Zeitungen im digitalen Wandel. Ambidextrie in der Zeitungsproduktion


Seminararbeit, 2019
32 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Zeitungsverlage – Eine ambidextere Organisation?

2. Theoretische Grundlagen der organisationalen Ambidextrie
2.1 Begriffserläuterung der organisationalen Ambidextrie
2.2 Exploration und Exploitation
2.2.1 Begriffsabgrenzung von Exploration und Exploitation
2.2.2 Zielkonflikt zwischen Exploration und Exploitation
2.3 Formen der organisationalen Ambidextrie

3. Relevanz der Ambidextrie für Zeitungsverlage im digitalen Wandel

4. Ambidextrie in der Zeitungsproduktion
4.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der Zeitung
4.2 Exploration in der Zeitungsproduktion – Digitale Modelle
4.3 Exploitation in der Zeitungsproduktion – Klassische Modelle
4.4 Form der organisationalen Ambidextrie in der Zeitungsbranche

5. Zusammenfassung und Diskussion

Literaturverzeichnis

1. Zeitungsverlage – Eine ambidextere Organisation?

„Der Druck der Zeitung ist lediglich eine vorübergehende Erscheinungsform, die mit dem spezifi- schen Wesen der Zeitung nichts zu tun hat" (Brunhuber, 1907, S. 53). Diese Aussage wurde bereits vor über hundert Jahren von dem Zeitungsforscher Brunhuber geäußert. Heute, im Zeitalter der digitalen Transformation, scheint diese Ansicht mehr denn je zuzutreffen. Die Printzeitung befindet sich offenbar in einer Existenzkrise, während parallel neue digitale Geschäftsmodelle entstehen (Bernhardt, 2009, S. 27). Aufgrund dessen sind Zeitungsverlage gefordert eine organisationale Am- bidextrie anzustreben, um sowohl das bestehende Printgeschäft voranzutreiben als auch Innovatio- nen zu entwickeln (Konlechner & Güttel, 2009, S. 45).

Somit steht die Medienwirtschaft aktuell vor einem großen Umbruch, welcher durch innovative Technologien, steigender Konvergenz, neuen Wettbewerbern und ein sich stark veränderndes Medi- ennutzungsverhalten begründet wird (Nohr, 2011, S. 35). Dabei handelt es sich per se um keine neue Entwicklung, jedoch hat sich die Geschwindigkeit der Innovationszyklen stark beschleunigt (Grab- meier, 2018). Besonders die klassischen Massenmedien stehen unter einem hohen Innovationsdruck. Dies hat zur Folge, dass sich Zeitungsverlage in einer schweren Zerreißprobe befinden (Duwe, 2008, S. 1). Es gilt, das aktuelle Geschäft effizient zu managen und gleichzeitig innovative Lösungen zu schaffen, um auch eine langfristige Überlebensfähigkeit sicherzustellen (Maier, 2015, S. 25). Demnach hängt der Unternehmenserfolg maßgeblich davon ab, ob ein Zeitungsverlag dazu fähig ist, Ressour- cenexploration und -exploitation situationsadäquat auszubalancieren. Somit bedarf es der Fähigkeit einer organisationalen Ambidextrie (Wollersheim, 2010, S. 3).

Vor diesem Hintergrund untersucht die vorliegende Arbeit, inwiefern die organisationale Ambidext- rie eine Rolle in der Zeitungsproduktion spielt. Hierbei stehen insbesondere die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der Zeitungsverlage im Vordergrund. Um zunächst eine um- fassende Einführung in die behandelte Thematik zu gewähren, werden im zweiten Kapitel die wich- tigsten theoretischen Grundlagen der organisationalen Ambidextrie dargelegt. Dieses Kapitel unter- gliedert sich in drei Teile und beschäftigt sich im ersten mit der Erläuterung des Begriffs organisati- onale Ambidextrie, wobei insbesondere die Relevanz einer dynamischen Sichtweise verdeutlicht wird.

