Continuous Replenishment und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment-Logistikkonzepte zwischen Lebensmittelindustrie und Lebensmitteleinzelhandel

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Beschaffung
2.1 Der traditionelle Beschaffungsprozess
2.2 Disparitäten zwischen Industrie- und Handelslogistik
2.2.1 Problemüberblick
2.2.2 Out-of-stock Problematik/hohe Lagerbestände
2.3 Unternehmensstrategien der integrierten Distributionslogistik
2.3.1 Just-In-Time (JIT)
2.3.2 Efficient Consumer Response (ECR)
2.3.3 Supply Chain Management
2.3.4 Continuous Replenishment
2.3.5 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

3 Continuous Replenishment/Efficient Replenishment- eine Basisstrategie für effizientere Logistikkonzepte
3.1 Aufgabe
3.2 Anforderungen
3.2 Prinzip
3.3 Vorteile/Nachteile
3.4 Arten von Continuous Replenishment
3.5 Heutiger Stand

4 CPFR
4.1 Entstehung und Entwicklung
4.2 Aufgabe und Vorteile
4.3 Anforderungen
4.4 Prinzip
4.5 Heutiger Stand
4.6 Exkurs: Prognoseverfahren

5 Kritische Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Diese Arbeit soll dem Leser den Sinn und Zweck von Logistikkonzepten zwischen der Lebensmittelindustrie und dem Lebensmitteleinzelhandel verdeutlichen. Das dieses Thema von höchster Prägnanz und Aktualität ist, wird deutlich, wenn man beobachtet, wie schnell und mit welcher Intensität in den letzten Jahren die Weiterentwicklung solcher gemeinsamen Distributionswege vonstatten ging. Jedes Unternehmen, ob Einzelhandel oder Industriebetrieb, sucht nach neuen Möglichkeiten die Kosten zu senken, um konkurrenzfähig zu sein.^[1] Das dieses am ehesten mit Einsparungen im Logistikbereich zu erreichen ist, liegt auf der Hand; im eigenen Betrieb wird das Einsparungspotential als Erstes erreicht.

Im folgenden Text wird der Leser historisch an die Problematik herangeführt, um anschließend die wichtigsten Unternehmungsstrategien in chronologischer Reihenfolge kennen zu lernen. Im darauffolgenden dritten und vierten Kapitel befindet sich die eigentliche Thematik. Die Funktionsweise, Anforderungen und Effekte von Continuous Replenishment (CR) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) können aus diesen Paragraphen entnommen werden. Verschiedene Unternehmen befassen sich zur Zeit im Rahmen von Pilotprojekten mit CPFR. Im Kapitel 5 wird ein kurz- bis mittelfristiger^[2] Ausblick der möglichen weiteren Entwicklung vorgenommen.

2 Beschaffung

2.1 Der traditionelle Beschaffungsprozess

Müller-Hagedorn beschreibt den Beschaffungsprozess des Einzelhandels als den Prozess der Suche von Lieferanten, der anschließenden Kontaktaufnahme und Verhandlungen. Am Ende dieses Prozesses steht der Vertragsabschluss sowie dessen Abwicklung. (Müller-Hagedorn 1998: 494) Der Beschaffungsprozess lässt sich allgemein in einen strategischen und einen operativen Teil gliedern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beschaffungsprozess (Quelle: Eyholzer 2000: 6)

Strategische Beschaffung

Sortimentspolitik: Im Rahmen der Sortimentspolitik legt das Handelsunternehmen anhand, vorher festgelegter, absatzseitiger Warenpläne, die im Lieferantenmarkt zu beschaffenden Produktgruppen und Produkte fest. Diese strategische Entscheidung determiniert im Wesentlichen den groben Sortimentsaufbau.

Produktpolitik: Hauptaufgabe der Produktpolitik ist die Festlegung der genauen physischen Eigenschaften der zu beschaffenden Artikel, beispielsweise die Verpackung und Markierung oder die Farbe bestimmter Produkte. Handelt es sich bei den zu beschaffenden Waren um Eigenmarken, kann zudem die Entwicklung und Gestaltung der Produkte Ansatzpunkt produktpolitischer Aktivitäten sein.

Einkaufsgestaltung: Der Schwerpunkt der Einkaufsgestaltung liegt in der Lieferantenauswahl, deren primäres Ziel die Erschließung günstiger und gesicherter Beschaffungsquellen ist. Dies beinhaltet die Suche und Auswahl entsprechender geeigneter Lieferanten, die anschließende Kontaktanbahnung und die vertragliche Gestaltung des Beschaffungsweges.

Preispolitik: Ziel der Beschaffungspreispolitik ist die Minimierung der Einstandspreise gehandelter Waren, da die Einstandspreise die Rentabilität des Einzelhandels in erheblichem Maße beeinflussen. Preis- und Bestellmengenpolitik sind unmittelbar miteinander verbunden, da die Bestellmengen als Bezugsbasis bei der Beurteilung der Preishöhe fungieren.

