Customer Journey Mapping am Beispiel der Ergo Direkt. Entwicklung von "Persona" und "Touchpoints"

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Teil
2.1 Customer Journey
2.1.1 Begriffsdefinition „Customer Journey“
2.1.2 Begriffsdefinition „Customer Journey Mapping“
2.1.3 Key Perfomance Indicators zur Messung der Customer Journey
2.2 Persona
2.2.1 Begriffsdefinition „Persona“
2.2.2 Ansatz zur Konstruktion einer Persona
2.3 Touchpoints
2.3.1 Begriffsdefinition „Touchpoint“
2.3.2 Touchpoint Management

3. Methodenteil
3.1 Persona am Beispiel der ERGO Direkt
3.1.1 Entwicklung einer Persona
3.2 Customer Journey am Beispiel der ERGO Direkt
3.2.1 Entwicklung der Customer Journey
3.2.2 Customer Journey Mapping
3.3 Touchpoints am Beispiel der ERGO Direkt
3.3.1 Zielerreichungsgrad der KPIs an den Touchpoints
3.3.2 Maßnahmen zur Optimierung der Touchpoints

4 Diskussion

5 Fazit & Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das digitale Zeitalter führt zu einer fundamentalen Veränderung in der Erwartungshaltung und damit zusammenhängend auch in dem Verhalten der Kunden.¹ Die Anforderungen, die Konsumenten an jegliche Anbieter stellen, sind insgesamt deutlich gestiegen. Es reicht schon lange nicht mehr aus, dass das gewünschte Produkt im stationären Handel zu kaufen ist. Denn der digital affine Kunde von heute erwartet, dass das Produkt off- und online zum selben Preis erworben werden kann. Und weiter, dass die Mitarbeiter an allen potentiellen Kontaktpunkten, bspw. im Laden, am Servicetelefon aber auch im Chat-Assistenten rund um die Uhr über alles informiert sind und das Problem des Kunden, das es zu lösen gilt, genauestens kennen. Um den ambitionierten Kunden letztlich von einem Kauf zu überzeugen, werden individuelle auf den Kunden abgestimmte Lösungen sowie eine in time Zustellung der gewünschten Ware vorausgesetzt.²

Unternehmen registrieren das veränderte Kaufverhalten ihrer Kunden und die neue, deutlich höhere Erwartungshaltung gegenüber ihren angebotenen Leistungen.³ Der technologische Fortschritt, bedingt durch die Digitalisierung, führt zu einer extremen Vergleichbarkeit von Leistungsangeboten, die sich nicht nur auf materielle Güter, wie eine Kaffeemaschine oder einen Sportschuh, beschränken. Auch komplexe und abstrakte Produkte, bspw. eine Pauschalreise, ein Versicherungsprodukt oder ein Annuitätendarlehen, lassen sich intuitiv mithilfe von Plattformen im Internet vergleichen und bestärken somit die Verhandlungsposition des Interessenten. Diese Machtverschiebung wird neben der Transparenz über das Preis-Leistungsverhältnis und dem Zugang zu einer großen Menge an Informationen, auch durch die verstärkte Mund-zu-Mund-Kommunikation in sozialen Medien unterstützt.⁴ Die digitale Kommunikationstechnologie befähigt Nutzer einfacher denn je, ihre Meinung und Bewertungen zu einem Produkt, einer Dienstleistung oder einer Organisation auf Social Media Plattformen kund zu geben. So sind diese auch in der Lage, öffentlichkeitswirksam Druck auf Anbieter bei bspw. schlechtem Service oder mangelhaften Leistungen auszuüben.⁵

Dieser Paradigmenwechsel setzt Unternehmen aus allen Wirtschaftsbereichen unter enormen Handlungsdruck. Wer den Anschluss an das adressierte Kundensegment verliert, gibt hartumkämpfte, wertvolle Marktanteile an Mitbewerber oder neu in den Markt eintretende Start-Ups ab. Marketingabteilungen sind daher angehalten, sich intensiver denn je mit ihren Zielgruppen auseinander zu setzen sowie digitale Kompetenzen aufzubauen. Sie müssen Antworten auf die Fragen finden, wer ihre potenziellen Interessenten sind, welchen Bedarf und welche Bedürfnisse diese vor allem im digitalen Kontext haben; um so einer nicht mehr zeitgemäßen Pauschalisierung von Stereotypen zu entgegnen.

