Der Weg in die digitale Transformation. Herausforderungen und Handlungsempfehlungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Fallstudie
1.3 Aufbau der Fallstudie

2 Theoretischer Teil
2.1 Digitale Transformation
2.2 Arten der digitalen Transformation
2.2.1 Geschäftsmodell-Innovation
2.2.2 Geschäftsmodell-Transformation
2.3 Digitale Vision
2.3.1 Digitale Vision als Fundament der digitalen Transformation
2.3.2 Anforderungen an eine digitale Vision
2.4 Ebenen der digitalen Transformation
2.4.1 Ebene der Leistungserstellung
2.4.2 Ebene der Planungs- und Steuerungssysteme
2.4.3 Ebene der Unternehmenskultur
2.5 Zusammenfassung des theoretischen Teils

3 Methodenteil
3.1 Digitale Transformation am Beispiel der Versicherung X
3.2 Entwicklung einer digitalen Vision für die Versicherung X
3.3 Gestaltung der digitalen Transformation der Versicherung X
3.3.1 Veränderungen auf Ebene der Leistungserstellung
3.3.2 Herausforderungen auf der Ebene der Leistungserstellung
3.3.3 Lösungskonzepte zur Bewältigung der Herausforderungen

4 Diskussion

5 Fazit & Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Und alles, was vernetzt werden kann, wird auch vernetzt. Das betrifft Menschen, Maschinen und Produkte gleichermaßen.“^[1] Die Aussage aus dem Jahr 2015 von Timotheus Höttges, dem derzeitigen CEO der Deutschen Telekom AG, verdeutlicht sehr ausdrucksstark, wie fortgeschritten und omnipräsent die Digitalisierung zu diesem Zeitpunkt bereits war. Knapp vier Jahre später dringt der digitale Wandel mit einer rasanten Geschwindigkeit sukzessive in alle Wirtschaftsbereiche ein und wird von einem kontinuierlich offensiver werdenden disruptiven Charakter begleitet. „Disruption ist, um mit Schumpeter zu sprechen, „kreative Zerstörung“. Altes wird zerstört, Neues – Besseres oder Anderes entsteht.“^[2]

Die voranschreitende digitale Transformation divergenter Wirtschaftssegmente läutet einen Paradigmenwechsel der vorherrschenden ökonomischen Grundprinzipien ein. Markteintrittsbarrieren, Kosten- und Wettbewerbsvorteile sowie langjährige Erfahrungen werden durch neue und innovative Technologien entwertet und schützen etablierte Unternehmen nicht vor neuen Akteuren sowie einer möglichen Marktverdrängung. Ein sehr eindringliches Beispiel sind Musikstreaming-Dienste wie Spotify oder Napster, die mit ihrem Geschäftsmodell physische Musikdatenträger nahezu obsolet machen.^[3] Auch Geschäftsmodelle wie Uber und Airbnb, die auf dem Ansatz der Sharing Economy aufsetzen, zeigen sehr deutlich, wie Plattformen in bestehenden Branchen, in diesem Fall dem Personenbeförderungs- und Hotelgewerbe, vordringen können und rapide Marktanteile gewinnen.

„Für Unternehmensinhaber, Führungskräfte und Mitarbeiter stellt die beschriebene Entwicklung eine sehr große Herausforderung dar“.^[4] Die Prinzipien, auf denen digitale Güter basieren, unterscheiden sich zu klassischen physischen Gütern grundlegend. Die Entwicklung einer Software oder Plattform bringt hohe Investitionskosten mit sich. Allerdings können nach Fertigstellung des digitalen Guts, Änderungen problemlos und mit wenig Zeitaufwand vorgenommen und das Produkt unendlich oft ohne weitere Investitionskosten reproduziert werden. Deshalb besteht die Attraktivität und zeitgleich die Bedrohlichkeit von digitalen Geschäftsmodellen in ihrer Skalierbarkeit. In der klassischen Ökonomie, beispielsweise bei der Eröffnung einer weiteren Filiale, ist dies meist nur mit weiteren Investitionskosten realisierbar.

