Corporate Sustainability in mittelständischen Unternehmen: Umsetzungsstrategien einer nachhaltigen Unternehmensführung (Basel II - Richtlinien)

Inhaltsverzeichnis

Einführung und Überblick

1. Perspektiven und Gestaltungswege zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensführung
1.1 Blick auf aktuelle theoretische Nachhaltigkeitskonzepte und mögliche konzeptionelle Weiterentwicklungen
1.1.1 Was ist unternehmerische Nachhaltigkeit ?
1.1.2 Die kulturprägende Dimension von Unternehmen
1.1.3 Die ethische Dimension von Unternehmen
1.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit aus dem Blickwinkel strategischem Managements
1.2.1 Corporate Sustainability als strategischer Lernprozeß
1.2.2 Corporate Sustainability als wertsteigerndes Reputationsmanagement
1.2.3 Corporate Sustainability und Risikomanagement im Hinblick auf KonTraG
1.2.4 Corporate Sustainability, Innovationen, Zukunftsmärkte
1.3 Corporate Sustainability in mittelständischen Unternehmen
1.4 Mögliche Instrumente zur Umsetzung und Förderung unternehmerischer Nachhaltigkeit
1.4.1 Die Sustainable Balanced Scorecard (S.BSC)
1.4.1.1 Die Balanced Scorecard als grundlegendes Konzept
1.4.1.2 Die Weiterentwicklung zur Sustainable Balanced Scorecard
1.4.2 Sustainable Excellence durch Prozeß-Benchmarking
1.4.2.1 Das Excellence Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) als Grundlage
1.4.2.2 Die Weiterentwicklung des EFQM-Modells zur Sustainable Excellence (SusEx)
1.4.2.3 Nachhaltiges Prozeßmanagement durch Sustainability-Benchmarking

2. Mittelständische Unternehmensfinanzierung im 21. Jahrhundert
2.1 Die Neugestaltung der Eigenkapitalrichtlinien im Zuge von BASEL II und seine Auswirkungen auf die mittelständische Unternehmensfinanzierung und –bewertung
2.2. Basel II als Türöffner für Corporate Sustainability
2.2.1. Die Notwendigkeit eines professionelleren Umgangs mit dem Thema Rating
2.2.2 Die Weiterentwicklung von Basel II-Controllingsstrukturen zur Vorbereitung auf „Corporate Sustainability-Ratings“
2.3 Kapitalmarktorientierte Chancen einer nachhaltigen Unternehmensführung
2.3.1 Private Equity und Mezzanine-Kapital
2.3.2 Nachhaltiges Investment
2.3.3 Die wachsende Bedeutung von externen Nachhaltigkeitsrankings

Schlußbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Erklärung gemäß Prüfungsordnung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategische Suchprozesse im dynamischen Akteursmodell der Nachhaltigkeit

Abbildung 2: Prozeßstufen eines Wertemanagemensystems (nach Wieland)

Abbildung 3: Das Stakeholder-Netzwerk von Nestlé

Abbildung 4: Im Jahre 2002 ereigneten sich sechs der neun größten Insolvenzen Europas in Deutschland

Abbildung 5:Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung in mittelständischen Unternehmen

Abbildung 6: Die Perspektiven und die Wirkungsweise der BSC

Abbildung 7: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abbildung 8: S.BSC-Matrix mit beispielhaften Indikatoren

Abbildung 9: Das EFQM-Modell für Excellence

Abbildung 10: Die sieben Phasen des kooperativen nachhaltigen Benchmarkings

Abbildung 11: Durchschnittliche Eigenkapitalquoten deutscher Unternehmen

Abbildung 12: Das „Drei-Säulen-Konzept“ von Basel II

Abbildung 13: Typische Inhalte eines internen Basel II-Firmenkundenratings des

Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes

Abbildung 14: Konzept zur Umsetzung einer Rating-Strategie

Abbildung 15: Wachstum von CSR-Investitionen in den USA .

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Standardansatz für externe Ratings: Gewichtsfaktoren für eine risikoabhängige Eigenkapitalunterlegung .

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einführung und Überblick

Im Vorfeld zur Themenauswahl meiner Diplomarbeit im Bereich der strategischen Unternehmensführung stellte ich mir die folgende Frage: Was ist die zentrale Problemstellung, die Thematik, die mich rückblickend auf mein Studium der Wirtschaftswissenschaften in Oldenburg am meisten interessiert und durchaus geprägt hat ? Die Antwort darauf war schnell gefunden: Das „unternehmerische Denken in Nachhaltigkeitsdimensionen“.

Unternehmen können heute immer schwerlicher so funktionieren und agieren, wie sie es noch vor zwanzig oder dreißig Jahren taten.^[1] Sie sind spätestens nach den exorbitanten Marktturbulenzen der letzten Jahre, die u.a. geprägt waren von Kapitalmärkten, die allzu sehr auf Kurzfristigkeit und auf das kurzsichtige „Spiel um Gewinnerwartungen“^[2] ausgerichtet waren, gefordert oder gar gezwungen, sich die essentielle Frage zu stellen, wie sie in dieser „neuen Stufe des globalen unternehmerischen Wettbewerbs“langfristig „überleben“ können.

„Zu Beginn des 21. Jahrhunderts erleben wir freilich Veränderungen der Wirtschaft, für die Chaostheorien brauchbarer zu sein scheinen, als Weisheiten der klassischen Mechanik: die ökonomischen Organisationsformen sind längst nicht mehr eindeutig, an die Stelle klar abgegrenzter und abgrenzbarer Unternehmen sind permanente Prozesse des Outscourcing, von Merger & Aquisitions, Netzwerke und strategische Allianzen getreten, [...] klassische Wettbewerbsverhältnisse zwischen Unternehmen werden in zunehmendem Maße durch Beziehungen zwischen Konkurrenz und Kooperation abgelöst (Coopetition), [...] politische, gesellschaftliche und kulturelle Entwicklungen wirken in vorher nicht gekannten Maß in Erfolg und Mißerfolg ökonomischer Aktivitäten hinein und sind selbst aufgrund von Prozessen, die mit Pluralisierung und Individualisierung bezeichnet werden, ausgesprochen unberechenbar geworden, unter dem Druck gewaltiger Korruptionsaffären und moralischer Verwerfungen gewinnen Konzepte von Corporate Governance, Corporate Social Responsibility und Unternehmensethik neuen Auftrieb.“^[3]

Aber wie können Unternehmen weiterhin angesichts der enormen Dynamik von sich laufend neu definierenden Märkten und dem dadurch auf ihnen lastenden permanenten Druckes zur Veränderung noch den Überblick behalten, geschweige denn ein funktionierendes und zukunftsfähiges Managementmodell erfolgreich etablieren ?

„Nachhaltige Unternehmensführung“ oder neudeutsch auch „Corporate Sustainability“ scheint in meinen Augen eine mögliche Antwort auf die seit Jahren immer offensichtlicher werdenden Unzulänglichkeiten von klassischen, eindimensional und funktionalistisch^[4] ausgerichteten betriebswirtschaftlichen Modellen und „unternehmerischen Denkstilen“ darzustellen. Dazu zählen insbesondere zwei wesentliche Defizite^[5]: (1) die „Unterstellung einer Homogenität des sozialen (Um-)Feldes,“ und (2) die „Unfähigkeit, strategisch relevante Veränderungen des Umfelds der Organisation“ zu erkennen und die daraus resultierenden Veränderungsmöglichkeiten und strategischen Chancenpotentiale angemessen nutzen und bearbeiten zu können.