Das Ziel der Preispolitik kann folglich auf die Minimierung der Einstandspreise für einmalige Bestellvorgänge, bzw. das Abschließen möglichst günstiger Rahmenverträge bei mehrmaligen Bestellvorgängen, reduziert werden.

Operative Beschaffung

Bestellmengenpolitik: Somit ergibt sich für die Bestellmengenpolitik die Hauptaufgabe, für die in bestimmten Rhythmen anfallenden Bedarfe optimale, d. h. bestellkostenminimierende Bestellmengen zu ermitteln. Berücksichtigt werden sollten dabei nicht nur die Lagerhaltungs- und Beschaffungskosten, sondern auch die prognostizierte Abverkaufsmenge des jeweiligen Produktes.

Durchführung: Die Durchführung beschreibt den Vorgang der Übermittlung eines Bestellauftrags. Im Rahmen bereits bestehender Verträge kann dies auch lediglich die Absendung eines Abrufs bedeuten.

Logistik: Hauptaufgabe der Logistik ist die Sicherstellung des Flusses von Waren, Transportmitteln und Verpackungsmaterialien vom Herkunftsort zum Zielort. Die Aktionsparameter der Logistik umfassen dabei das Bestandsmanagement, das Lagerhausmanagement, den Transport und die Auftragsabwicklung. Da eine detaillierte Betrachtung aller anfallenden Logistikaspekte den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, sollen lediglich die Lagerhaus- und Transportlogistik behandelt werden.

Im Rahmen der Lagerhauslogistik stellt sich für Handelsunternehmen die Frage, ob sie Waren vom Lieferanten direkt an die Verkaufsstellen zuleiten lassen oder ob sie über ein Zentrallager, bzw. ein mehrstufiges Lagersystem bedient werden wollen.

Die Transportlogistik beschreibt den, meist von externen Dienstleistungsunternehmen durchgeführten, Prozess des Transports von Waren zwischen den einzelnen Mitgliedern der Wertschöpfungskette.

Service: Hier sei lediglich die Versorgung von Herstellern mit Marktentwicklungs- bzw. Abverkaufsdaten ihrer Produkte erwähnt, da sonstige Serviceleistungen aufgrund ihrer geringen Bedeutung vernachlässigt werden können.(Eyholzer 2000: 6)

2.2 Disparitäten zwischen Industrie- und Handelslogistik

Aufwendige Informationsbeschaffung, komplexe Prozessketten und manuelle Tätigkeiten kennzeichnen im Wesentlichen die Schwachstellen des traditionellen Beschaffungsprozesses. Aufgrund häufig global verteilter, unstrukturierter und in heterogener Form vorliegender Informationen und der dadurch bedingten geringen Transparenz ist eine optimale Lieferanten- bzw. Produktauswahl nur schwer realisierbar. Lange Prozessketten und redundante Bearbeitungsschritte erhöhen die Prozesskosten. Manuelle Tätigkeiten sowie lange Beschaffungs- und Durchlaufzeiten beeinträchtigen die Flexibilität der Handelsunternehmungen, auf veränderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen zu reagieren.

2.2.1 Problemüberblick

Vertikaler Wettbewerb um die Führerschaft im Distributionskanal und opportunistisch ausgetragene Spannen- und Funktionskonflikte prägten die traditionelle Lieferantenbeziehung und gaben ihr eine Verhaltenstruktur, die von fehlender Transparenz, Desinformation, Ausbeutung und Konfrontation gekennzeichnet war. Aus dieser, durch Misstrauen und Opportunismus geprägten Lieferantenbeziehung resultierten Ineffizienzen in der gesamten Wertschöpfungskette. (Brettschneider 2000: 6-9)

Das vorherrschende, auf Konditionenmaximierung ausgerichtete Push-System war nicht am Verbraucher orientiert und führte häufig zu erhöhten Logistikkosten und/oder überflüssigen Lagerbeständen. Hinzu kamen die Verkaufsaktionen des Herstellers (Promotion, Sonderrabatte), die zu einer unvorhersehbaren und stark schwankenden Bestellmenge führten. Oft füllten sich die Lager und ein Abverkaufsdruck entstand, der zu Margenverfall auf beiden Seiten führte. (Seifert 2001: 56)

Eine unternehmensübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette wurde durch fehlende Kooperation zwischen Händler und Hersteller verhindert, es entstanden isolierte Bereichsoptima. (Brettschneider 2000: 6-9)

Die Frage, wer denn nun die Systemführerschaft in der Distributionslogistik inne hat, lässt sich nicht eindeutig festlegen. Zwar geht Lademann von einem gewissen Machtverlust der Markenindustrie aus, sagt aber auch das marktstrukturell von einer Pattsituation auszugehen ist. (Lademann 1998: 54) Versucht man die Frage anhand der unterschiedlichen Logistiksysteme von Industrie und Handel zu beantworten, um die daraus resultierenden Kostenauswirkungen auf ihre Effizienz hin zu untersuchen, wird deutlich, „dass nicht alle Konzepte tatsächlich eine Verbesserung der Kostenposition im Beschaffungskanal als vielmehr eine Umverteilung der Kosten bewirken“ (Bretzke 1999: 81).