Im darauffolgenden Abschnitt wird in zwei Unterkapiteln die Thematik der Exploration und Explo- itation erörtert. Nachdem zu Beginn eine Begriffsabgrenzung erfolgt, werden daraufhin die inhären- ten Zielkonflikte zwischen den explorativen und exploitativen Tätigkeitsfelder umfassend beleuchtet. Anschließend werden im nächsten Abschnitt die drei Formen der organisationalen Ambidextrie vor- gestellt. Hierauf folgt das dritte Kapitel, das angesichts der Digitalisierung die Relevanz einer ambi- dexteren Fähigkeit für die Zeitungsverlage schildert. Das nachfolgende Kapitel gliedert sich in vier Unterkapitel und stellt einen ausgiebigen Bezug zwischen der organisationalen Ambidextrie und der Zeitungsproduktion her. Hierzu werden zunächst die Auswirkungen des digitalen Wandels auf das Geschäftsmodell der Zeitung dargelegt. In diesem Zusammenhang werden darauffolgend sowohl die explorativen als auch anschließend die exploitativen Aktivitäten der Zeitungsverlage analysiert. Am Ende dieses Kapitels wird die Art der Ambidextrie beschrieben, welche in der Zeitungsbranche her- angezogen wird. Der letzte Teil widmet sich schlussendlich der Zusammenfassung und der Diskus- sion der behandelten Thematik.

2. Theoretische Grundlagen der organisationalen Ambidextrie

Im Rahmen dieser Arbeit bildet die Thematik der organisationalen Ambidextrie die fundamentale theoretische Basis. In diesem Kapitel wird zunächst die Relevanz einer dynamischen Sichtweise be- gründet, worauf eine umfassende Erläuterung des Begriffs organisationale Ambidextrie erfolgt. An- schließend werden die Konzepte Exploration und Exploitation sowie die damit einhergehenden Ziel- konflikte beleuchtet. Für einen ganzheitlichen Überblick werden abschließend die verschiedenen For- men der Ambidextrie vorgestellt.

2.1 Begriffserläuterung der organisationalen Ambidextrie

Aufgrund der Globalisierung sind Unternehmen fortwährend einem intensiven Wettbewerbsdruck ausgesetzt, weshalb sie strategische Wettbewerbsvorteile stetig ausbauen müssen. In diesem Zusam- menhang wird in der Literatur auf den markt- oder ressourcenbasierten Ansatz zurückgegriffen. Da Märkte jedoch zunehmend durch Veränderungen und mithin Unsicherheiten geprägt sind, ist es not- wendig diese statische Betrachtungsweise durch eine dynamische Sichtweise zu ersetzen (Wollersheim, 2010, S. 5). Der daraus entstandene Dynamic Capability Ansatz betrachtet neben den vorhandenen Ressourcen auch das Umfeld einer Organisation. Unternehmen sind demnach wettbe- werbsfähig, wenn sie vorhandene Ressourcen nutzen und sich gleichzeitig als flexibel und anpas- sungsfähig erweisen (Teece, Pisano & Shuen, 1997; Träger, 2006, S. 60). Diese sogenannten Dynamic Capabilities sind notwendig, um die Aktivitätsmuster Exploration und Exploitation situationsadäquat auszubalancieren. In der Literatur wird diese dynamische Fähigkeit als organisationale Ambidextrie be- zeichnet, welche im Folgenden umfassend erläutert wird (Birkinshaw & Gibson, 2004, S. 47).