Aber auch wenn in den letzten Jahren vermehrt Unternehmen beginnen, sich ernsthafter mit dem Thema ihrer unternehmerischen Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen, so ist es oftmals immer noch bestenfalls ein Nebenthema, bei dem man nicht „an einen schnellen Erfolg“ glaubt und auch daher eher die Devise gilt, „nice to have“, aber zunächst müsse der Job gemacht, also Geld verdient werden.^[6]

Aus diesem Grunde möchte ich mit dieser Diplomarbeit einerseits versuchen, die zentralen Erfolgs- und Chancenpotentiale einer nachhaltiger ausgerichteten Unternehmensführung verdeutlichend darzustellen und dabei gleichzeitig mögliche Umsetzungsstrategien aufzeigen, die helfen sollen, unternehmerische Nachhaltigkeit konkret als übergreifendes Managementmodell im Betrieb zu etablieren. Zugleich möchte ich hier insbesondere den Fokus auf mittelständische Unternehmen legen, die, obwohl sie die große Mehrheit aller Unternehmen gerade in Deutschland darstellen, im Rahmen der öffentlichen und medialen Betrachtung in Bezug auf unternehmerische Nachhaltigkeit in den letzten Jahren noch oftmals im Schatten der großen Konzerne standen.^[7]

Ich möchte vor diesem Hintergrund im zweiten Teil dieser Arbeit ein ganz zentrales, gerade im mittelständischen Bereich aktuell die Diskussion beherrschendes Thema nutzen, um hier Anknüpfungs- und Überschneidungspunkte aufzuzeigen und es somit mit der Thematik unternehmerischer Nachhaltigkeit direkt zu verbinden: die Ankündigung des Basler Ausschusses zur geplanten Neuregelung der Eigenkapitalvorschriften für Banken („Basel II“) hat in den Augen vieler Branchenexperten geradezu revolutionierende Auswirkungen insbesondere auf die zukünftige mittelständische Unternehmensfinanzierung. Denn im Zuge dieser, zum 01.01.2007 umzusetzenden, im Grunde und Ansatz rein bankaufsichtlichen Regelungen, werden es alle Unternehmen in naher Zukunft mit neuen, ratingbasierenden Spielregeln zu tun haben, in dessen Rahmen die gesamte Kommunikation mit potentiellen Fremdkapitalgebern auf eine neue Ebene gehoben wird. Dabei werden ebenso schwerpunktmäßig Risikomanagement und zukunftsfähige Marktstrategien der Unternehmen, aber auch andere qualitative „Assets“ viel stärker in den Mittelpunkt einer externen Unternehmensbeurteilung durch Banken und andere potentielle Kapitalgeber rücken. Ein weiteres Ziel dieser Diplomarbeit ist es somit, zu untersuchen, ob Basel II, insbesondere mit Blick auf mittelständische Unternehmen, als Türöffner oder Katalysator einer nachhaltigen Unternehmensführung anzusehen sein könnte.

Gang der Untersuchung:

Um die Perspektiven und Gestaltungswege zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensführung darstellen zu können, blicke ich im ersten Kapitel zunächst einleitend kurz auf die theoretische Diskussion gegenwärtiger Nachhaltigkeitskonzepte und versuche dabei zu klären, was unter unternehmerischer Nachhaltigkeit verstanden wird. In diesem Rahmen spreche ich mit der kulturprägenden und ethischen Nachhaltigkeitsdimension zwei aktuelle Theorieströmungen an. Im zweiten Abschnitt des ersten Kapitels untersuche ich dann die Chancenpotentiale und Vorteile unternehmerischer Nachhaltigkeit aus dem Blickwinkel des strategischen Managements und rücke dabei Corporate Sustainability als strategischen Lernprozeß, als wertsteigerndes Reputationsmanagement und im Hinblick auf Fragen des Risikomanagements in den Vordergrund der Betrachtung. Darüber hinaus soll in diesem Teil auf die herausragende Wichtigkeit der Themenfelder Innovationsfähigkeit und Zukunftsmärkte hingewiesen werden. Im Anschluß daran weise ich gesondert auf die Rolle des Mittelstandes bei der Umsetzung von unternehmerischer Nachhaltigkeit hin. Im vierten Abschnitt stelle ich schließlich mit der „Sustainable Balanced Scorecard“ und „Sustainable Excellence“-Modell zwei mögliche und derzeit populäre Instrumente zur Umsetzung und Verankerung von Corporate Sustainability dar.

Vor diesem Hintergrund verknüpfe ich dann im zweiten Kapitel, das Thema mit den sich abzeichnenden Veränderungen der mittelständischen Unternehmens-finanzierung, wobei ich hier zunächst in die Basel II-Thematik einführe und danach die Notwendigkeit eines professionellern Umgangs mit dem Thema Rating herausstelle und dabei insbesondere auf mögliche Weiterentwicklungen in Richtung von Corporate-Sustainability-Ratings hinweisen möchte. Im letzten Teil des zweiten Kapitels geht es abschließend um die kapitalmarktorientierten Chancen einer nachhaltigen Unternehmensführung.

1. Perspektiven und Gestaltungswege zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensführung

„Begriff und Inhalt des Nachhaltigkeitskonzept sind bisher trotz, vielleicht auch wegen ihrer breiten Verwendung vieldeutig und in ihren Konsequenzen vage und unverbindlich geblieben.“^[8] Das Thema ist zweifellos Gegenstand der dynamischen Entwicklungen der letzten Jahre.^[9] Auf fast allen politischen, gesellschaftlichen, aber auch immer mehr marktlichen Ebenen finden derzeit hierzu Diskurse statt. Dabei wächst insbesondere die Relevanz des Themas in Bezug auf die betriebswirtschaftliche Praxis von Unternehmen.

Historisch gesehen sind die Anfänge des allgemeinen regulativen Nachhaltigkeitsbegriffs auf Entwicklungen in der mitteleuropäischen Forstwirtschaft zurückzuführen, die Anfang des 19. Jahrhunderts zur Aufnahme eines ersten Nachhaltigkeitsgrundsatzes „nicht mehr Bäume [zu] fällen, als der Wald erzeugt“ in die Forstgesetze führte. Weltweite Aufmerksamkeit erlangte der Begriff „Nachhaltigkeit“ durch den 1987 erschienenen UN-Bericht „Unsere gemeinsame Zukunft“ („Brundtland-Bericht“). 1992 wurde auf der UN-Konferenz in Rio de Janeiro in Form der sog. „Agenda 21“ ein umfassendes politisches Programm verabschiedet, um im Verlauf des 21. Jahrhunderts Nachhaltigkeit im globalen Maßstab zu erreichen.^[10] Danach versteht die UN-Kommission unter Nachhaltigkeit eine Entwicklung, „die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, daß zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können“. Daraus folgt, daß wirtschaftliche Entwicklung nur dann nachhaltig sein kann, wenn dabei die Tragfähigkeit sozialer und natürlicher Systeme gesichert und erhalten wird, zeitlich und räumlich übertragbar ist und damit „ohne Schädigung des Gesamtsystems fortgeschrieben werden kann“^[11], um nachfolgenden Generationen zumindest gleichwertige lebenswerte Chancen und Zukunftsfähigkeit bieten zu können.

