. Daher sind mit dieser Methode die größten Chancen, aber auch die größten Risiken verbunden. (Vgl. Ramme 2005: 138f.) Als klassisches Beispiel ist hier das Unternehmen General Electric zu nennen, das in den unterschiedlichsten Geschäftsfeldern tätig ist. Das Produkt- und Serviceportfolio reicht von Fernsehprogrammen und Hochleistungskunststoffen über medizinische Bildgebung und Energieerzeugung bis zu Flugzeugtriebwerken und Finanzdienstleistungen. (Vgl. General Electronic online 2012)

3. Individuelle Strategien der Medien

Aufbauend auf den Theorien Michael Porters und Igor Ansoffs existieren viele weitere Modelle, welche entweder Erweiterungen oder leichte Modifikationen der beiden Strategiemodelle sind. Durch die individuellen, unternehmensspezifischen Strategieentwicklungen ist in der Praxisanwendung eine Hinführung auf ein bestimmtes Theorienmodell nur schwer zu leisten. (Vgl. Ramme 2005: 133)

3.1. Strategien der TV-Branche

In der Medienbranche lässt sich beobachten, dass das Fernsehen sich zu einem der bedeutungsvollsten Medien entwickelt hat. Daher ist die wirtschaftliche Bedeutung der Fernsehbranche sehr hoch, der Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Rezipienten und der Wettbewerb um den Verkauf von Werbezeiten kennzeichnen diesen. Dabei ist das Werbemarketing das maßgebliche Erlösmodell der privaten Sender. Seit dem Jahr 2000 ist aufgrund der wirtschaftlichen Stagnation ein Rückgang der Werbeeinnahmen zu verzeichnen, weshalb sich der Wettbewerb weiter verschärft. (Vgl. Irmer 2004: 55ff.; Ramme 2005: 126ff.) Die privaten Medienunternehmen orientieren sich nicht, wie üblich angenommen, an den Einschaltquoten. Ihre Haupteinnahmequelle ist die platzierte Werbung, die sich nur dann trägt, wenn möglichst viele Rezipienten daraufhin eine Kaufentscheidung im Sinne der Werbung tätigen. Es kommt also darauf an, möglichst viele Kunden für beworbenen Produkte zu gewinnen und nicht möglichst viele Rezipienten für das laufende Programm. Sind die Zuschauer zu kritisch oder nicht in der Lage, die beworbenen Produkte zu kaufen, werden auch Sendungen mit guten Einschaltquoten abgesetzt. Also werden zielgruppenorientiert Formate produziert, in denen sich dementsprechende Werbung platzieren lässt. Des Weiteren ist davon auszugehen, dass durch die technologische Entwicklung des Internets und der verbesserten Zielgruppenerreichung die Bedeutung des Fernsehens für den Werbemarkt geringer werden wird. Auch die Nutzung des Internets nimmt stark zu, so dass dieser Markt für die Werbeindustrie weiter an Bedeutung gewinnt und sie voraussichtlich den Schwerpunkt ihrer Werbeausgaben in diesen Markt verlagern werden. (Vgl. ebd.)

3.1.1. Erlösmodelle

Anlehnend an bewährte Erlösmodelle des Internets werden strategische Handlungsoptionen für den Fernsehmarkt adaptiert. Diese werden sowohl in Bezug auf das Internet als auch auf das Fernsehen bezeichnet als die Erlösmodelle Commerce, der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, Content, der Verkauf von informativen und unterhaltenden Medieninhalten, Connection, die Möglichkeit der Umsatzsteigerung durch Bereitstellung eines Netzwerkes zum Informationsaustausch und das Erlösmodell Context, welches dem Nutzer Orientierungsfunktionen bietet. (Vgl. Irmer 2004: 58)

[...]