Der Begriff Ambidextrie bedeutet Beidhändigkeit und bezeichnet in seiner ursprünglichen Bedeutung die Fähigkeit eines Individuums, beide Hände gleichermaßen geschickt einsetzen zu können. Im wirt- schaftlichen Kontext wird von einer organisationalen Ambidextrie gesprochen, welche sich auf ein Unternehmen bezieht, das in der Lage ist zwei unterschiedliche Aktivitäten gleich gut auszuführen (Birkinshaw & Gupta, 2013, S. 287). Aufbauend auf den Forschungsarbeiten von Duncan (1976), der erstmals im organisationalen Zusammenhang den Terminus Ambidextrie einbrachte, entwickelten Tushman und O`Reilly (1996) die Theorie einer ambidexteren Organisation (Reichert, 2016, S. 25). Dabei erläutern sie die organisationale Ambidextrie als „ability to simultaneously pursue both incre- mental and discontinuous innovation […] from hosting multiple contradictory structures, processes and cultures within the same firm“ (Tushman & O`Reilly, 1996, S. 24). In darauffolgenden Publika- tionen wurde die Bezeichnung äußerst unterschiedlich definiert (Reichert, 2016, S. 25). Grundsätzlich steht organisationale Ambidextrie für die Fähigkeit eines Unternehmens, sowohl bestehende Kom- petenzen zu nutzen (Exploitation) als auch neue Möglichkeiten in gleichem Maße zu erforschen (Ex- ploration) (Lubatkin, Simsek, Ling & Veiga, 2006, S. 647). Exploitation und Exploration stellen daher die zentralen von Unternehmen zu bewältigenden Aktivitäten dar und liegen der Anpassungsfor- schung zugrunde (Gupta, Smith & Shalley, 2006, S. 693). Somit streben erfolgreiche Organisationen die Fähigkeit an, in einem dynamischen Umfeld bestehende Potenziale auszuschöpfen sowie sich parallel an stetig veränderten Umweltanforderungen anzupassen. Das Ziel ist, effizient sowie zugleich flexibel und innovativ zu agieren, um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und den Unternehmens- erfolg zu sichern (Adler, Goldoftas & Levina, 1999, S. 43; Gibson & Birkinshaw, 2004, S. 209). Dabei besteht die Herausforderung darin, die Spannung zwischen Exploration und Exploitation auszubalancieren. Unternehmen, welchen diese Balance erfolgreich gelingt, werden als ambidextere Organisationen bezeichnet (Kugler & Anrich, 2018, S. 3).

2.2 Exploration und Exploitation

Da die parallele Ausübung der Tätigkeitsfelder Exploration und Exploitation elementar für eine am- bidextere Organisation ist, erfolgt im nachstehenden Abschnitt eine Abgrenzung sowie Darlegung der beiden Fachbegriffe. Anschließend wird das bestehende Spannungsverhältnis zwischen den zwei Verhaltensarten erörtert.

2.2.1 Begriffsabgrenzung von Exploration und Exploitation

Im Kontext der organisationalen Ambidextrie führte March 1991 die Unterscheidung zwischen Ex- ploration und Exploitation ein. Er verknüpft die Theorie der organisationalen Ambidextrie mit dem Konzept des organisationalen Lernens und beschreibt Exploration und Exploitation als grundsätzlich unterschiedliche Lernaktivitäten, zwischen welchen ein Unternehmen seine Aufmerksamkeit und Ressourcen aufteilt (Raisch & Birkinshaw, 2008, S. 376). Dabei bezieht sich Exploration auf die Er- schließung von neuem Wissen und mithin auf die Sicherstellung der langfristigen Entwicklung der Organisation (March, 1991, S. 71-73; Gupta et al., 2006, S. 693). Diese Verhaltensart wird laut March mit den Begriffen Variation, Risikobereitschaft, Experimentieren, Spielen, Flexibilität Entdeckung und Innovation in Verbindung gebracht (1991, S. 71). Exploitation hingegen zielt auf die effektive Nutzung und inkrementelle Optimierung bestehender Kompetenzen sowie vorhandenem Wissen und ist daher unerlässlich für die Erhaltung der unmittelbaren Profitabilität (March, 1991, S. 71-73; Schreyögg & Geiger, 2016, S. 228-229). Assoziiert wird diese Handlungsweise mit Schlagwörtern wie Verfeinerung, Auswahl, Produktion, Effizienz, Auswahl, Implementierung und Ausführung (March, 1991,S.71).Jedoch herrscht in der Literatur Uneinigkeit darüber,ob sich Exploitation ausschließlich auf die Nutzung von bereits bestehendem Wissen oder auch auf den Erwerb neuer Wissensbestände bezieht. Aufbauend auf der Logik von March argumentieren Gutpta et al., dass keine bloße Replika- tion von bereits bekanntem Wissen existiert, da Unternehmen ohnehin bei jeder Ausübung einer Aktivität Erfahrungen sammeln. Somit beinhaltet auch die Exploitation eine Form des Lernens und kann sich daher ebenfalls auf die Weiterentwicklung von Wissen beziehen (2006, S. 694). Nach March ist das Wesen der Exploitation die Verfeinerung und Erweiterung bestehender Kompetenzen, Tech- nologien und Paradigmen. Ihre Rückflüsse sind positiv, unmittelbar und vorhersehbar im Gegensatz zu jenen der explorativen Aktivitäten, die durch das Experimentieren mit neuen Alternativen gekenn- zeichnet sind (1991, S. 85). So schlagen Gupta et al. vor, Exploration und Exploitation nicht aufgrund der Existenz, sondern anhand der Art und Menge des Lernens zu unterscheiden (2006, S. 694).