Nachhaltigkeit ist insofern ursprünglich als eine „von außen an die Unternehmen herangetragene regulative Idee“ zu verstehen, die „auf der Entschlossenheit eines relevanten Teils der Menschheit [beruht], die jüngere Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft umzusteuern“.^[12]

1.1 Blick auf aktuelle theoretische Nachhaltigkeitskonzepte und mögliche konzeptionelle Weiterentwicklungen

Eine wesentliche Grundströmung des theoretischen Nachhaltigkeitsdiskurses, auf die auch in der unternehmerischen Auseinandersetzung mit der Thematik zumeist u.a. aufgrund ihrer bündigen Schlichtheit verwiesen wird, stellt das sog. „Drei-Säulen-Modell“ dar. Dabei handelt es sich um ein mehrdimensionales oder integratives Zielsystem mit den Dimensionen „Ökologie“, „Wirtschaft“ und „Soziales“, die gleichrangig miteinander zu „vereinbaren“ oder gar in ein „Gleichgewicht“ zu bringen seien.^[13] Obwohl dieses Modell „damit wirtschaftliche und soziale Belange in den Rang nicht näher zu hinterfragender Ad-hoc-Zielkomponenten befördert“^[14], erfährt das klassische Drei-Säulen-Modell inzwischen eine ausgeprägt Kritik, in der einerseits mit „westlichen Luxussorgen“^[15] und „Wunschzettel-Denken“^[16] argumentiert und anderseits eine Vernachlässigung des unter systemtheoretischen Aspekten übergeordneten Faktors Natur bemerkt wird^[17].

Eine weitere theoretische Grundströmung, der sog. „Übertragbarkeitsansatz“^[18], ergibt sich aus der konsequenten Anwendung des durch die Agenda 21 geprägten, räumlichen und zeitlichen Übertragbarkeitskriteriums und fußt somit auf dem „Postulat der intra- und intergenerativen Gerechtigkeit“^[19]. Dieses Kriterium erfordert folglich von einer nachhaltigen Entwicklung, eine Lebensweise, die nicht nur zeitlich sondern auch räumlich verallgemeinerbar ist. Dies bedeutet aber auch im Umkehrschluß, daß nachhaltige Entwicklung durch eine globale Übertragung des „abendländisch-modernen Wohlstandsmodells“ erzeugt werden kann, wobei dies „freilich den Kollaps der Biosphäre“ bedeuten würde, aufgrund des zu hohen Energie- und Ressourcenverbrauchs.^[20]

Aus dieser Problemstellung des „Übertragbarkeitsansatzes“ lassen sich jedoch wiederum verschiedene nützliche, theoretische Nachhaltigkeitskriterien ableiten: Durch erhöhte „Effizienz“ (1) kann der Einsatz an Ressourcen und Energie pro Outputeinheit gesenkt werden, wodurch „Leistungserstellungsprozesse dematerialisiert werden“. Durch „Konsistenz“ (2) wird der „Wirtschaftsstil der Biosphäre“ immitiert und das Kriterium „Suffizienz“ (3) erzeugt eine problemorientierte Sichtweise auf dem Feld „einer Kultur der Maßlosigkeit individualisierter Lebensstile“^[21] (siehe auch Kapitel 1.1.2). Die aus dieser Theorieströmung resultierende ökologische Priorität läßt sich (meiner Ansicht nach zu Recht) kritisieren, als eine zu „unbequeme Wahrheit“, die deshalb auf geringe (reale) Akzeptanz stößt^[22].

Sinnvoller, im Sinne eines auf reale Anwendbarkeit ausgerichteten, wenn gleich notwendigen Theoriefundaments, erscheint mir das durch den Oldenburger Lehrstuhl für Unternehmensführung vertretene „dynamische Akteursmodell der Nachhaltigkeit“, dem, statt der kategorischen Entscheidung für eine der dargestellten theoretischen Nachhaltigkeitsgrundströmungen, ein „prozessuales und dynamisches Modell“ zugrunde liegt, „das erlaubt, das Risiko der Entfernung von den wirklichen Akteuren zu vermeiden“.

Im Oldenburger Nachhaltigkeitsmodell stehen in diesem Zusammenhang „ dynamische Suchprozesse “ der Akteure im Zentrum der Betrachtung. „Die ökonomischen Akteure verfolgen dabei natürlich ökonomisch erfolgsstrategische Zwecke.“^[23] Dabei werden im Rahmen ihrer emergenten Suchprozesse „soziale Beziehungen nach innen und nach außen aufgebaut, vielleicht auch Kooperationen, Allianzen und Netzwerke geschlossen. Diese neuen sozialen Räume, Verbindungen und Beziehungen verbessern die Bedingungen der Möglichkeit ökologischer Verbesserungen. Und ökologische Verbesserungen spornen wiederum die Akteure in ihren strategischen Suchprozessen an, ökologischen Zielen stärker Beachtung zu schenken.“^[24] Auch in diesem Modell finden sich „die Dimensionen Wirtschaft, Soziales und Ökologie wieder, allerdings erfolgt hier keine Festlegung darauf, daß diese als gleichrangig zu gewichtende Zielkomponenten zu betrachten sind, sondern einfach Handlungsfelder darstellen, auf denen sich Nachhaltigkeitsinnovationen vollziehen.“^[25]

In einem solchen evolutionär-prozeßorientierten Nachhaltigkeitsansatz geht es somit folglich darum, anstatt je nach Interessenstandpunkt das „Primat der Ökonomie, der Ökologie oder des Sozialen zu favorisieren und gegeneinander auszuspielen“, „ihre wechselseitige Abhängigkeit und Ergänzungsfähigkeit zu entdecken und produktiv zu nutzen“.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Strategische Suchprozesse im dynamischen Akteursmodell der Nachhaltigkeit

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Paech, N., Pfriem, R. (2002)

1.1.1 Was ist unternehmerische Nachhaltigkeit ?

Pauschalen Aussagen von Unternehmen, daß Nachhaltigkeit in ihrer Geschäftstätigkeit bereits einen hohen Stellenwert habe, ist heute oft noch mit Vorsicht zu begegnen.^[27] „Wir streben einen nachhaltigen Unternehmenserfolg an !“ Dieses Ziel würde wohl jeder Unternehmer oder Top-Manager sofort unterschreiben.^[28] Was aber zeichnet nachhaltige Unternehmen konkret aus ?

Es genügt bei weitem nicht, beständig und pauschal in Unternehmenspublikationen und Internetauftritten auf die beliebig füllbaren „klassischen“ Nachhaltigkeits-dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales zu verweisen, weil dies im allgemeinen „nur dazu dient, alle Beteiligte in dem Glauben zu Stärken, schon längst auf dem richtigen Weg zu sein“ und damit „die Schärfe der Herausforderung zu verwässern“.^[29]

Das Primär-Ziel individueller unternehmerischer Nachhaltigkeit ist es, die langfristige Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen. Unter dem Begriff „nachhaltiger unternehmerischer Erfolg“ versteht auch die traditionelle Managementlehre einen langfristigen Erfolg^[30].

Das BMBF-Forschungsprojekt „Sustainable Markets Emerge“ (SUMMER) am Oldenburger Lehrstuhl für Unternehmensführung untersuchte bis Mitte 2004 u.a. die bis dato im Unternehmensbereich kommunizierten und die Diskussion beherrschenden Ansätze und Einzelkonzepte des nachhaltigen Wirtschaftens. Im Ergebnis entstand ein erster Überblick, der Rückschlüsse darauf ermöglicht, „welcher Wandel durch unternehmerische Nachhaltigkeit befördert wird“^[31] und diesbezügliche Tendenzen in der Unternehmenspraxis sichtbar macht. Dabei wurde insbesondere deutlich, daß ein gemeinsames Merkmal der unternehmerischen Nachhaltigkeitskonstrukte darin besteht, daß „sie den aus der Praktikerperspektive recht diffusen Nachhaltigkeitsbegriff auf die Ebene der konkreten Umsetzung projizieren, indem sie bestimmte Nachhaltigkeitsprinzipien oder unternehmerische Handlungsoptionen fokussieren“, wobei „jeweils unterschiedliche Schwerpunkte, Abstraktionsgrade und Problemwahrnehmungen zum Tragen“ kommen.^[32]

Diese Leitkonzepte zielen somit insbesondere auf eine Komplexitätsreduktion im Umgang mit dem Thema des nachhaltigen Wirtschaftens ab.^[33] Im Kern lassen sich danach drei Tendenzbereiche unterscheiden:^[34]

I. Technik / Produktion: Dieses Feld stellt die derzeit mit Abstand wichtigste Ausprägung mit den Leitkonzepten^[35] Eco-effency, Sustainable Product Design, Umweltmanagement, Eco-effectivity und Stoffstom- bzw. Life-Cycle-Ansätzen dar.

