Implementierung einer digitalen Antragsstrecke auf der Webseite einer Versicherungsgesellschaft

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung des Praxisprojektes
1.3 Aufbau des Praxisprojektes

2 Theoretischer Teil
2.1 Digitale Transformation
2.2 Customer Journey
2.2.1 Touchpoints
2.2.2 Customer Experience Management
2.2.3 Key Perfomance Indicators zur Messung der Customer Journey
2.3 Zusammenfassung des theoretischen Teils

3 Methodenteil
3.1 Digitale Transformation der 123 Versicherung
3.2 Status-Quo und Optimierungsbedarf der Customer Journey
3.3 Implementierung einer digitalen Antragsstrecke auf der Webseite
3.3.1 Konzeption der digitalen Antragsstrecke auf der Webseite
3.3.2 Maßnahmen zur Implementierung der digitalen Antragsstrecke
3.3.3 Erfolgsmessung der digitalen Antragsstrecke mit KPIs

4 Reflexionsbericht

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„The electric light did not come from the continous improvement of candles“¹. Das Zitat des Wirtschaftsprofessors Oren Harari ist ein metaphorisches Sinnbild für die Herausforderungen, die sich aus der Digitalisierung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen für Unternehmen gleichermaßen ergeben. Der Paradigmenwechsel, bedingt durch den digitalen Wandel, macht sich mit einem unaufhaltsamen disruptiven Charakter bemerkbar. Bereits Joseph Schumpeter sprach von einer „kreativen Zerstörung“ und erkannte, dass für einen wirtschaftlichen Fortschritt „Altes“ zerstört werden muss, um Raum für Neues bzw. Besseres oder Anderes zu schaffen.²

Globalisierung, innovative Technologien, sinkende Markteintrittsbarrieren sowie die Entwertung von Kosten- und Wettbewerbsvorteilen, lassen die Bedrohung einer Marktverdrängung von etablierten Organisationen so präsent wie noch nie zuvor werden.³ Demnach wird die Frage, ob ein Unternehmen sich dem digitalen Wandel stellen möchte, obsolet. Zugegebenermaßen wird der Weg hin zu einer erfolgreich transformierten Organisation dadurch erschwert, dass digitale Güter, unabhängig ob materiell oder immateriell, keinen klassischen Gesetzmäßigkeiten, sondern den neuen Prinzipien und Gegebenheiten der digitalen Ökonomie folgen.⁴ Hinzu kommt, dass Organisationen im Transformationsprozess mannigfaltige Ziele parallel anstreben. Im Fokus können eine Prozessoptimierung, Entwicklung neuer ertragreicher Preismodelle sowie die Generierung von neuartigen Nutzerversprechen stehen. Letzteres sollte im Hinblick auf die rapide steigenden Kundenerwartungen eine signifikante Rolle im Transformationsprozess einnehmen.⁵ Organisationen müssen im Zuge des Transformationsprozesses eine Lösung auf die Fragen finden, wie innovative Formen von Kundenerlebnissen über mehrere Kommunikationskanäle neu kreiert sowie die damit zusammenhängende Customer Experience generalüberholt werden können. Unternehmen, die eine geeignete Antwort auf diese Kardinalsfragen finden, können sich am Markt trotz oder gerade wegen der Gegebenheiten nachhaltig etablieren. Auch die 123 Versicherung, ein deutsches Lebensversicherungsunternehmen, sieht sich mit den Herausforderungen aus dem digitalen Wandel konfrontiert und sucht nach geeigneten Lösungen für die skizzierte Fragestellung.

1.2 Zielsetzung des Praxisprojektes

Das Ziel des Praxisprojektes ist es, am Beispiel der 123 Versicherung, eine mögliche Maßnahme aufzuzeigen, wodurch neue Kundenerlebnisse auf der Unternehmenswebseite geschaffen werden, um so langfristig Kundenerwartungen bedienen zu können. Dabei liegt der Fokus des Projektes auf der Konzeption einer digitalen Antragsstrecke für die Produktseite der Berufsunfähigkeitsversicherung. Eine vorausgegangene Analyse von literaturbasierten Konzepten und Theorien zur Customer Journey sowie Touchpoints liefert das Fundament für die Entwicklung der digitalen Antragsstrecke. Ferner wird in diesem Praxisprojekt dargelegt, wie eine erfolgreiche Implementierung der skizzierten Maßnahme nachhaltig gemessen wird.