2.2.2 Zielkonflikt zwischen Exploration und Exploitation

Wie bereits aufgezeigt, stellen Exploration und Exploitation zwei unterschiedliche Ansätze des orga- nisationalen Lernens dar. In diesem Zusammenhang weist die Literatur zunehmend darauf hin, dass Unternehmen ein Gleichgewicht zwischen den beiden Tätigkeitsbereichen erlangen müssen. Diese ausgewogene Sichtweise ist in das Konzept der organisationalen Ambidextrie eingebettet (He & Wong, 2004, S. 481). Bereits 1991 betont March, dass eine angemessene Balance für das Überleben und das Wachstum einer Organisation notwendig ist und daher einen primären Erfolgsfaktor darstellt (S.71). Exploitative und explorative Aktivitätsfelder bringen jedoch inhärente Zielkonflikte mit sich und stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander (Cao, Gedajlovic & Zhang, 2009, S. 781). Das heißt einerseits Stabilität bzw. Effizienz und andererseits Veränderung bzw. Innovation (Stephan & Kerber, 2010). Die beiden Lernmodi erfordern unterschiedliche Strukturen, Prozesse, Strategien so- wie Fähigkeiten und konkurrieren um knappe Ressourcen (March, 1991, S. 71; He & Wong 2004, S.481).Demzufolge müssen Unternehmen Entscheidungen hinsichtlich der Ressourcenallokation treffen und Kompromisse zwischen kurz- sowie langfristigen Anforderungen eingehen und somit zwi- schen kurzfristiger Produktivität und langfristiger Innovation abwägen (Lavie, Stettner & Tushman, 2010,S.115;Birkinshaw&Gupta,2013,S.290).SoerhöhteineübermäßigeFokussierungaufex-ploitative Prozesse zwar den kurzfristigen Erfolg, birgt allerdings die Gefahr einer Veralterung vor- handener Kernkompetenzen zu Lasten der Anpassungsfähigkeit an Markt- und Technologierverän- derungen. Eine unzureichende Entwicklung neuer Kompetenzen sowie Innovationen stellt daher ein Hindernis für die langfristige Unternehmensrentabilität dar (Levinthal & March 1993, S. 105; Atua- hene-Gima, 2005, S. 61; Andriopoulos & Lewis, 2009, S. 697). Werden hingegen Ressourcen über- wiegend für die Suche nach neuen Möglichkeiten eingesetzt, wird das bestehende Wissen nicht voll- ständig ausgenutzt und vorhandene Kompetenzen vernachlässigt, die jedoch zur Finanzierung explorativer Tätigkeiten notwendig sind (Lavie et al., 2010, S. 116). Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, ausreichend exploitative sowie explorative Aktivitäten zu betreiben, um zu- gleich die gegenwärtige Existenzfähigkeit und den zukünftigen Unternehmensfortbestand zu gewähr- leisten (Levinthal & March, 1993, S. 105). Daher ist eine Balance zwischen Exploration und Exploi- tation überlebensnotwendig für Organisationen. Erst ein ausgewogenes Gleichgewicht ermöglicht den Einklang von unmittelbarer Effizienz und langfristiger Effektivität bzw. Wettbewerbsfähigkeit (March, 1991, S. 71-73; Reichert, 2016, S. 24).