Es werden Stellvertreter, Pseudonyme, sogenannte Persona, benötigt, die dabei helfen den Kunden von heute gläsern und zugänglich zu machen.⁶ So kann der Frage nachgekommen werden, welche Phase einzelne Persona bei einem möglichen Kauf durchlaufen und an welchen Kontaktpunkten eine Interaktion möglich oder gar essentiell notwendig ist. Dabei gewinnt die Betrachtung der unterschiedlichen Distributionskanäle, auf denen potenzielle Interessenten anzutreffen sind, einen substantiellen Charakter. Die fortschreitende Kommunikationstechnologie eröffnet neue, noch nie zuvor dagewesene, Interaktionsmöglichkeiten zwischen Konsumenten und Anbietern, welche „das selbstzentrierte und oft auch viel zu technokratische Kanaldenken obsolet“⁷ macht. Bei der richtigen Zielgruppenansprache sollte die zunehmende Bedeutung von Social Media nicht unterschätzt werden. Grundsätzlich ist daher eine singuläre Betrachtung der unterschiedlichen Distributionskanäle aufgrund ihrer komplementären Wirkung zueinander, nicht zu empfehlen. Das systematische Management der Kontaktkanäle bilden die Kerndisziplin im digitalen Marketing.⁸

Auch die Versicherungsbranche hat mit dem veränderten Kundenverhalten sowie deren neuen digitalen Anforderungen zu kämpfen. Eine repräsentative Studie des Gesamtverbands der deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) zeigt auf, dass 82 Prozent der Befragten vor einem Versicherungsabschluss online recherchieren.⁹ Neben der Website eines Versicherungsunternehmens bedienen sich Interessenten zunehmend an dem zur Verfügung gestellten Informationsangebot von Vergleichsportalen. Weiter eruierte die Studie, dass die Befragten die Nutzung von digitalen Kommunikationswegen voraussetzen.¹⁰

So sieht sich auch der Direktversicherer ERGO Direkt mit dieser Herausforderung eines geeigneten digitalen Marketings konfrontiert. Welcher Optimierungsbedarf ergibt sich für die Marketing- und Vertriebsmaßnahmen im Hinblick auf die Digitalisierung?

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es, am Beispiel des Direktversicherers ERGO Direkt ein Customer Journey Mapping mit Persona-Konstruktion zu entwickeln. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Lokalisierung der Touchpoints entlang der Customer Journey sowie den dort anwendbaren Key Performance Indicators gelegt. Das liefert die Grundlage, um geeignete Handlungsmaßnahmen entlang der Customer Journey abzuleiten und eine Optimierung der Marketing- und Vertriebsmaßnahmen des Versicherers zu erzielen. Dabei basiert die Konzeption der benannten Konstrukte auf einer vorausgegangenen wissenschaftlich fundierten Analyse aus der einschlägigen Literatur.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der erste Teil der vorliegenden Hausarbeit widmet sich den theoretischen Grundlagen und führt literaturbasiert eine Begriffserläuterung der Termini „Customer Journey“, „Persona“ und „Touchpoints“ durch. Dabei werden im Speziellen die Konzepte der Persona-Konstruktion, Customer Journey Mapping sowie Touchpoint Management und die relevante Key Performance Indicators an den Touchpoints wissenschaftlich erläutert.

Im anschließenden Methodenteil wird am Beispiel des Direktversicherers ERGO Direkt eine Persona sowie eine Customer Journey auf der Grundlage von Marktforschungsstudien entwickelt. Die Persona wird visuell im Steckbriefformat und die Customer Journey in graphischer Form vorgestellt. Darauf aufbauend, wird mit der konzipierten Persona ein Customer Journey Mapping durchgeführt. Im Zuge dessen werden relevante Touchpoints entlang der Customer Journey lokalisiert und passende KPIs ausgewiesen. Es wird eine Prognose hinsichtlich deren Zielerreichungsgrad getroffen und abschließend Optimierungsmaßnahmen für die Touchpoints entlang der Customer Journey abgeleitet.

Die Praxistauglichkeit, der im Methodenteil entwickelten Ergebnisse und Handlungsempfehlungen, werden im letzten Teil der wissenschaftlichen Arbeit kritisch reflektiert und mit einem Fazit sowie Ausblick abgerundet.