1.3 Aufbau des Praxisprojektes

Der erste Teil des vorliegenden Praxisprojektes befasst sich mit der literaturbasierten Erläuterung der für dieses Praxisprojekt relevanten Termini. Dabei unterteilt sich der theoretische Teil in zwei Themenbereiche. Zunächst wird auf die digitale Transformation detaillierter eingegangen. Anschließend werden die Customer Journey, Touchpoints und die damit zusammenhängende Customer Experience sowie Indikatoren zur Erfolgsmessung von kundenrelevanten Touchpoints erläutert. Das erste Kapitel findet seinen Abschluss in einer Zusammenfassung der zuvor skizzierten Erkenntnisse aus der Fachliteratur.

Der zweite Teil des Praxisprojektes widmet sich der methodischen Anwendung der zuvor eruierten theoretischen Erkenntnisse am Beispiel der 123 Versicherung. Im ersten Schritt wird zunächst der Status Quo der Customer Journey der 123 Versicherung sowie den potenziellen Optimierungsbedarf für den Versicherer aufzuzeigen. Der Handlungsbedarf liefert das Fundament für die Konzeption der digitalen Antragsstrecke sowie die Auswahl von geeigneten Maßnahmen zur Realisierung des Vorhabens. Abschließend werden Indikatoren definiert, um den nachhaltigen Erfolg der digitalen Antragsstrecke zu gewährleisten.

Das Praxisprojekt findet seinen Abschluss in einer kritischen Reflexion der zuvor für die 123 Versicherung skizzierten Handlungsempfehlungen. Diese werden hinsichtlich ihrer praktischen Realisierbarkeit und Wirksamkeit kritisch gegeneinander abgewägt. Ein subsumierendes Fazit sowie ein Ausblick runden das Praxisprojekt ab.

2 Theoretischer Teil

2.1 Digitale Transformation

Die Digitalisierung ist in allen Wirtschaftsbereichen omnipräsent; sämtliche Prozesse, Produkte und Dienstleistungen, die Digitalisierungspotenzial besitzen, werden digitalisiert. Dessen Auswirkungen sind in nahezu allen Lebens- und Wirtschaftsbereichen spürbar. Der Paradigmenwechsel vollzieht sich sukzessive, sodass Unternehmen sich einer Konfrontation mit der neuen digitalen Ökonomie nicht entziehen können. Ferner hat der digitale Wandel fundamentalen Einfluss auf die Gegebenheiten in der eigenen Branche und korrelierend auch auf den Wettbewerb. So verursacht die Wechselwirkung zwischen der Globalisierung und der Digitalisierung, eine Senkung der Markteintrittsbarrieren und letztlich eine Erhöhung der Wettbewerbsintensität sowie Markttransparenz.⁶ Neue Technologien verändern die Faktoren im Produktionsprozess und die dahinterstehende Wertschöpfungskette grundlegend.⁷ Plattformgeschäftsmodelle schaffen eine neue Form von Netzwerkeffekten, wodurch Stückkosten und physische Grenzen irrelevant und Dienstleistungen essentieller werden.⁸

Es zeigt sich, dass Organisationen allesamt gleichermaßen von den Herausforderungen der digitalen Transformation betroffen sind und durchweg Handlungsbedarf besteht. Im Vordergrund steht dabei vor allem die kritische Betrachtung des existierenden Geschäftsmodells und inwieweit dieses den neuen Gesetzmäßigkeiten der digitalen Ökonomie standhält.⁹ Auf die Frage hin, wie eine erfolgreiche digitale Transformation eines bestehenden Geschäftsmodells zu gestalten ist, findet die Fachliteratur zwei mögliche Lösungsansätze. Diese differenziert zwischen der „Geschäftsmodell-Innovation“ und der „Geschäftsmodell-Transformation“. Der Radikalitätsgrad stellt dabei das Hauptunterscheidungskriterium dar.