2.3 Formen der organisationalen Ambidextrie

Um eine Balance zwischen explorativen und exploitativen Tätigkeitsbereichen zu erreichen, gibt es verschiedene Formen der Ambidextrie (Tushman, Smith, Wood, Westerman & O`Reilly, 2010, S.1335). Dabei handelt es sich um die strukturelle, sequenzielle sowie kontextuelle Ambidextrie. Insge- samt zeigt die Literatur auf, dass die drei Arten bereits ausgiebig erforscht sind (Müller, Neyer & Troll, 2018, S. 84-85). Darüber hinaus haben die Forscher Müller et al. (2018) herausgefunden, dass Unternehmen auch alle drei Handlungsstrategien nutzen können, um das Ziel der organisationalen Ambidextrie zu erreichen.

Im Rahmen der strukturellen Ambidextrie wird eine Balance angestrebt, indem die Strukturen für ex- plorative und exploitative Aktivitäten getrennt jedoch simultan verfolgt werden (Birkinshaw & Gib- son, 2004, S. 49). Hierzu werden separate Organisationseinheiten gebildet, die unterschiedliche Kom- petenzen, Systeme, Anreize, Prozesse und Kulturen umfassen (O`Reilly & Tushman, 2008, S. 192). Diese Vorgehensweise kann allerdings zu einer Isolation führen, sodass beispielsweise Forschungs- und Entwicklungsgruppen aufgrund fehlender Verbindungen zu Kerngeschäften, Ideen nicht durch- setzen können (Birkinshaw & Gibson, 2004, S. 49). Daher ist es wichtig, dass die unterschiedlichen Abteilungen eine integrative Vision verfolgen, um als Gesamtorganisation ein gemeinsames Grund- verständnis zu erlangen (Konlechner & Güttel, 2009, S. 49). Hierbei ist insbesondere das Top-Ma- nagement für die Integration von explorativen und exploitativen Einheiten und dementsprechend für eine gemeinsame Entscheidungsfindung von großer Bedeutung. Es stellt einen Informationsaus- tausch sowie Wissenstransfer sicher und erleichtert somit den Einklang gegensätzlicher Anforderungen (Tushman & O´Reilly, 1996, S. 26-27; Lubatkin et al., 2006, S. 651; Jansen, George, Van den Bosch & Volberda et al., 2008, S. 982).

Die sequentielle Ambidextrie sieht hingegen eine temporale anstelle einer organisationalen Trennung beider Aktivitäten vor (Gupta et al., 2006, S. 693-694). Sie beschreibt den zeitweisen Wechsel zwi- schen Exploration und Exploitation in einem Unternehmen, je nach situativen Erfordernissen. Somit werden Ressourcen und die Aufmerksamkeit sequentiell auf die jeweiligen Aktivitätsfelder zugewie- sen. Lange Perioden relativer Stabilität, das heißt Exploitation, werden dabei sporadisch von Perioden der Exploration unterbrochen, sodass im Idealfall ein punktuelles Gleichgewicht zwischen Explora- tion und Exploitation entsteht (Simsek, Heavey, Veiga, & Souder, 2009, S. 228). Die Literatur deutet daraufhin, dass diese Handlungsstrategie in stabilen und langsameren Umgebungen und für kleine Unternehmen, welchen einen Ressourcenmangel verzeichnen, nützlicher sind (O'Reilly & Tushman, 2013, S. 328). Aufgrund der aktuellen Umweltdynamik, in welcher verschiedene Aktivitäten gleich- zeitig stattfinden müssen, tritt diese Form der Ambidextrie heutzutage hingegen meist in den Hinter- grund (Duwe, 2018, S. 27).

Die kontextuelle Ambidextrie ist auf Gibson & Birkinshaw (2004) zurückzuführen und vertritt die An- sicht, dass beide Prozesse innerhalb des gleichen Bereiches simultan stattfinden können (Duwe, 2018, S. 27-28). Das bedeutet, Abteilungen bzw. Mitarbeiter verfolgen sowohl Exploration als auch Explo- itation und sind folglich mit beiden Feldern gleichermaßen konfrontiert. Hieraus entsteht ein gemein- samer Bezugsrahmen, sodass ein breit abgedeckter Wissens- & Informationsfluss gewährleistet wer- den kann. Andererseits können aufgrund konträrer Erwartungen und Anforderungen auch Spannun- gen sowie Konflikte entstehen (Konlechner & Güttel, 2009, S. 49-50). Um eine organisationale Am- bidextrie zu erreichen ist es wichtig, einen organisatorischen Kontext zu gestalten. Diese Aufgabe kommt dem Top-Management zuteil, das verschiedene Entscheidungen treffen muss, um sowohl die explorativen als auch exploitativen Ziele zu erreichen (Avolio & Gardner, 2005, S. 327; Carmeli & Halevi, 2009, S. 213). Parallel ist es erforderlich, den Mitarbeitern Freiräume in ihrer Tätigkeitsaus- übung zu gewähren, um einen eigenverantwortlichen Wechsel zwischen Exploration und Exploita- tion zu ermöglichen. Hierbei muss mittels Zielvereinbarungsprozessen und Projektteams eine Ba- lance sichergestellt werden, um eine Bevorzugung eines der Lernmodi und mithin ein Zusammenbrechen des bisherigen ausgewogenen Geschäftsmodells zu vermeiden (Konlechner & Güttel, 2009, S. 50).