II. Kommunikation / Prozeßgestaltung: Stakeholderdialog, Corporate Social Responsibility, Sustainable Reporting und Codes of Conduct. In diesem Bereich bewegen sich viele Konzepte oberhalb konkreter Maßnahmen, wozu insbesondere ethische und strategische Ansätze zählen. Darüber hinaus scheint hier die langfristige Verankerung unternehmerischer Nachhaltigkeit jenseits produktionstechnischer und operativer Maßnahmen im Vordergrund zu stehen. Dazu wird auf dieser Konzeptebene eine Öffnung der Unternehmen in Richtung externer Anspruchsgruppen und gesellschaftlicher Diskurse als relevant erachtet.

III. Unternehmensübergreifende Ansätze: Industrial Ecology und Integrierte Produktpolitik. Diese eher volkswirtschaftlich geprägten Konzepte spielen in der unternehmerischen Nachhaltigkeitspolitik eine eher untergeordnete Rolle.

Die Dominanz des Bereiches Technik und Produktion im Bezug auf unternehmerische Nachhaltigkeit ist somit derzeit noch unverkennbar. Trotzdem ist aufgrund der Ergebnisse der SUMMER-Studie ebenfalls eine zunehmende Bedeutung von unternehmerischen Nachhaltigkeitsverständnissen zu erkennen, „die eine höhere Reichweite aufweisen, als das nach wie vor hohen Stellenwert genießende Umweltmanagement.“^[36] Es wird dabei also u.a. „eine langsame Akzentverschiebung vom klassischen betrieblichen Umweltschutz zum Produktlebenszyklus und zur gesamten Prozeßkette“ beobachtet.^[37]

Als besonders relevant erachte ich die zu beobachtende beginnende unternehmerische Wahrnehmung des Themas weg vom „abgetrennten Zuständigkeitsbereich“ hin zur „ übergeordneten Managementaufgabe “,^[38] die insbesondere einen zentralen Untersuchungsgegenstand dieser Diplomarbeit darstellen soll. Danach scheint offensichtlich allmählich der Einzug des Leitgedankens Nachhaltigkeit in das strategische Management stattzufinden, impliziert auch durch den wachsenden Stellenwert von Themen wie beispielsweise Corporate Social Responsibility^[39] (CSR) und Codes of Conduct^[40].

Zudem läßt sich ein Wandel bzw. eine allmähliche Erweiterung bei den Motivations- und Anreizstrukturen bzgl. unternehmerischer Nachhaltigkeit beobachten, da Veränderungen in diesem Bereich nicht mehr ausschließlich auf „Basis möglicher Kosteneinsparungen, Imagegewinnen und einer Risikovorsorge im Hinblick auf Konflikte mit Gesetzen“ begründet sind, sondern sich mittlerweile immer mehr „Kommunikationskanäle jenseits von Preis-Absatz-Funktionen und Kostenüberlegungen“ etablieren. Die Rückkopplung mit einem kritischen Umfeld, welches zunehmend auch aus institutionalisierten Stakeholdern besteht, verlangt diesbezüglich weitergehende Zugeständnisse, die nicht mehr allein durch marktlichen Legitimationsdruck zu erklären sind.^[41] Wenn gleich meiner Ansicht nach weiterhin der „Marktdruck“, wie beispielsweise durch den in Kapitel 2 dargestellte Struktur- und Paradigmenwandel im Bereich der (mittelständischen) Unternehmens-finanzierung, einen zentralen Katalysator für unternehmerischen Wandel in Richtung einer Corporate Sustainability darstellen wird.

Aus der Unternehmensperspektive geht es gerade im Hinblick auf unternehmerische Zukunftsfähigkeit nicht primär um die Umsetzung und strategische Operationalisierung einer extern formulierten abstrakten Idee oder gar eines „ nachhaltigen Masterplans “ für ihre unternehmerische Aktivität im 21. Jahrhundert. „Es geht vielmehr umgekehrt darum, aus der Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen praktikable und wettbewerbsfähige Handlungs- und Entwicklungsoptionen zu entwickeln und zu verwirklichen, die es ermöglichen, externe Anforderungen an eine nachhaltige zukunftsfähige Entwicklung flexibel und weitgehend zu integrieren.“^[42]

Es gibt kein Patentrezept, keinen Ablaufplan für Corporate Sustainability. Ein jedes Unternehmen muß sich darum individuell mit den eigenen Stärken und Schwächen, seinen eigenen nachhaltigen Konturen beschäftigen. Denn bei der unternehmerischen Interpretation von Nachhaltigkeit handelt es sich um einen emergenten und reflexiven Prozeß, im Sinne von etwas Neues zu generieren, „was man schon vorher schon deshalb nicht gekannt hat, weil man es nicht so gesehen hat“.^[43] Dieser neue Typus des strategischen Managements kann daher als individuelle, reflektive Steuerung von Suchprozessen verstanden werden, in dessen Verlauf auch Werthaltungen und Einschätzung kontinuierlich identifiziert und (re)interpretiert werden müssen.^[44]

1.1.2 Die kulturprägende Dimension von Unternehmen

Unternehmenserfolg begründet sich in zunehmendem Maße auf die Schaffung von Produktkulturen und Erlebniswelten, und die eigentliche Produktion selbst wird als zentrales unternehmerisches Geschäftsfeld stärker in den Hintergrund gedrängt. Unternehmen stehen nicht mehr alleine durch höheren Periodengewinn oder langfristig bessere betriebswirtschaftliche Erfolgspositionen in Konkurrenz, sondern in zunehmendem Maß auch über die unterschiedliche „kulturelle Qualität“ der von ihnen angebotenen Güter und Dienstleistungen.^[45] Produkte „sind mehr denn je von ihrem Gebrauchswert emanzipiert und nur noch [ emotional ] eingebettet in Produktkultur erklärbar“.^[46] Dabei schaffen gerade Marken in einer Welt permanenter Veränderungen Orientierungen und geben emotionale Sicherheit.^[47]

Es handelt es sich ganz klar um ein rekursives Verflechtungsverhältnis von Unternehmen und Gesellschaft, daß immer stärker kulturell aufgeladen ist und zeigt, „zu welch kulturell unterschiedlichen Perspektiven unternehmerische Angebotsstrategien führen können“.^[48]

Unternehmen des 21. Jahrhunderts müssen sich damit aber auch folglich stärker ihrer eigenen kulturellen Verantwortung im Rahmen ihrer Nachhaltigkeitsanstrengungen stellen, denn Unternehmensstrategien sind heute immer auch gesellschaftliche Kommunikationsangebote, wie die Dinge gesehen werden und wie die Gesellschaft sich weiter entwickeln sollte. Dabei liegt es klar in der Verantwortung von Unternehmen, solche Angebote parallel unter dem Aspekt einer nachhaltigen Entwicklung zu beurteilen.^[49] Auch deshalb erlangt die kulturprägende Dimension von Unternehmen im Bereich der unternehmerischen Nachhaltigkeitsforschung seit einiger Zeit größere Aufmerksamkeit.^[50]