Schallmo, Reinhart und Kuntz beschreiben die Geschäftsmodell-Innovation als organisationale Veränderung, die sowohl autark als auch inkrementell geschehen kann. Das bestehende Geschäftsmodell wird hierbei entweder weiterentwickelt oder ein von Grund auf neues Geschäftsmodell, ohne Berührungspunkte zum existierenden, entsteht.¹⁰ Eine Geschäftsmodell-Transformation sehen Schallmo, Reinhart und Kuntz dagegen als eine Veränderung in einer intakten Organisation, die sämtliche Bereiche tangiert.¹¹ Ferner ergeben sich nach Khanagha, Volberda und Oshri im Vergleich zu einer Geschäftsmodell-Innovation weitaus komplexere Fragestellungen, da keine organisationale Trennung zum existierenden Geschäftsmodell stattfindet.¹²

Nach Oswald und Krcmar haben beide Transformationsprozesse dennoch eins gemein, sie lassen sich mit ihrer „Unausweichlichkeit, Unumkehrbarkeit, ungeheure Schnelligkeit und Unsicherheit in der Ausführung“¹³ charakterisieren. Khanagha, Vollberda und Oshri ergänzen diese um die Eigenschaften der „Komplexität“, „Kannibalisierung“, „Ressourcenbedarf“ sowie der „Ambidexteritätsproblematik“. Diese Charakteristika beschreiben aus unterschiedlichen Perspektiven die Herausforderung im richtigen Umgangs mit dem bestehenden Geschäftsmodell während des Transformationsprozesses.

Unabhängig davon, welcher digitale Transformationsprozess im Unternehmen angestrebt wird, korreliert der Radikalitätsgrad immer zwangsläufig mit den Auswirkungen auf die einzelnen Ebenen im Unternehmen. Die Fachliteratur differenziert zwischen drei Ebenen, die von einem Transformationsprozess tangiert werden. Beginnend mit der Ebene der Leistungserstellung, die das Fundament der digitalen Transformation bildet und deshalb auch Aktivitätssystem genannt wird.¹⁴ Die Veränderungen im Leistungsangebot sowie die Geschäftsprozessoptimierungen bilden die Grundlage für die Veränderungen auf den darauffolgenden Ebenen.¹⁵ Die zweite Ebene der Planungs- und Steuerungssysteme, auch kognitive Dimension genannt, ist für die Veränderung in den Kennzahlen- und Analysesystemen, bedingt durch die Veränderungen im Geschäftsmodell, verantwortlich.¹⁶ Die Ebene der Unternehmenskultur bildet die psychologisch-emotionale Dimension sowie die letzte Ebene zugleich dar. Hier findet das Change-Management für die Mitarbeiter und Führungskräfte ebenfalls bedingt durch den digitalen Transformationsprozess statt.¹⁷

Bei der kritischen Hinterfragung des eigenen Geschäftsmodells empfiehlt es sich, das Konzept von Osterwalder und Pigneur hinzu zu ziehen. In deren Business Model Canvas Konzept wird das Geschäftsmodell in neun Kernelemente zerlegt. Nachfolgende Abbildung stellt das Konzept gesamthaft dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Business Model Canvas¹⁸

Für den Gesamtkontext und die weiteren Ausführungen liegt der Fokus des Business Model Canvas auf das Kernelement „Nutzenversprechen“. Osterwalder und Pigneur definieren das Nutzenversprechen, auch Wertversprechen genannt, als das Herzstück jedes Geschäftsmodells. Hat eine Organisation ein klares Wertversprechen, so liefert dies die Basis für ein nachhaltiges Geschäftsmodell.¹⁹ Darüber hinaus erteilt das Wertversprechen Auskunft darüber, welchen Wert eine Organisation einem angesprochenen generischen Kundensegment liefert und weiter, welche Kundenbedürfnisse das Geschäftsmodell erfüllt bzw. welche Probleme dieses löst. Das Nutzenversprechen ist das Fundament, um sich von den Wettbewerbern langfristig abzugrenzen.²⁰ Die Digitalisierung erfordert eine gänzlich neue Art des Kundenumgangs und damit eine Optimierung des eigenen Nutzenversprechens. Kunden haben einen Zugang zu einer unendlichen Menge an Informationen, wodurch Angebote auf eine vielfältige Art und Weise verglichen werden. Dadurch findet eine Machtverschiebung vom Produzenten hin zum Konsumenten statt.²¹ Mit der „Mund-zu-Mund-Kommunikation“, vor allem auf sozialen Plattformen, gelingt es Kunden so leicht wie noch nie, Druck auf die Anbieter auszuüben.²² Daher sollten aus der Transformation des eigenen Geschäftsmodells neuartige Wertversprechen in Kombination mit einzigartigen Kundenerlebnissen resultieren.