3. Relevanz der Ambidextrie für Zeitungsverlage im digitalen Wandel

Durch Entstehung der ersten Druckwerke zu Beginn des 17. Jahrhunderts hat die klassische Print- zeitung eine starke Expansion erlebt (Wilke, 2000, S. 232). Mit der Verbreitung des Internets befindet sich das Medium jedoch seit der Jahrtausendwende in einer Krise (Brinkmann, 2018, S. 890). Die technologische Entwicklung führt dazu, dass Zeitungsverlage ihre Konsumenten an das Internet ver- lieren. Somit konkurrieren sie nicht mehr in einem klar abgrenzbaren Markt (Bernhardt, 2009, S. 2). Hieraus resultiert eine hohe Komplexität des Marktumfeldes für Verlage, was gleichzeitig mit einem diskontinuierlichen Wandel aufgrund hoher Volatilität und schnellem Wachstum des digitalen Mark- tes konfrontiert werden (Bernhardt, 2009, S. 83). Dies hat zur Folge, dass sich die Zeitungshäuser in einer starken Zerreißprobe befinden. Sie sind gefordert vorhandene Produkte stetig zu optimieren sowie zugleich innovative Lösungen zu schaffen, um sowohl die kurzfristige Wettbewerbsfähigkeit als auch die langfristige Existenz zu erhalten (Duwe, 2008, S.1). Es ist ein Balanceakt von Nöten, einerseits das lukrative Kerngeschäft effizient voranzutreiben und andererseits neue Geschäftsfelder zu erschließen (Mahlmann, 2018). Demnach müssen Zeitungsverlage das bestehende Printgeschäft weiterentwickeln und ebenso den Einzug in die digitale Welt erfolgreich bewältigen sowie ihren Platz in einem neuen digitalen Ökosystem einnehmen (Duwe, 2018, S. 2). In der Konsequenz haben sich die Zeitungshäuser in den letzten Jahren von Printlieferanten hin zu Medienunternehmen gewandelt (Mahlmann, 2018). So ist offensichtlich, dass Zeitungsverlage verstärkt die Fähigkeit einer organisa- tionalen Ambidextrie anstreben. Dabei ist es in Zeiten des digitalen Wandels fraglich, wie dieses Ziel erreicht wird und welche Auswirkungen dies auf die Zeitungsproduktion und insbesondere auf die Geschäftsmodelle eines Verlages hat. Daher beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der For- schungsfrage: Inwiefern spielt Ambidextrie eine Rolle für die Zeitungproduktion?

4. Ambidextrie in der Zeitungsproduktion

Im weiteren Verlauf wird die Bedeutung der ambidexteren Fähigkeit für Zeitungsverlage erörtert. Hierzu wird analysiert, welche Tätigkeiten in der Zeitungsproduktion jeweils die Verhaltensarten Ex- ploration oder Exploitation umfassen und auf welche Form der Ambidextrie dabei zurückgegriffen wird. Zu Beginn werden die Auswirkungen der digitalen Veränderungen auf die Wertschöpfungs- struktur und mithin auf das Geschäftsmodell der Zeitungsbranche dargelegt, um im Zuge dessen die Möglichkeit bzw. Notwendigkeit einer ambidexteren Handlungsweise aufzuzeigen.