Zur Veranschaulichung einer kulturellen Perspektive unternehmerischer Nachhaltigkeit kann auch das in der Vergangenheit gerade im Zusammenhang des klassischen strategischen Managements oftmals kategorisch abgelehnten Prinzips der „ Suffizienz “ herangezogen werden, denn bei einer differenzierten Auslegung hängt es „offenkundig von der Art und quantitativen Ausprägung eines Bedarfs ab, ob seine nachhaltige Befriedigung technisch oder per Nutzungssystem und Technologien überhaupt möglich ist.“^[51] Kunden können demgemäß nur auf nachhaltige Produkte im weitesten Sinne zurückgreifen, wenn überhaupt nachhaltigere Substitute der Bedarfe ersichtlich werden und zur konkreten Disposition stehen.^[52] Suffizienz-Aspekte bedeuten in diesem Kontext insbesondere die Erweiterung des nachhaltigen unternehmerischen Entscheidungsfeldes: nicht nur die Frage des „ Wie “, sondern auch die Frage des „ Wieviel “, also beispielsweise grundsätzlich überhaupt den unternehmerischen Blick dafür zu öffnen, auch das Ausmaß und Wachstum von Bedarfen zu hinterfragen und nicht nur deren Folgen auf technischem oder organisatorischem Wege abzumildern^[53]. Denn „gerade bei Generierung neuer Märkte (etwa in den Bereichen Gesundheit, Ernährung, Bio- und Gentechnik)“ geht es wesentlich um Fragen der gesellschaftlichen und kulturellen Lebensgestaltung im 21. Jahrhundert^[54] und um die unternehmerische Selbstverortung in den Märkten und der Gesellschaft der Zukunft.^[55] Es kann in diesem Zusammenhang somit auch um ganz zentrale Entscheidungen zum Tätigkeitsbereich des Unternehmens, der sog. „Domänenwahl“^[56] gehen, also der Frage, in welchem Business man eigentlich tätig sein will.

1.1.3 Die ethische Dimension von Unternehmen

Unternehmensethik muß meiner Ansicht nach als Querschnittsdimension unternehmerischer Nachhaltigkeit betrachtet werden, d.h. sie bezieht sich simultan auf alle weiteren Nachhaltigkeitsdimensionen. Dabei ist „die Einsicht^[57], daß eine gute Wirtschafts- und Unternehmenspraxis auf der Basis moralischer Werte und Ansprüche ruhen muß“ nicht neu. „Große Unternehmenspersönlichkeiten haben stets gewußt, daß ihre Firmen auch eine soziale und moralische Verantwortung wahrzunehmen haben.“^[58]

Die Aufgabe Unternehmensethik zu definieren wird oft „mit dem Versuch, Pudding an die Wand zu nageln“ verglichen. Allgemein könnte man jedoch nach Leisinger sagen, daß Unternehmensethik diskursiv danach fragt, „was in einer bestimmten Situation im unternehmerischen Kontext ein moralisch gutes und gerechtes Verhalten darstellt, was richtig und was falsch ist. Unternehmensethik hat zum Ziel, handlungsleitende Normen im Sinne einer Selbstverpflichtung – d.h. über geltende Gesetze hinaus – in Kraft zu setzen.“^[59] Die Gesellschaft verlangt offenkundig gerade in einer aufkeimenden Informationsgesellschaft, in der es weit schwieriger geworden ist, „moralische Verfehlungen“ unternehmerischer Tätigkeit einfach unter den Teppich zu kehren und dort auch zu halten, ein moralisch akzeptables Verhalten von der Wirtschaft und ihren Akteuren.

Dabei entsteht natürlich vorrangig die Fragestellung: „Was ist unter spezifischen Umständen „moralisch richtiges Verhalten“ oder „ethisches Handeln“ für ein privatwirtschaftlich organisiertes Unternehmen ? Was genau ist das „Gute“ oder das „Allgemeingut“, zu dem alle gesellschaftlichen Akteure beitragen sollen und zu welchem Preis oder anderen sozialen Kosten ? Und wer bestimmt das – mit welcher Legitimation ?“^[60]

Auch bei diesen entscheidenden Fragen spielen gerade ebenso immer wieder spezifische kulturelle Faktoren, aber auch persönliche Werte eine Rolle. „Ethische Beurteilungen sind in extremen Fällen offensichtlicher Verfehlungen oder gar Verstößen gegen Gesetze leicht zu fällen, schwierig wird es jedoch gerade in den Grauzonen.“^[61] Der Teufel steckt im Detail des moralischen Handelns im alltäglichen Geschäftsleben, „besonders bei akutem Geld- und Zeitmangel oder in Situationen, bei denen es verschiedene Interessen zu berücksichtigen gilt, die teilweise in Konkurrenz zu einander stehen oder sich gar gegenseitig ausschließen“^[62] bzw. wenn Karriere und Einkommen, wie heutzutage sehr weit verbreitet, einseitig an Umsätzen und Erträgen orientiert sind.^[63]

Nach dem pragmatischen Ansatz von Leisinger gibt es hier kein „entweder/oder“ zwischen ethisch akzeptablem und profitablem unternehmerischen Handeln: Denn einerseits birgt das ausschließliche und sture Verfolgen ethischer Ziele „ein hohes Risiko, an praktischen Problemen in der [realen] Wirtschaftswelt zu scheitern“ und andererseits kann „das unreflektive Streben nach kurzfristigem Gewinn in einer ethischen Katastrophe enden“^[64], die im Extremfall das ganze Unternehmen in seiner Existenz bedrohen kann (beispielhaft siehe ENRON). Auch auf diesem Feld müssen also ausdrücklich reflexive, moralische Suchprozesse stattfinden, in denen sich das Unternehmen ganz klar und offen mit alltäglichen Business-Moral en^[65] beschäftigt. Es muß dem Individuum im Unternehmen, idealerweise durch ein gelebtes Werte-managementsystem, wie es beispielsweise Wieland beschreibt, eine „moralische Stütze“ bieten, da sonst die „individuelle Moral sehr schnell an Grenzen der Überforderung und Nicht-Realisierbarkeit“^[66] stößt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prozeßstufen eines Wertemanagementsystems (nach Wieland)

Quelle: Grüninger, S. (2001): S. 175.

Corporate Sustainability bedeutet im Bezug auf Unternehmensethik grundsätzlich eine klare (übergeordnete) strategische Managementorientierung, gewissermaßen eine Art langfristige Regelbindung der gesamten Unternehmensstrategie, statt einer Ad-hoc-Politik zur Erzielung kurzfristiger Gewinne.^[67] Nachhaltige Unternehmensführung kann und darf selbstverständlich nicht ein dauerhaftes „Management der roten Zahlen“ bedeuten, weil Rentabilität im marktwirtschaftlichen Wettbewerb die grundlegende Überlebensbedingung darstellt, der sich jede Unternehmensstrategie letztendlich stellen muß.