2 Theoretischer Teil

2.1 Customer Journey

Im nachfolgenden Kapitel erfolgt eine literaturbasierte Definition der Begriffe „Customer Journey“ sowie „Customer Journey Mapping“. Anschließend werden drei ausgewählte Key Performance Indicators (KPIs) erläutert, die zur Messung der Customer Journey anwendbar sind.

2.1.1 Begriffsdefinition „Customer Journey“

Der Begriff der „Customer Journey“ wird in der wissenschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert, sodass keine etablierte Begriffsdefinition existiert. Die Customer Journey wird grundsätzlich als eine Reise des Kunden verstanden.¹¹ Sie visualisiert den Kaufentscheidungsprozess vom ersten Kaufimpuls, bspw. ausgelöst durch einen Werbebanner oder einem E-Mail-Newsletter, über die Informationsbeschaffung, bspw. auf Vergleichsplattformen, einem Erfahrungsaustausch, bis hin zur Kaufentscheidung.¹² Dabei betrachtete eine umfassende Customer Journey auch die Phase nach der Kaufentscheidung, im sogenannten After-Sales-Management, um eine langfristige Kundenbindung zu gewährleisten.

Der Ansatz der Customer Journey berücksichtigt zwei Betrachtungsdimensionen, zum einen das Konstrukt der Kaufimpulse und weiter die Dimension der „Touchpoints“ und ihren Beitrag, den diese leisten können.¹³ Dabei werden Touchpoints als Kontaktpunkte zwischen dem Kunden und einem Unternehmen oder seinen Mitarbeitern verstanden.¹⁴ Aus den Touchpoints lassen sich eine Vielzahl an Informationen ableiten, bspw. die Akzeptanz der angebotenen Produkte, die Aktivität der potenziellen Kunden sowie das Zusammenwirken einzelner Kontaktpunkte.¹⁵ Das bildet die Grundlage, um aus dem Informations- und Entscheidungsprozess der Kunden ein Grundmuster herauszukristallisieren. So liefert der Customer-Journey-Ansatz Einblick in die Customer Insights, diese umfassen Vorliebe, Abneigungen, Präferenzen sowie Bedürfnisse der potenziellen Kunden.¹⁶ Die Insights befähigt zu verstehen, welche Kanäle von welchem Kunden zu welchem Zeitpunkt entlang ihrer Reiseroute verwendet werden. So kann die gewünschte Zielgruppe gezielter dort angesprochen werden, wo sie sich in der Customer Journey befindet. Dabei gilt zu berücksichtigen, dass nach wie vor jeder Kunde und damit auch jeder Kaufentscheidungsprozess stets einem individuellen Charakter folgt.¹⁷ Der bisherige Kaufentscheidungsprozess wird von der voranschreitenden Digitalisierung und neuen Kommunikationstechnologien sehr stark beeinflusst, sodass eine Entkopplung des Point of Decision vom Point of Sale im herkömmlichen Handel zu beobachten ist.¹⁸ Daher ist es von substanzieller Notwendigkeit, im Customer-Journey-Ansatz sowohl die offline als auch online Kommunikationskanäle zu betrachten und auf Synergieeffekte hinzuarbeiten.¹⁹

2.1.2 Begriffsdefinition „Customer Journey Mapping“

Das Customer-Relationship-Management gewinnt im omnipräsenten digitalen Zeitalter eine fundamentale Rolle. Für eine nachhaltige Optimierung der Kundenbeziehung und eine konsequente strategische Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen bedient sich das Marketing an der etablierten und bewährten Methode der Bildung einer Customer Journey.²⁰ Vor allem im strategischen Customer Experience Management stellt die Customer Journey einen signifikanten Bestandteil dar.