2.2 Customer Journey

Um zu verstehen, wie Kundenerlebnisse entstehen und wie diese im Zuge der Digitalisierung zu verändern sind, wird nachfolgend der Termini „Customer Journey“ definiert. Grundsätzlich hat sich in der einschlägigen Fachliteratur keine einheitliche Begriffsdefinition etabliert. Dennoch haben alle Erläuterungen eins gemein, die Customer Journey wird als „Reise des Kunden“ im Kaufentscheidungsprozess verstanden.²³ Diese visualisiert sämtliche Schritte, die ein Interessent bis zum letztlichen Kaufabschluss durchläuft. Angefangen bei einem initiierten Kaufimpuls über die Phase der Informationsbeschaffung bis hin zur abschließenden Kaufentscheidung.²⁴ Dabei durchläuft nahezu jeder Interessent die identischen fünf Phasen entlang der Customer Journey. Hierbei handelt es sich konkret um folgende Phasen: Wahrnehmung, Erwägung, Kauf, Service und Loyalität.²⁵ Allerdings unterscheiden sich die „Reiserouten“ in den einzelnen Abzweigungen, die durch die präferierten Kommunikationsschnittstellen verursacht werden. Bspw. informiert sich ein Kunde im Internet, wohingegen ein Anderer dies im stationären Handel macht. Nachfolgende Abbildung stellt beispielhaft eine Customer Journey, ergänzt um die möglichen Touchpoints, dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ein Beispiel für eine Customer Journey²⁶

Die genaue Betrachtung der „Reiseroute“ eines Kunden ist lohnenswert, da eine detaillierte Analyse der Customer-Journey sowie die Zuhilfenahme von empirischem Datenmaterial ein tiefergehendes Verständnis für die anvisierte Zielgruppe ermöglicht.²⁷ In der Fachliteratur wird in diesem Zusammenhang auch der Begriff „Customer-Insights“ verwendet.²⁸ Die Insights erlauben einen Einblick in die Bedürfnisse, Abneigungen, Wünsche sowie Vorlieben der potenziellen Kunden und lassen darüber hinaus Grundmuster zu bestimmten Kundengruppen konstruieren. Dadurch kann der Kunde noch zielgerichteter entlang der Customer Journey über den vom Kunden favorisierten Kommunikationskanal kontaktiert werden. Durch den Einfluss der Digitalisierung und den damit einhergehenden neuen Kommunikationsmöglichkeiten ist zu beobachten, dass der „Point of Decision“ und der „Point of Sale“ sich immer stärker entkoppeln.²⁹

2.2.1 Touchpoints

Eine Vielzahl von Touchpoints sind entlang der Customer Journey anzutreffen, wie beispielhaft in Abb. 2 dargestellt. Diese gelten als Kontaktpunkte, Schnittstelle oder Kanal in der Kommunikation und im Informationsaustausch zwischen einem Interessenten bzw. Kunden und einer Organisation oder deren Mitarbeiter.³⁰ Hierbei wird zwischen einer einseitigen „above the line“, bspw. Radio- und Fernsehwerbung, und einer mehrseitigen Kommunikation, bspw. Servicetelefon, differenziert.³¹ Bei Letzterem besteht die Möglichkeit der Rückkopplung mit dem Interessenten oder Kunden, wodurch eine Ableitung von mannigfaltigen Informationen gelingt. So kann bspw. eruiert werden, wie hoch die Akzeptanz eines Angebots bei einer bestimmten Zielgruppe ist oder ob eine Korrelation unterschiedlicher Touchpoints vorliegt.³²

Zur Beurteilung der Kundenzufriedenheit nehmen Touchpoints einen hohen strategischen Stellenwert ein.³³ Mithilfe eines geeigneten Touchpoint Managements lassen sich die Vielzahl der Kundenkontaktpunkte in der Customer Journey koordinieren. Einem Touchpoint kann grundsätzlich ein betriebswirtschaftlicher Wert zugeschrieben werden, denn dieser hat die Aufgabe, „eine synchronisierte, herausragende wie auch verlässliche und vertrauenswürdige Erfahrung“³⁴, dem Kunden zu vermitteln. Die Koordination der Touchpoints ist hauptverantwortlich für die jeweilige Customer Experience.³⁵

2.2.2 Customer Experience Management

Unter Customer Experience wird die Kundenerfahrung bzw. das Kundenerlebnis am jeweiligen Touchpoint verstanden. Dabei hat das Touchpoint Management das Ziel, mit „Momenten der Begeisterung“ eine langfristige Kundenbeziehung basierend auf Kundenzufriedenheit aufzubauen. Vorrangig sind dabei nicht die Vorzüge der eigenen Produkte oder des Unternehmens, sondern die Erfüllung der Erwartungshaltung der jeweiligen Zielgruppe am entsprechenden Touchpoint.³⁶ Durch die Digitalisierung kommen neue Kommunikationsmöglichkeiten wie bspw. soziale Plattformen hinzu, wodurch neue Touchpoints und veränderte Erwartungen im Hinblick auf Leistung, Service und Support sich manifestieren.³⁷