Die ökonomische Dimension einer Corporate Sustainability muß damit meiner Ansicht nach weiterhin selbstverständlich klar im Zentrum unternehmerischen Handels stehen. Jedoch muß sich Rentabilität keineswegs auf kurzfristiger Gewinnmaximierung auf Kosten von Gesellschaft, Umwelt oder Mitarbeitern begründen. Aus unternehmensethischer Perspektive könnte man an dieser Stelle treffend wie Leisinger argumentieren: „Verzicht auf heute möglichen, ethisch aber zweifelhaften Gewinn wird [...] zur langfristig ausgerichteten Investition für Marktanteile, Umsatz und Gewinn. Sie werden zum Instrument der Zukunftssicherung des Unternehmens“.^[68]

Gerade die Reputation eines Unternehmens und damit seine gesellschaftliche Akzeptanz, werden in der Informationsgesellschaft des 21. Jahrhunderts zu wertvollsten Aktivposten, auch wenn sie (noch) nicht in den Jahresabschlüssen ersichtlich werden^[69] (siehe Kapitel 1.2.2). Einer nachhaltigen Unternehmensführung, die dementsprechend ebenso eine ethische Querschnittsdimension reflektiert und damit in die „ethische Qualität“ des Unternehmens „investiert“, z.B. durch die Einführung eines Wertemanagementsystems, werden mit großer Wahrscheinlichkeit zukünftig auch zusätzliche zentrale Erträge entstehen, wie beispielsweise:^[70]

- Reduktion der Reibungskosten mit dem sozialen Umfeld:
- Der Verzicht auf unternehmerische Aktivitäten, die zwar legal sind, aber von der Öffentlichkeit als unrechtmäßig erachtet werden, kann z.B. Boykottaufrufe von NGOs, medienwirksame Demonstrationen vor den Werkstoren oder allgemein kritische Medienberichterstattung verhindern.

- Shareholder Value:
- Die positiv strukturierte gesellschaftliche Wahrnehmung eines Unternehmens kann bei kritischer werdenden Verbrauchern zu einem klaren Wettbewerbsvorteil werden, in einem Marktumfeld, in dem die Produkte eines Unternehmens mehr denn je in Qualität und originärem Nutzen mit denen anderer Anbieter vergleichbar sind und in dem Produktkulturen und Markenimages in den Vordergrund rücken. Diese Marktvorteile wirken sich ebenso auf den (immateriellen) Unternehmenswert und somit ggf. auch direkt auf den Aktienkurs aus. Auf der anderen Seite kann ein integriertes Wertemanagement als ein Bestandteil eines funktionierenden Risikomanagementsystems betrachtet werden, daß das Unternehmen vor Ausfallrisiken (siehe soziale Reibungskosten) schützt und damit folglich auch das Risiko der Aktionäre reduziert.

- Mitarbeitermotivation
- Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource für Unternehmen des 21. Jahrhunderts. Kosten können auch durch Reibung mit den eigenen Mitarbeitern entstehen. Unternehmen, die im Mittelpunkt öffentlicher, moralischer Kritik stehen, aber auch beispielsweise das Beobachten von Kollegen, die ihre Karriere mit „unethischen Mitteln“ vorantreiben, kann verheerende Auswirkungen auf die Moral und die Zufriedenheit mit dem eigenen Arbeitsplatz haben. Das kann dazu führen, daß wertvolle Mitarbeiter das Unternehmen verlassen bzw. gar nicht erst für das Unternehmen arbeiten wollen. Angewandte Unternehmensethik wird also zu einem wichtigen Bestandteil der „Corporate Identitiy“, die ein positives „Wir-Gefühl“ bei den Mitarbeitern wecken kann und damit die Arbeitsmotivation und die Produktivität entscheidend erhöht.

- Schutz der unternehmerischen Freiheit
- Der oft geäußerte Wunsch von Unternehmern und Führungskräften nach mehr unternehmerischer Freiheit und einem Abbau des Geflechts an staatlichen Gesetzen und Richtlinien, kann bei einer Realisierung einen belebenden Effekt auf die Wirtschaft haben. Eine (radikale) Korrektur der Regelungsdichte läßt sich realistisch gesehen jedoch nur bewerkstelligen, wenn Unternehmen nach außen glaubhaft darstellen, daß sie verantwortungsvoll(er) wirtschafteten bei weniger Staatsintervention. Somit können eine ausdrückliche Integration unternehmensethischer Prinzipien in den unternehmerischen Alltag und dadurch entstehende Kosten auch als „Investition in die Pflege der Unternehmensumwelt und der Entfaltung der freien globalen Marktwirtschaft“^[71] angesehen werden.

- Wertemanagement als Vertrauensmanagement^[72]
- Die Marktwirtschaft des 21. Jahrhunderts entwickelt sich mehr und mehr in Richtung einer „Kooperationsökonomie“^[73]. D.h. in der globalisierten Marktwirtschaft meint weltweite Konkurrenzfähigkeit zugleich auch mehr denn je Kooperationsfähigkeit. „Nur wer kooperationsbereit und kooperationsfähig ist, kann den Zugriff auf innovatives Wissen, weltweite Vertriebskanäle und Kapitalmärkte organisieren, der notwendig ist, um in globalen Märkten Konkurrenzfähigkeit zu erreichen“.^[74] Den Nutzen aus weltweiten, aber auch aus regionalen Wertschöpfungsketten und Dezentralisierungen können Unternehmen erfolgreicher realisieren, wenn es ihnen zugleich gelingt, das Netzwerk ihrer Geschäftsbedingungen und Transaktionen auch durch „soft facts“ zu integrieren und kontrollieren. Ohne gelebte moralische Vetrauenswerte wie Fairness, Verantwortung und Vertragstreue ist „ Coopetition “, also die Fähigkeit von Topmanagern und Mitarbeitern, parallel „cooperation“ und „competition“ zu leben, „in einer Zeit, in der ein und dieselbe Firma Lieferant, Partner und Wettbewerber einer anderen Firma sein kann“^[75], nur sehr schwer realisierbar.^[76]

- Wertemanagement als umfassender Wettbewerbsvorteil
- Angewandte Unternehmensethik (als Bestandteil einer Corporate Sustainability) wird somit neben den klassischen Tugenden von Unternehme(r)n wie Innovationsdenken, Effizienz, der Fähigkeit das Marktpotential optimal auszunutzen und der Kunst, Kosten und Ausgaben an den richtigen Stellen einzusparen, als weiteres zentrales Erfolgselement an Bedeutung gewinnen. „Sichtbar ethisch handelnde Unternehmen werden von informierten Verbrauchern bevorzugt“. „Für diejenigen Unternehmen, die die Ansprüche der ethischen Reflexion ignorieren, wird dies zum Problem, und für andere wird es zur Gelegenheit, an die Spitze zu gelangen“.^[77]

[...]

---

^[1] Vgl. Priem, R. (2004): Strukturwandel und die Generierung von Zukunftsmärkten als neue Wettbewerbsebene, in: Pfriem, R. Arnold, M., Aulinger, A., Bierter, W., Fichter, K., Paech, N.: Endbericht des Forschungsprojektes SUMMER, S.16 f.

^[2] Vgl. Eccles, R.G., Herz, R.H., Keegan, E.M., Phillips, D.M. (2002): Die ValueReporting Revolution, S. 4 ff.

^[3] Pfriem, R. (2004): Strukturwandel und die Generierung von Zukunftsmärkten als neue Wettbewerbsebene, in: Pfriem, R. Arnold, M., Aulinger, A., Bierter, W., Fichter, K., Paech, N.: Endbericht des Forschungsprojektes SUMMER, S.16 f.

^[4] Vgl. Forschungsgruppe Unternehmen und gesellschaftliche Organisation (FUGO) (2004): Perspektiven einer kulturwissenschaftlichen Theorie der Unternehmung, S. 19 ff.

^[5] Pfriem, R. (2003): Denn was passiert, passiert ? in: Brentel, H., Klemisch, H., Rahn, H. (Hrsg.): Lernendes Unternehmen, S. 186.

^[6] Vgl. Bachmann, G. (2003): Nachhaltigkeit – Zukunft für Unternehmen (Redemanuskript im Rahmen der Verleihung des Effizienzpreises NRW 2003 am 19.11.03 in Recklinghausen), www.nachhaltigkeitsrat.de

^[7] Vgl. Enderle, G. (2004): Globaler Wettbewerb und die Verantwortung von kleinen und mittleren Unternehmen, in: Brink, A., Karitzki, O. (Hrsg.): Unternehmensethik in turbulenten Zeiten, S.255.