Auch die Versicherungsbranche und deren Geschäftsmodell fühlen sich durch die neuen Möglichkeiten der digitalen Welt und den aus dem Boden sprießenden Fin- und InsurTechs zunehmend bedroht und vor neue Herausforderungen gestellt. Denn die digitale Transformation wirft Fragestellungen auf, die es unweigerlich zu beantworten gilt. Auch die Versicherung X sieht sich mit der Aufgabe konfrontiert, einen geeigneten Weg in die digitale Transformation des eigenen Geschäftsmodells zu definieren. Dabei gilt es eine zielgerichtete Vision zu entwickeln sowie den Weitblick für die passenden Veränderungsmaßnahmen zu gewinnen. Ferner muss der Versicherer die Chancen und Risiken einer Geschäftsmodell-Transformation mit denen einer Geschäftsmodell-Innovation abwägen. Welche Strategie liefert die richtigen Antworten auf den digitalen Wandel? Welche Maßnahmen werden der steigenden Erwartungshaltung der Kunden gerecht und sind zeitgleich gewinnbringend?

1.2 Zielsetzung der Fallstudie

Das Ziel dieser Fallstudie ist es, am Beispiel der Versicherung X, einen möglichen Weg in die digitale Transformation aufzuzeigen. Das umfasst die Entwicklung einer für den Transformationsprozess geeigneten digitalen Vision und darüber hinaus die Ableitung von Veränderungsmaßnahmen der von der Transformation betroffenen Ebene. Dabei stützen sich die Handlungsempfehlungen auf eine vorausgegangene literaturbasierte Analyse von etablierten Konzepten und Modellen. Weiter wird in dieser Fallstudie dargelegt, welche möglichen Herausforderungen im Zuge der angestrebten digitalen Transformation sich ergeben und mit welchem Lösungskonzept diese bewältigt werden können.

1.3 Aufbau der Fallstudie

Der erste Teil der vorliegenden Fallstudie widmet sich dem Themenkomplex der digitalen Transformation. Dabei wird der Terminus digitale Transformation und dessen Ausprägungen literaturbasiert erläutert. Anschließend wird dargelegt, was unter einer digitalen Vision zu verstehen ist, warum diese das Fundament der digitalen Transformation bildet und welche Anforderungen eine digitale Vision erfüllen muss. Darüber hinaus werden im ersten Teil der Fallstudie die drei Ebenen, die durch eine digitale Transformation im Unternehmen tangiert werden, erläutert. Das sind konkret die Ebenen der Leistungserstellung, Planungs- und Steuerungssysteme und Unternehmenskultur. Der erste Teil findet seinen Abschluss in einer Zusammenfassung der zuvor eruierten theoretischen Erkenntnisse.

Im anschließenden Methodenteil werden am Beispiel der Versicherung X die erarbeiteten theoretischen Erkenntnisse aus dem vorausgegangenen Kapitel angewendet. Hierzu wird zunächst die aktuelle Situation des Versicherers dargelegt sowie bereits erfolgte Maßnahmen im Zuge der digitalen Transformation vorgestellt. Darauf aufbauend wird für die Versicherung X eine digitale Vision erarbeitet und die damit zusammenhängenden Veränderungsmaßnahmen auf der Ebene der Leistungserstellung skizziert. Ferner findet der Methodenteil seinen Abschluss in der Darlegung von Herausforderungen, die im Zuge dieser organisatorischen Veränderungen im Unternehmen auftreten können. Dabei konzentriert sich die vorliegende Fallstudie auf die Herausforderungen in der ersten Ebene und stellt entsprechende Lösungskonzepte zur erfolgreichen Bewältigung der geschilderten Herausforderungen dar.

Das letzte Kapitel der vorliegenden Fallstudie widmet sich der kritischen Reflexion der für die Versicherung X skizzierten Handlungsempfehlungen. Diese werden in Bezug auf ihre Praxistauglichkeit und Relevanz kritisch betrachtet und eingeordnet. Abschließend wird die Fallstudie mit einem zusammenfassenden Fazit sowie einem Ausblick abgerundet.