Für eine simple und visuelle Darstellung aller Touchpoints, die entlang der Customer Journey sowohl in den offline als auch online Kanälen existent sind, wird eine Customer Journey Map konzipiert. Sie dient zur Veranschaulichung und Plausibilität aller Kontaktberührungspunkte, die der Kunde mit einem Anbieter, dessen Produkten und Services hat.²¹ In der Fachliteratur wird der Begriff „Experience Map“ als Synonym für die Customer Journey Map verwendet. Dabei liegt bei der Experience Map der maßgebende Fokus in der Betrachtung der Erlebniskomponente des Kunden und weniger in der Kundenzufriedenheit entlang der Customer Journey, obwohl die Customer Journey Map genau das in den Vordergrund der Konzeption setzt.²² Ziel ist es, eine detaillierte Darstellung jedes einzelnen Kundenerlebnisses auf Basis der Customer Journey zu konsolidieren und anschließend zu analysieren. Dies erfolgt mit Hilfe von gesammelten Daten und bewährten Methoden zur Datenanalyse.²³ Das Ergebnis der Customer Journey Map ist die Lokalisierung relevanter Touchpoints, sogenannter „moments that matter“ und „moments of truth“. Diese Touchpoints unterliegen besonderer Aufmerksamkeit, da sie durch eine außergewöhnliche Customer Experience, mit physischem und/oder emotionalem Charakter, gekennzeichnet sind und über das „make“ oder „break“ einer Kundenbeziehung entscheiden.²⁴ Diese Kontaktberührungspunkte sind deshalb so essentiell, weil sie darüber entscheiden, ob der Kunde bleibt oder geht.

Weiter liefert die Customer Journey Map Aufschluss darüber, an welchen Berührungspunkten Interessenten oder Kunden negative Erfahrungen sammeln oder einen nicht zufriedenstellenden Service bzw. Support erhalten. Daraus abgeleitet kann das Customer Experience Management eine Strategie entwickeln, um solche negativen Schlüsselmomente zukünftig zu unterbinden und darüber hinaus „Wow-Momente“ zu erzeugen.²⁵ Wow-Momente zielen auf das positive Erleben bzw. Wahrnehmen bei einem Kunden ab, denn es gilt die Erwartungshaltung des Kunden nicht nur zu erfüllen, sondern zu übertreffen. Grundsätzlich muss bei der Konzeption der Customer Journey Map darauf geachtet werden, dass jeder Kunde individuell vorgeht und auch individuelle Erwartungen und Vorstellungen hat. Um dieser Herausforderung zu begegnen, bieten sich Repräsentanten für die einzelnen Zielgruppen an, sogenannte Personas.²⁶

Insgesamt liefert das Customer Journey Mapping ein besseres Verständnis für die Customer Journey, wodurch es für Dritte plastisch und greifbar wird. Zusätzlich ermöglicht die Customer Journey Map eine kundenzentrierte Angebotsentwicklung sowie die Ableitung von Optimierungsbedarf an einzelnen Touchpoints.²⁷

2.1.3 Key Perfomance Indicators zur Messung der Customer Journey

Die Daten an allen möglichen Touchpoints entlang der Customer Journey werden im Customer Journey Mapping mit bewährten Datenanalysemethoden ausgewertet. Die Analyseergebnisse aus der Customer Journey Map liefern entscheidende Impulse für die Optimierung der einzelnen Kundenkontaktpunkte. Dadurch kann die „Verringerung von Streuverlusten sowie [die] Steigerung der Werbeeffizienz und […] die Schaffung von relevanten Mehrwerten und Kundenbindungsangeboten realisiert werden“.²⁸

Um die Effektivität und die Effizienz an den jeweiligen Touchpoints und letztlich der gesamten Customer Journey zu messen, werden Schlüsselkennzahlen, sogenannte Key Performance Indicators (KPI) herangezogen. KPIs gelten als betriebliche Messgröße, die einen ausschlaggebenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben.²⁹ Nachfolgend werden drei ausgewählte KPIs vorgestellt, die bei der Erfolgsmessung einer Customer Journey ausgewiesen werden können.

Conversion Rate:

Die Conversion Rate beschreibt das Verhältnis bzw. den Anteil zwischen den Klicks, also z.B. den Aufrufen einer Website und den dadurch resultierten Transaktionen. Das kann der Verkauf eines Produktes aber auch die Neuregistrierung von Kunden sein.³⁰ Grundsätzlich gilt, je höher die Conversion Rate, desto besser ist die Performance. Zur Überprüfung des Erfolges von Werbemaßnahmen, z.B. Einsatz von Google AdWords oder Affiliate-Kampagnen, eignet sich die Conversion Rate ebenfalls.³¹

Click Through Rate:

Die Click Through Rate wird vor allem im Online-Marketing eingesetzt und gilt als eine erfolgszielbezogene Kennzahl mit hoher Aussagekraft. Die Click Through wird in Prozent angegeben und wird bspw. bei der Erfolgsmessung von Werbebannern eingesetzt. Denn die Kennzahl sagt aus, wie viele Klicks ein Werbebanner hatte und folglich wie viele Seitenaufrufe bzw. Zugriffsanzahl die Unternehmenswebsite hatte.³² Eine hohe Click Through Rate deutet darauf hin, dass der angezeigte Werbebanner in seiner Gestaltung zum Klick animiert hat.³³