^[8] Dyllick, T. (2003): Konzeptionelle Grundlagen unternehmerischer Nachhaltigkeit, in: Linne, G., Schwarz, M. (Hrsg.): Handbuch nachhaltige Entwicklung, S. 235.

^[9] Vgl. Bieker, T., Dyllick, T., Gminder, C.-U., Hockerts, K. (2001): Management unternehmerischer Nachhaltigkeit mit einer Sustainability Balanced Scorecard – Forschungsmethodische Grundlagen und erste Konzepte, IWÖ-Diskussionsbeitrag Nr. 94, S.15.

^[10] Vgl. ebenda, S.15.

^[11] Vgl. Paech, N., Pfriem, R. (2002): Mit Nachhaltigkeitskonzepten zu neuen Ufern der Innovation, in: UmweltWirtschaftsForum, Heft 3/02, S.12.

^[12] Mohe, M., Pfriem, R. (2003): Sustainability Consulting. Nachhaltige Perspektiven für Klienten und Berater ?, in: Linne, G., Schwarz, M. (Hrsg.): Handbuch nachhaltige Entwicklung, S. 505.

^[13] Vgl. Paech, N., Pfriem, R. (2002): Mit Nachhaltigkeitskonzepten zu neuen Ufern der Innovation, in: UmweltWirtschaftsForum, Heft 3/02, S.13.

^[14] Ebenda, S.12.

^[15] Vgl. Döring, R, Ott, K.: (2001): Nachhaltigkeitskonzepte, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, Heft 2/01, S. 315 ff.

^[16] Vgl. Brand, K., Jochum, G. (2000): Der deutsche Diskurs zu nachhaltiger Entwicklung

^[17] Vgl. Meyer-Abich, H. G. (2001): Nachhaltigkeit – ein kulturelles, bisher aber chancenloses Wirtschaftsziel, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, Heft 2/01, S. 291 ff.

^[18] Vgl. auch: Fichter, K., Arnold, M. (2003): Nachhaltigkeitsinnovationen. Nachhaltigkeit als strategischer Faktor (Basisstudie 2 des SUMMER-Projektes).

^[19] Vgl. Kopfmüller, J., Brandl, V., Jörissen, J., Paetau, M., Banse, G., Coenen, R., Grundwald, A. (2001): Nachhaltige Entwicklung integrativ betrachtet, Konstruktive Elemente, Regeln, Indikatoren, S.129 ff.

^[20] Vgl. Paech, N., Pfriem, R. (2002): Mit Nachhaltigkeitskonzepten zu neuen Ufern der Innovation, in: UmweltWirtschaftsForum, Heft 3/02, S.12.

^[21] Vgl. ebenda, S.13.

^[22] Vgl. ebenda, S.13.

^[23] Ebenda, S.14.

^[24] Ebenda, S.13.

^[25] Ebenda, S.14.

^[26] Birke, M. (2004): Unternehmensberatung und nachhaltiges Wirtschaften, in: Linne, G., Schwarz, M. (Hrsg.): Handbuch nachhaltige Entwicklung, S. 522.

^[27] Bergius, S. (2004): Nachhaltigkeit ist oft nur ein Lippenbekenntnis, in: Frankfurter Rundschau online, 09.11.2004.

^[28] Schmid-Schönbein, O., Rufer, D., Baunschweig, A. (2004): Nachhaltigkeit: Von den Zinsen statt vom Kapital leben, in: IO New Management, Heft 5/04, S. 37.

^[29] Mohe, M., Pfriem, R. (2003): Sustainability Consulting. Nachhaltige Perspektiven für Klienten und Berater ?, in: Linne, G., Schwarz, M. (Hrsg.): Handbuch nachhaltige Entwicklung, S. 508.

^[30] Vgl. Schmid-Schönbein, O., Rufer, D., Braunschweig, A. (2004): Nachhaltigkeit: Von Zinsen statt vom Kapital leben, in: IO New Management, Heft 5/04.

^[31] Paech, N. (2004): Unternehmerische Nachhaltigkeit aus der Beobachterperspektive, in: Pfriem, R., Arnold, M., Aulinger, A., Bierter, W., Paech, N.: Endbericht des Forschungsprojektes SUMMER, S. 38.

^[32] Paech, N., Pfriem, R. (2004): Konzepte der Nachhaltigkeit von Unternehmen – Theoretische Anforderungen und empirische Trends, Endbericht der Basisstudie 1, S.2.

^[33] Ebenda, S.92.

^[34] Paech, N. (2004): Unternehmerische Nachhaltigkeit aus der Beobachterperspektive, in: Pfriem, R., Arnold, M., Aulinger, A., Bierter, W., Paech, N.: Endbericht des Forschungsprojektes SUMMER, S. 39.

^[35] Die einzelnen Leitkonzepte werde ich in diesem Zusammenhang nicht mehr einzeln erläutern, um den Rahmen dieser Diplomarbeit nicht zu sprengen. Für eine ausführlich Erläuterung der einzelnen Konzepte verweise ich auf die SUMMER-Studie (www.summer-net.de).

^[36] Paech, N., Pfriem, R. (2004): Konzepte der Nachhaltigkeit von Unternehmen – Theoretische Anforderungen und empirische Trends, Endbericht der Basisstudie 1, S.120.

^[37] Ebenda, S.120.

^[38] Ebenda, S.121.

^[39] „ Corporate Social Responsibility (CSR) - zu deutsch: gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens – betrifft die Frage nach der grundlegenden Aufgabe und dem Zweck des Unternehmens. Hat ein Unternehmen ausschließlich wirtschaftliche Aufgaben wie das Erbringen wirtschaftlicher Leistungen für Konsumenten (customer value) oder die Mehrung des Unternehmenswerts für die Eigentümer (shareholder value)? Oder hat es über solche rein wirtschaftliche Leistungen hinausgehende Aufgaben und Verantwortlichkeiten wahrzunehmen? [Quelle: Dyllick, T. (2004): Was ist CSR ?] Die Europäische Komission definiert CSR „als ein Konzept, daß den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit sowie in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“ [Quelle: EU- Grünbuch, Europäische Komission, http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/csr2002_de.pdf]

^[40] „Unter ‚ Codes of Conduct ’ werden freiwillige Selbstverpflichtungen verstanden, mit denen sich Unternehmen einem bestimmten System von Verhaltenskodizes unterwerfen. Die wichtigsten Ursprünge dieses Leitkonzeptes finden sich im angloamerikanischen Raum. ‘A code of conduct is a formal statement of the values and business practices of a corporation. A code may be a short mission statement, or it may be a sophisticated document that requires compliance with articulated standards and have a complicated enforcement mechanism. As business becomes globalized, companies are being encouraged by interest groups, governments educational institutions, industry associations and others to adopt codes of conduct.’Die GTZ spricht von ‚Grundsätzen integeren Verhaltens.’“ [Quelle: Paech, N., Pfriem, R. (2004): Konzepte der Nachhaltigkeit von Unternehmen – Theoretische Anforderungen und empirische Trends, Endbericht der Basisstudie 1, www.summer-net.de]

^[41] Vgl. Paech, N., Pfriem, R. (2004): Konzepte der Nachhaltigkeit von Unternehmen – Theoretische Anforderungen und empirische Trends, Endbericht der Basisstudie 1, S.121.

^[42] Ebinger, F., Schwarz M. (2004): Nachhaltiges Wirtschaften in kleinen u. mittelständischen Unternehmen. Ansätze organisationaler Such- und Lernprozesse, in: Linne, G., Schwarz, M. (Hrsg.): Handbuch für nachhaltige Entwicklung, S. 309.