2 Theoretischer Teil

2.1 Digitale Transformation

Der sich sukzessiv vollziehende Paradigmenwechsel in den ökonomischen Gesetzmäßigkeiten, bedingt durch die Digitalisierung, stellt Unternehmen vor noch nie zuvor dagewesene Herausforderungen.^[5] Unternehmen jeglicher Art sind durch den digitalen Wandel dazu angehalten, ihr gesamtes Ökosystem zu transformieren. Dieser Transformationsprozess tangiert alle Bereiche eines Unternehmens von sämtlichen externen und internen betriebswirtschaftlichen Interaktionen über jegliche Planungs-, Steuerungs- und IT-Systeme bis hin zur Unternehmenskultur.^[6] Die Implikationen der Digitalisierung gehen soweit, dass letztlich das eigene Geschäftsmodell hinterfragt und geprüft werden muss.^[7] Nur so könnten nachhaltig Wettbewerbsvorteile und neue Einnahmequellen gesichert sowie die richtigen Antworten auf die gesteigerten Kundenerwartungen gefunden werden.^[8]

Doch die größte Herausforderung im Zuge der digitalen Transformation liegt in der richtigen Einschätzung bezüglich des Einsatzes der neuen technologischen Möglichkeiten^[9]. Denn losgelöst von Cloud-Computing, Big Data, Sensorik, Internet of Things, Blockchain, 3D-Druck oder künstlicher Intelligenz, müssen Entscheidungsträger im Unternehmen in der Lage sein beurteilen zu können, welche Technologie für die Transformation der Wertschöpfungskette geeignet ist.^[10] Ferner sehen Oswald und Krcmar „in der Konzeption einer Digitalisierungsstrategie und, aufgrund der unter Umständen erheblichen Beharrungskräfte in etablierten Unternehmen, in der erfolgreichen Initiierung und Steuerung des Transformationsprozesses“^[11] weiteren Handlungsbedarf.

Die Bewältigung der skizzierten Herausforderung wird durch die vier Charakteristika eines digitalen Transformationsprozesses nicht zwangsläufig vereinfacht, eher das Konträre ist der Fall. Dabei zeichnet sich der digitale Transformationsprozess von „Unausweichlichkeit, Unumkehrbarkeit, ungeheure Schnelligkeit und Unsicherheit in der Ausführung“^[12] aus und unterstützt die Thesis, dass wir uns im Zuge des digitalen Zeitalters in einer „VUCA-Welt“ befinden. Das Akronym steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).^[13]

Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens im digitalen Zeitalter wird durch die dargelegten Rahmenbedingungen erschwert, sodass eine intendierte Geschäftsmodellentwicklung nahezu obsolet wird. Hinzu kommt, dass die exponentielle Technologieentwicklung mit einem rekombinatorischen Charakter korreliert und in einer rapide erhöhten Innovationsdynamik resümiert.^[14]

2.2 Arten der digitalen Transformation

In der Fachliteratur wird zwischen zwei möglichen Arten der digitalen Transformation eines Unternehmens differenziert. Die zusätzliche Etablierung eines oder mehrerer digitaler Geschäftsmodelle zum bereits bestehenden Geschäftsmodell wird als „Geschäftsmodell-Innovation“ tituliert.^[15] Für die gesamthafte Transformation des existierenden Geschäftsmodells werden hingegen mehrere Termini in der Fachliteratur genannt. Daher wird im Folgenden der Terminus „Geschäftsmodell-Transformation“ verwendet, wenn die Transformation eines bestehenden Geschäftsmodells gemeint ist. In den nachfolgenden Kapiteln werden beide Möglichkeiten des Geschäftsmodellwandels detaillierter erläutert.