Bounce Rate:

Für die Bounce Rate existieren unterschiedliche Definitionsansätze in der Fachliteratur. Grundsätzlich erlaubt die Bounce Rate Einblicke in die Qualität einer Unternehmenswebsite. Google Analytics definiert die Bounce Rate als Absprungrate. Das heißt, die Anzahl der Websitebesucher, die die Landingpage ohne eine weitere Navigation auf der Website verlassen. Eine hohe Bounce Rate lässt vermuten, dass der Inhalt für die Websitebesucher als nicht relevant oder gar hilfreich erachtet wird.³⁴

2.2 Persona

Im nachfolgenden Abschnitt wird das Konzept einer Persona literaturbasiert definiert. Anschließend wird ein möglicher Ansatz zur Konstruktion einer Persona dargelegt.

2.2.1 Begriffsdefinition „Persona“

Das Persona-Konzept wurde erstmals 1999 von Alan Cooper für seine eigene Softwareentwicklung erarbeitet und angewendet. Cooper definierte Personas als Models, Beispiele und hypothetische Archetypen, die stellvertretend für ein adressiertes Kundensegment stehen. Persona unterstützen bei der Definitionsfindung einer Zielgruppe und schaffen ein gemeinsames Verständnis für die potenziellen Kunden.³⁵ Dabei basiert das Persona-Konzept auf einer präzise archetypischen Beschreibung der definierten Nutzergruppe, mit dem Ziel, diese plastisch in ihren Bedürfnissen und Interessen zugänglich zu machen.³⁶ Daher umfasst die Beschreibung einer Persona nicht nur ihre Ziele und Bedürfnisse, sondern auch ihre Ängste und Sorgen, Erwartungen sowie ihre demografischen Daten. Die Persona ist keine reale Person, auch wenn diese einen Namen und ein Gesicht erhält. Eine Persona hat lediglich einen fiktiven und zugleich repräsentativen Charakter.³⁷

Die Persona-Methode liefert Antworten auf die Fragen, wer die potenziellen Kunden sind und wie diese aussehen. Weiter liefert sie einen Einblick in die Intention hinter einem möglichen Kauf oder einem Websiteaufruf von der adressierten Zielgruppe. Personas helfen vor allem dabei zu verstehen, welche Funktionalitäten, Services und Features die Kunden wünschen.³⁸ Das Persona-Konzept findet neben dem Kommunikationskonzept im klassischen Marketing, vor allem in einer kundenorientierten Produktentwicklung aber auch in der Gestaltung von User Interface/Experience seine Anwendung.³⁹ Dadurch gelingt es, bereits während der Produktneukonzeption sich in potenzielle Kunden hineinzuversetzen und das Produkt entsprechend an den Bedürfnissen auszurichten.

2.2.2 Ansatz zur Konstruktion einer Persona

In der Fachliteratur lassen sich unterschiedliche Vorgehensweisen zur Konzeption einer Persona auffinden. Diese weisen eine Varianz in der Abfolge der einzelnen Schritte zur Erstellung einer Persona auf. Allerdings räumen alle theoretischen Ansätze ein, dass die Konstruktion einer Persona auf umfangreiche Daten- und Informationssammlung zu der potenziellen Zielgruppe, die die Persona später repräsentiert, basiert und darüber hinaus auch Experten sowie Nutzer für die Konzeption hinzu zu ziehen sind.⁴⁰ Nach Cooper werden im ersten Schritt die potenziellen Nutzergruppen für das bestehende oder neue Produkt identifiziert. Anschließend wird mit der ausgewählten Nutzergruppe ein strukturiertes Interview oder eine Onlinebefragung durchgeführt, um so möglichst valide Aussagen im Hinblick auf ihre Prioritäten und Entscheidungskriterien treffen zu können.⁴¹

Die aus den Nutzerbefragungen gesammelten Daten werden daraufhin nach Gemeinsamkeiten ausgewertet und gruppiert sowie um qualitative und quantitative Informationen und Daten aus bspw. dem unternehmensinternen Bestandsführungssystem ergänzt. Für die Ausschmückung der Persona-Identität eignen sich darüber hinaus Marktforschungsstudien aber auch Daten aus Google Analytics.⁴² Auf der Grundlage der Datenauswertung wird die Persona anschließend erstellt und wahlweise in Form eines Steckbriefes oder eines Templates festgehalten. Die Validierung der Persona wird mit der Durchführung von Nutzerbefragungen gewährleistet.