Das Fundament des Customer Experience Managements bilden die Touchpoints. Diese erlauben einen Einblick in den Ist-Zustand der Kundenbegeisterung am jeweiligen Kontaktberührungspunkt. Mit der Festlegung von bestimmten Kennzahlen zur Erfolgsmessung wird ersichtlich, wie ausgeprägt die Kundeninteraktion am jeweiligen Touchpoint ist. Die Erkenntnisse aus dem Touchpoint Management liefern die Grundlage für das Customer Experience Management, dessen Aufgabe es ist, negative Schlüsselmomente zu lokalisieren und entsprechend zu optimieren. Ferner soll die verfolgte Strategie des Customer Experience Management sogenannte „Wow-Momente“ schaffen.³⁸ Diese sollen die Erwartungen des Interessenten übertreffen und ihm positiv in Erinnerung bleiben.

Im Zuge des digitalen Wandels ist die Analyse von möglichem Optimierungsbedarf an entsprechenden Kommunikationsschnittstellen unerlässlich, um eine zielführende Budgetallokation zu gewährleisten. Ferner lassen sich daraus die relevantesten Touchpoints, die eine „make“ oder „break“ Entscheidung entlang der Customer Journey ausmachen, herauskristallisieren. In der Fachliteratur werden die „make“ Touchpoints auch als „moments that matter“ oder „moments of truth“ bezeichnet.³⁹

[...]

¹ Harari

² Vgl. Matzler/Bailom/von den Eichen (2016), S. 1

³ Vgl. Matzler/Bailom/von den Eichen (2016), S. 13

⁴ Vgl. Brynjolfsson/McAfee (2014), S. 70

⁵ Vgl. Leibovitz (2015), S. 30 ff.

⁶ Vgl. Holtbrügge/Welge (2015), S. 29 ff.

⁷ Vgl. Brühl (2015), S. 121 ff.

⁸ Vgl. Shapiro/Varian (1999), S. 173 ff.

⁹ Vgl. Brynjolfsson/McAfee (2014), S. 70

¹⁰ Vgl. Schallmo/Reinhart/Kuntz (2018), S. 59

¹¹ Vgl. Schallmo/Reinhart/Kuntz (2018), S. 60

¹² Vgl. Khanagha/Volberda/Oshri (2014), S. 322 ff.

¹³ Oswald/Krcmar (2018), S. 4

¹⁴ Vgl. Berends/Smits/Reymen/Podoynitsyna ( 2016), S. 4

¹⁵ Vgl. Westermann/Bonnet/McAfee (2014), S. 44 ff.

¹⁶ Vgl. Macharzina/Wolf (2015), S. 445 ff.

¹⁷ Vgl. Matzler/Bailom/von der Eichen (2016)

¹⁸ In Anlehnung an Osterwalder/Pigneur (2011), S. 48

¹⁹ Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 48 ff.

²⁰ Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 48 ff.

²¹ Vgl. Elste (2016), S. 8

²² Vgl. Kotler/Kartajaya/Setiawan (2017), S. 25 ff.

²³ Vgl. Scharna (2016), S. 32

²⁴ Vgl. Heinemann (2018), S. 63, vgl. Böcker (2015), S. 165

²⁵ Vgl. Romanowski (2018), S. 36

²⁶ Romanowski (2018), S. 36

²⁷ Vgl. Rainer (2018)

²⁸ Vgl. Auge-Dickhut/ Koye/Liebetrau (2014), S. 11

²⁹ Vgl. Heinemann (2018), S. 52 ff.; vgl. Cavigelli (2018), S. 368

³⁰ Vgl. Scharna (2016), S. 31

³¹ Vgl. Cavigelli (2018), S. 368

³² Vgl. Scharna (2016), S. 31

³³ Vgl. Schüller (2016), S. 155

³⁴ Schüller (2016), S. 155

³⁵ Vgl. Schüller (2016), S. 156

³⁶ Vgl. Schüller (2016), S. 156

³⁷ Vgl. Laakmann/Rahlf (2018), S. 405

³⁸ Vgl. Rainer (2018)

³⁹ Vgl. Kagan (2017)