2.2.1 Geschäftsmodell-Innovation

Für den Begriff Geschäftsmodell-Innovation existiert in der Literatur keine einheitliche Definition, stattdessen wird der Terminus inflationär in Zusammenhang mit einer Geschäftsmodellveränderung oder ähnlich angrenzenden Begriffen verwendet.^[16] Nach Vorbach et. al. bilden Geschäftsmodelle die fundamentale Logik einer Organisation und liefern wesentliche Einblicke in den mehrwertstiftenden Zweck des Unternehmens für seine generischen Kundensegmente und Stakeholder.^[17] Eine nachhaltige Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells kann nach Vorbach et. al. nur durch den konsequenten Einsatz von innovativer und moderner Technologie erfolgen.^[18]

Eine Form der Weiterentwicklung ist die Geschäftsmodell-Innovation. Diese kann zusätzlich zum existierenden oder als gänzlich neues Geschäftsmodell erfolgen. Die Ausführung ist dadurch charakterisiert, dass es autark sowie inkrementell geschehen kann und nicht zwangsläufig das bestehende Geschäftsmodell tangieren muss.^[19]

Die Grundlage für eine solche Innovation liefert ein Entwurf, Konzept oder eine Idee mit dessen Umsetzung ein Mehrwert für die adressierte Zielgruppe gestiftet wird. Im besten Fall wird zeitgleich ein vorherrschendes Problem gelöst. Dabei können Innovationen aus der Organisation selbst hervorgehen oder durch Externe eingekauft werden. Durch die Vergabe von Venture Capital kann sich ein Unternehmen beispielsweise Zugang zu der neuesten Technologie am Markt sowie externes Know-How verschaffen, ohne dabei eigene Kompetenzen zu besitzen.

Um den Innovationsmotor in der eigenen Organisation anzukurbeln, sind nach Vahs und Brem eine „innovationsfördernde Organisationsstruktur“, eine „innovationsfreundliche Unternehmenskultur“ sowie ein „angemessener Führungsstil“^[20] notwendig. Vahs und Brem sehen eine Korrelation zwischen Innovationen und den herrschenden Rahmenbedingungen im Unternehmen. Diese These unterstützt Markides und empfiehlt darüber hinaus eine räumliche Trennung, der mit der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells beauftragten Personen.^[21] Im Zuge der digitalen Transformation müssten die Mitarbeiter bekannte Prozesse und Routinen verlernen, um neue ökonomische Gesetzmäßigkeiten zu erlernen. Deshalb sehen Vahs und Brem eine Entkopplung der Geschäftsmodell-Innovation von den bisherigen Linientätigkeiten, um die Integration der neuen Unternehmenskultur sowie neue Gestaltungsfreiräume zu fördern.^[22]

2.2.2 Geschäftsmodell-Transformation

Khanagha, Volberda und Oshri differenzieren grundlegend zwischen einer Geschäftsmodell-Innovation und einer Geschäftsmodell-Transformation.^[23] Bei Letzterem treten durchaus komplexere Herausforderungen und Fragestellungen als bei einer Geschäftsmodell-Innovation auf. Zudem tangiert eine Geschäftsmodell-Transformation alle Elemente und Bereiche einer intakten Organisation, was die Radikalität dieses Transformationsprozesses bedingt.^[24] Ferner kann diese nicht räumlich und organisatorisch getrennt vom existierenden Geschäftsmodell vollzogen werden. Daher lässt sich eine Geschäftsmodell-Transformation durch folgende vier Merkmale charakterisieren:^[25]

Komplexität und Unsicherheit: Durch den Transformationsprozess werden sämtliche Bereiche im Unternehmen angepasst, dadurch ist das Vorhaben von einer enormen Komplexität und Radikalität gekennzeichnet. Ferner werden unter anderem eine Modellierung von neuen Geschäftsprozessen, die Festlegung von neuen Kennzahlen sowie die Etablierung einer neuen Unternehmenskultur erforderlich. Die Unsicherheit über das Resultat des geänderten Geschäftsmodells erschwert den Transformationsprozess ungemein. Nach wie vor existiert kein allgemeingültiges Konzept, welches Empfehlungen bezüglich der neuesten Technologien für solch ein unternehmerisches Vorhaben ausspricht.