^[43] Pfriem, R. (2004): Einleitung, in: Pfriem, R. Arnold, M., Aulinger, A., Bierter, W., Fichter, K., Paech, N.: Endbericht des Forschungsprojektes SUMMER, S.4.

^[44] Ebenda, S.4 f.

^[45] Vgl. Pfriem, R. (2003): Ein pluralistisches Feld von Governancekulturen. Ideen zur Vermittlung von ethisch- moralischen Handlungsdimensionen mit dem vorgängigen ökonomischen Verständnis der Steuerung von Unternehmen, in: Wieland, J.: Governanceethik im Diskurs, S. 194.

^[46] Ebenda, S. 195.

^[47] Vgl. Bauhofer, B. (2004): Reputation Management. Glaubwürdigkeit im Wettbewerb des 21. Jahrhunderts, S. 44.

^[48] Pfriem, R. (2004): Unternehmensstrategien sind kulturelle Angebote an die Gesellschaft, in: Forschungsgruppe Unternehmen und gesellschaftliche Organiastionen (FUGO)(Hrsg.): Perspektiven einer kulturwissenschaftlichen Theorie der Unternehmung, S. 393.

^[49] Vgl. Mohe, M., Pfriem, R. (2004): Sustainability Consulting. Nachhaltige Perspektiven für Klienten und Berater. in: Linne, G., Schwarz, M. (Hrsg.): Handbuch für nachhaltige Entwicklung, S. 507.

^[50] Vgl. insbesondere: Forschungsgruppe Unternehmen und gesellschaftliche Organisation (FUGO) (2004): Perspektiven einer kulturwissenschaftlichen Theorie der Unternehmung.

^[51] Paech, N., Pfriem, R. (2004): Konzepte der Nachhaltigkeit von Unternehmen – Theoretische Anforderungen und empirische Trends, Endbericht der Basisstudie 1, S.125.

^[52] Vgl. ebenda, S.125.

^[53] Vgl. Paech, N. (2004): Nachhaltigkeit als marktliche und kulturelle Herausforderung, in: Pfriem, R. Arnold, M., Aulinger, A., Bierter, W., Fichter, K., Paech, N.: Endbericht des Forschungsprojektes SUMMER, S.45.

^[54] Ebenda, S.45.

^[55] Vgl. Pfriem, R. (2004): Einleitung, in: Pfriem, R. Arnold, M., Aulinger, A., Bierter, W., Fichter, K., Paech, N.:

Endbericht des Forschungsprojektes SUMMER, S.3.

^[56] Vgl. Fischer, D. (2005): Strategisches Management in der Symbolökonomie, S. 222.

^[57] Vgl. Leisinger, K. (2001): Unternehmensethik: Globale Verantwortung und modernes Management, Vortrag im

Rahmen der Veranstaltung „Visionen für die Schweiz“.

^[58] Wieland, J. (2004): Wozu Wertemanagement, in: Wieland, J., Behrent, M.(Hrsg.): Handbuch Wertemanagement:

Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance, S. 14.

^[59] Leisinger, K. (2001): Unternehmensethik: Globale Verantwortung und modernes Management, Vortrag im

Rahmen der Veranstaltung „Visionen für die Schweiz“.

^[60] Ebenda.

^[61] Ebenda.

^[62] Ebenda.

^[63] Vgl. Wieland, J. (2004): Wozu Wertemanagement, in: Wieland, J., Behrent, M.: Handbuch Wertemanagement:

Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance, S. 14.

^[64] Leisinger, K. (2001): Unternehmensethik: Globale Verantwortung und modernes Management, Vortrag im

Rahmen der Veranstaltung „Visionen für die Schweiz“.

^[65] Es ist sinnvoll, wenn auch sprachlich schwierig, in diesem Zusammenhang von Moral im Plural zu sprechen

(vgl. Pfriem), weil moralische Auffassungen gerade unter kulturellen Gesichtspunkten oftmals sehr unterschiedlich

interpretiert werden, was insbesondere bei global agierenden Unternehmen eine große Rolle spielt. Als Beispiel

möchte ich das Thema Korruption anführen: Einerseits ist dieses Thema für die meisten aus unserem Kulturkreis

stammenden Individuen zunächst absolut ablehnenswert. Auf der anderen Seite stellt sich aber in konkreteren

Zusammenhängen stets die Frage, an welcher Stelle ggf. absolute Grenzen zu ziehen sind, wenn es z.B. um das

Thema „Geschenke“ geht. In China, einer der wahrscheinlich (zukünftig) wichtigsten Märkte für deutsche

Unternehmen, ist es (fast) ausgeschlossen geschäftlich zu agieren, wenn man Businesspraktiken wie „Geschenke“ /

„Lizenzgebühren“ etc. verurteilt / grundsätzlich ablehnt. Hier muß sich ein Unternehmen darüber klar werden

(Stichwort „Suchprozesse “), welche Spielräume es an dieser Stelle hat, wie einflußreich es agieren kann und ob es

über die wirtschaftliche Kraft verfügt, (kurzfristig) auf heute möglichen, moralisch aber zweifelhaften Gewinn zu

verzichten, um ggf. durch seinen Einfluß kulturell-bedingte moralische Veränderungen auf seinem Geschäftsfeld

zu bewirken.

^[66] Wieland, J. (2004): Wozu Wertemanagement, in: Wieland, J., Behrent, M.: Handbuch Wertemanagement:

Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance, S. 14.

^[67] Vgl. Momberg, R. (2002): Die Implementierung der Nachhaltigkeitsphilosophie im Unternehmen.

^[68] Leisinger, K. (1997): Unternehmensethik: globale Verantwortung und modernes Management.

^[69] Vgl. Leisinger, K. (2001): Unternehmensethik: Globale Verantwortung und modernes Management, Vortrag im

Rahmen der Veranstaltung „Visionen für die Schweiz“, Bern, 14.06.01, www.novartisfoundation.com

^[70] Vgl. ebenda.

^[71] Ebenda.

^[72] Vgl. Grüninger, S. (2001): Kooperation, Moral und Governance, S. 183 ff.

^[73] Vgl. Wieland, J. (2004): Wozu Wertemanagement, in: Wieland, J., Behrent, M.: Handbuch Wertemanagement:

Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance, S. 17.

^[74] Ebenda, S. 17.

^[75] Ebenda, S. 17.

^[76] Die heutige Gesellschaft ist nach Giddens (Vgl. Giddens, 1995) durch disernbeddedness, gekennzeichnet, d.h.

übertragen auf die Welt der Ökonomie, daß das einzelne Unternehmen mit seinen „Markt(lebens)bedingungen“,

auf die es gleichwohl angewiesen bleibt, meist nicht mehr in direktem Zusammenhang steht (gefördert bspw.

durch Outscorcing) und deshalb nicht auch nicht mehr mit ihnen vertraut ist. Vertrauen muß nach Giddens deshalb

einen Mangel an Wissen und die Unzulänglichkeit kompensieren, sich direkt mit wesentlichen und elementaren

Bedingungen der eigenen Geschäftstätigkeit in Beziehung zu setzen. Dieses Vertrauen „zweiter Ordnung“, das

Vertrauen als gesellschaftliche Konvention, ist nach Luhmann ein Kriterium moderner Gesellschaften und ein

notwendiges Mittel zur Reduktion von Komplexität. (Vgl. Luhmann, 2000, Orig. 1968; Vgl. Die Zeit, 52/1998).

^[77] Leisinger, K. (2001): Unternehmensethik: Globale Verantwortung und modernes Management, Vortrag im

Rahmen der Veranstaltung „Visionen für die Schweiz“, Bern, 14.06.01, www.novartisfoundation.com