2.3 Touchpoints

Im nachfolgenden Kapitel wird der Begriff „Touchpoint“ literaturbasiert erläutert sowie das Konzept des „Touchpoint Managements“.

2.3.1 Begriffsdefinition „Touchpoint“

Ähnlich wie bei der Begriffsdefinition der Customer Journey, geht aus der einschlägigen Literatur keine einheitliche Definition für das Konstrukt des „Touchpoints“ hervor. Grundsätzlich handelt es sich bei einem Touchpoint um einen Kanal, eine Schnittstelle oder einen Kontaktpunkt, über welchen Informationen zwischen potenziellen, bestehenden oder ehemaligen Kunden und einer Organisation ausgetauscht werden.⁴³ Dieser Informationsaustausch kann einseitig, also „above the line“ als reine Übertragung von Informationen über z.B. TV, Radio oder Zeitungswerbung erfolgen, aber auch mit einer Rückkopplung über bspw. ein Servicetelefon oder einen Chat-Assistenten.⁴⁴

[...]

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¹ Vgl. Leibovitz (2015), S. 30 ff.

² Vgl. DUB UNTERNEHMER-Magazin (2018), S. 19

³ Vgl. Kotler/Kartajaya/Setiawan (2017), S. 28

⁴ Vgl. Kotler/Kartajaya/Setiawan (2017), S. 25 ff.

⁵ Vgl. Kreutzer/Neugebauer/Pattloch (2016), S. 157 ff.

⁶ Vgl. Laakmann/Rahlf (2018), S. 405

⁷ Schüller (2016), S. 151

⁸ Vgl. Böcker (2015), S. 165

⁹ Vgl. GDV (2016)

¹⁰ Vgl. GDV (2016)

¹¹ Vgl. Scharna (2016), S. 32

¹² Vgl. Heinemann (2018), S. 63, vgl. Böcker (2015), S. 165

¹³ Vgl. Heinemann (2018), S. 63

¹⁴ Vgl. Scharna (2016), S. 31

¹⁵ Vgl. Scharna (2016), S. 31

¹⁶ Vgl. Auge-Dickhut/ Koye/Liebetrau (2014), S. 11

¹⁷ Vgl. Böcker (2015), S. 166

¹⁸ Vgl. Heinemann (2018), S. 52 ff.

¹⁹ Vgl. Böcker (2015), S. 167, vgl. Heinemann (2018), S. 63

²⁰ Vgl. Laakmann/Rahlf (2018), S. 407

²¹ Vgl. Laakmann/Rahlf (2018), S. 407

²² Vgl. Laakmann/Rahlf (2018), S. 407

²³ Vgl. Rainer (2018)

²⁴ Vgl. Kagan (2017)

²⁵ Vgl. Rainer (2018)

²⁶ Vgl. Rainer (2018)

²⁷ Vgl. Rainer (2018)

²⁸ Scharna (2016), S. 30

²⁹ Vgl. Gründerszene (2018)

³⁰ Vgl. Goodman (2010), S. 143

³¹ Vgl. Gründerszene (2018)

³² Vgl. Krause (2016), S. 170

³³ Vgl. Krause (2016), S. 170

³⁴ Vgl. Saleh/Shukairy (2011), S. 38

³⁵ Vgl. Saleh/Shukairy (2011), S. 61, vgl. Cooper et. al. (2007), S. 75

³⁶ Vgl. Geiger/Schneider (2008), S. 32

³⁷ Vgl. Geiger/Schneider (2008), S. 32

³⁸ Vgl. Zeidler (2010)

³⁹ Vgl. Saleh/Shukairy (2011), S. 61

⁴⁰ Vgl. Hörold (2016), S.124

⁴¹ Vgl. Sturm (2017), vgl. Cooper et. al. (2007), S. 80

⁴² Vgl. Sturm (2017), vgl. Hörold (2016), S.124

⁴³ Vgl. Cavigelli (2018), S. 368

⁴⁴ Vgl. Cavigelli (2018), S. 368