Ambidexterität: Mit der Ambidexterität ist die Herausforderung der Parallelität des bestehenden und neuen Geschäftsmodells gemeint. Die Transformation des existierenden Geschäftsmodells und die dazugehörenden Veränderungsmaßnahmen sind sehr zeitintensiv. Die Übernahme des transformierten Geschäftsmodells kann daher nur allmählich von statten gehen. Das Management steht daher vor der Herausforderung, unterschiedliche Steuerungslogiken zu bedienen und die Bestandskunden von dem neuen Geschäftsmodell zu überzeugen.^[26]

Kannibalisierung: Neben der Herausforderung der Ambidexterität und der Aufmerksamkeitsverteilung des Managements kommt bei der Geschäftsmodell-Transformation die Kannibalisierung hinzu. Durch die Ressourcenallokation des Managements wird eine Kannibalisierung beider Geschäftsmodelle bedingt. Ferner muss im Zuge des Transformationsprozesses ein Zeitpunkt definiert werden, an welchem das existierende Geschäftsmodell nicht mehr fortgeführt wird. Ideal ist ein Zeitpunkt, an dem das neue Geschäftsmodell sich autark finanzieren kann.

Ressourcenbedarf: Wie in den vorausgegangenen Abschnitten erläutert, sind sämtliche Bereiche und Prozesse von dem Transformationsprozess maßgeblich betroffen.^[27] Zeitweise werden zwei Geschäftsmodelle parallel zueinander betrieben, sodass ein erhöhter Ressourcenaufwand die Konsequenz ist.

2.3 Digitale Vision

Das nachfolgende Kapitel widmet sich der wissenschaftlichen Definition der digitalen Vision. Darüber hinaus wird aufgezeigt, warum die digitale Vision als Fundament und wichtigster Erfolgsfaktor der digitalen Transformation verstanden wird. Ferner wird aufgezeigt, aus welchen wesentlichen Bestandteilen eine digitale Vision bestehen muss.

[...]

^[1] Höttges (2015)

^[2] Matzler/Bailom/von den Eichen (2016), S. 1

^[3] Matzler/Bailom/von den Eichen (2016), S. 13

^[4] Appelfeller/Feldmann (2018), S. V

^[5] Vgl. Brynjolfsson/McAfee (2014), S

^[6] Appelfeller/Feldmann (2018), S. 5 ff

^[7] Vgl. Westerman/Bonnet (2015), S. 10 ff

^[8] Vgl. Clement/Schreiber (2016), S

^[9] Vgl. Schallmo/Reinhart/Kuntz (2018), S

^[10] Vgl. Oswald/Krcmar (2018), S

^[11] Oswald/Krcmar (2018), S

^[12] Oswald/Krcmar (2018), S

^[13] Matzler/Bailom/von den Eichen (2016), S. 27 ff.

^[14] Vgl. Brynjolfsson/McAfee (2014), S. 71 ff

^[15] Vgl. Massa/Tucci (2013), S. 420 ff

^[16] Vgl. Ulrich/Fibitz (2019), S

^[17] Vgl. Vorbach et. al (2017), S. 19; Schallmo (2013), S

^[18] Vgl. Vorbach et. al (2017), S. 19 f

^[19] Vgl. Schallmo/Reinhart/Kuntz (2018), S

^[20] Vahs/Brem (2015), S. 193 ff

^[21] Vgl. Markides (2013), S

^[22] Vgl. Vahs/Brem (2015), S. 159 ff

^[23] Vgl. Khanagha/Volberda/Oshri (2014), S. 322 ff

^[24] Vgl. Schallmo/Reinhart/Kuntz (2018), S

^[25] Vgl. Khanagha/Volberda/Oshri (2014), S. 322 ff

^[26] Vgl. Khanagha/Volberda/Oshri (2014), S. 322 ff

^[27] Vgl. Perkin/Abraham (2017), S. 54 f