4.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der Zeitung

Der digitale Wandel hat vor allem Auswirkungen auf das Geschäftsmodell der Zeitung. Denn die gestiegene Komplexität des Marktes und die Digitalisierung beeinflussen die Wertschöpfung der Zei- tungsverlage, die daher zwangsläufig ihr traditionelles Geschäftsmodell und ihre Positionierung in der Wertschöpfungsstruktur überdenken müssen (Nohr, 2011, S. 35). Das klassische Geschäftsmo- dell verfolgt einen integrierten Ansatz und beruht auf dem direkten Erlösmodell für journalistische Inhalte (Content) ebenso wie der Werbevermarktung von Anzeigen und Beilagen. Im Zuge der digi- talen Transformation verändern sich diese Konzepte allerdings zunehmend in digitale Geschäftsmo- delle (Breyer-Mayländer, 2015, S. 3).

Im Laufe der Zeit hat sich die Zahl der Geschäftsmodellvarianten gerade im digitalen Umfeld stark erhöht. Insbesondere die Anzahl und Komplexität der Werbeformen sind gestiegen. Anstelle klassi- scher Anzeigen und Fremdbeilagen, rücken beispielsweise audiovisuelle Werbeformen verstärkt in den Vordergrund. Da Werbeerlöse neben den Rezipientenerlösen bis zu 60 Prozent der Gesamter- löse einer Zeitung ausmachen, stellt dies ein erhebliches Problem für die Finanzierung dar, was sich wiederum negativ auf die Qualität des Contents auswirkt (Nohr, 2011, S. 73-74). Einer Umfrage zu- folge sind 90 Prozent der befragten Medienunternehmen überzeugt, dass Werbung, Anzeigen und Verkaufserlöse nicht mehr ausreichen, um klassische Printmedien zu finanzieren (Berg, 2016, S. 9). Demnach sind Zeitungen gezwungen, ein funktionierendes digitales Geschäftsmodell zu entwickeln, um einen Erlösrückgang im klassischen Geschäft zu kompensieren (Aris, 2011). Hierzu können sich die Verlage im Sinne der Exploitation einerseits an bereits vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen der Content-Erstellung bedienen. Andererseits bietet die Digitalisierung auch neue Möglichkeiten, die Wertkette grundlegend zu verändern und gemäß der Exploration neue Fähigkeiten sowie Chancen zu nutzen, um sich strategisch neu auszurichten (Bernhardt, 2009, S. 13; Nohr, 2011, S. 48). Die Wertkette ist ein Konzept zur Darstellung der aufeinanderfolgenden Wertschöpfungsak- tivitäten und dient der Strukturierung innerbetrieblicher Abläufe (Porter, 2000, S. 66). Wird diese verändert, können große Effizienzgewinne und Kosteneinsparungen realisiert sowie neue Vertriebs- chancen geschaffen werden (Nohr, 2011, S. 48). Die Erstellung einer klassischen Printzeitung durch- läuft hierbei üblicherweise die fünf Wertschöpfungsstufen Beschaffung, Produktion, Packaging (Bün- delung), Print und Distribution, wobei vor allem die letzten beiden Stufen von starken Veränderun- gen betroffen sind. Im Zuge der Digitalisierung entfällt die vierte Stufe des Druckvorganges, sodass redaktionelle Inhalte über Online-Ausgaben distribuiert werden (Wirtz, 2016, S. 215-216). Da das Kernprodukt Content digitalisierbar ist, können prinzipiell alle Wertschöpfungsstufen elektronisch verlaufen (Picot, 2001). Somit besteht die Hauptfolge des digitalen Wandels für die Zeitungsproduk- tion in der Dematerialisierung des Contents und somit in der Unabhängigkeit der Inhalte von her- kömmlichen materiellen Trägermedien (Gläser, 2008, S. 406).

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Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Zeitungen im digitalen Wandel. Ambidextrie in der Zeitungsproduktion
Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
32
Katalognummer
V504411
ISBN (eBook)
9783346044020
Sprache
Deutsch
Schlagworte
zeitungen, wandel, ambidextrie, zeitungsproduktion
Arbeit zitieren
Jessica Loos (Autor), 2019, Zeitungen im digitalen Wandel. Ambidextrie in der Zeitungsproduktion, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/504411

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