Dennoch lässt sich vermuten, dass der Handel mittelfristig durch eine handelsseitige Zunahme der Marktmacht als zukünftiger Systemführer von Logistiksystemen hervorgehen wird. (Bretzke 1999: 81)

Voraussetzung für ein effizientes Win-Win-Konzept ist die beidseitige Bereitschaft zur Veränderung. Diese Bereitschaft wird durch „Efficient Consumer Response“-Diskussionen gefördert.

Welches nun das für beide Seiten ideale Konzept ist, lässt sich aufgrund der individuellen Randbedingungen und der unterschiedlichen Systeme nicht sagen. (Bretzke 1999: 82-83)

2.2.2 Out-of-Stock Problematik/Hohe Lagerbestände

„Die Risiken ungeplanter Nachfrage sind vor allem bei Aktionsartikeln, Neueinführungen und Saisonartikeln hoch. Aber auch unvorhersehbare Ereignisse wie etwa extrem heiße Sommer sorgen immer wieder für leere Regale.“(Spalink 2000: 50)

Out-of-Stock kann zu gravierenden Umsatzeinbußen sowohl beim Handel wie auch beim Hersteller führen. Die Verluste können beim Hersteller enorm sein, da der Konsument die Möglichkeit hat, eine andere Marke in dem selben Einzelhandelsgeschäft zu kaufen. Für den Einzelhandel ist diese Reaktion des Konsumenten hingegen nur eine Verschiebung der Einkommensherkunft. (Campo 2000: 219-220)

Ein Konsument der einer Out-of-Stock Situation begegnet kann unterschiedlich reagieren:

-Der Konsument kann ein anderes Produkt kaufen.
-Er kann das gewünschte Produkt in einem Konkurrenzgeschäft erwerben.
-Der Kauf kann auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden.
-Das gleiche Produkt wird in einer differierenden Verpackungsgröße erstanden.
-Der Kauf findet nicht statt.

(Corstjens and Corstjens 1995, zitiert in: Campo 2000: 220)

Wie kommt es nun zu diesen unterschiedlichen Reaktionen?

Versucht man die Frage nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung des Konsumenten zu beantworten, wird der Verbraucher als Rationalist, der Zeit, Geld und Aufwand zur Erreichung eines Nutzens berücksichtigt, betrachtet. Dazu zählen unter anderem die Kosten, die auftreten bei einem Markenwechsel und die entstehenden Kosten beim Wechsel zu einem anderen Einzelhandelsgeschäft, um das Produkt dort zu kaufen. Zusammenfassend kann gesagt werden das die Reaktion des Käufers vom Produkt, vom Charakter des Konsumenten an sich, von der Situation, in der sich der Käufer befindet und von den entstehenden Kosten (Substitutions-, Transaktions- und Opportunitätskosten), abhängt. (Campo 2000: 221-224)

Als Hauptreaktion wird in der Literatur der Kauf eines anderen Produktes angegeben, gefolgt vom Wechsel zu einer anderen Verpackungsgröße. (Campo 2000: 220) Im Gegensatz zur Out-of-Stock Problematik stehen hohe Lagerbestände. Diese erzeugen unnötige Lagerkosten. Genau wie bei dem Out-of-Stock Fall entstehen hohe Lagerbestände durch falsch prognostizierte Nachfrage. (Spalink 2000: 50) Je höher der Lagerbestand ist, desto höher erscheinen die Kosten, die sich in Bestandskosten, Handlingkosten, Schwundkosten und Beschädigungsraten sowie lange Zyklen aufgliedern. Ein weiteres Problem bei Lebensmitteln ist die begrenzte Lagerzeit - vorgegeben durch das Mindesthaltbarkeitsdatum. Umsatzeinbußen treten durch eine eingeschränkte Reaktion auf die Nachfrageentwicklung auf.(Swoboda 2000: 333-334)

2.3 Unternehmensstrategien der integrierten Distributionslogistik

Auf nahezu allen Märkten sehen sich Unternehmen mehr denn je einem dynamischen, sich schnell änderndem Umfeld ausgesetzt. Ein ständiger Wandel der Marktsstrukturen und Umweltbedingungen stellt eine nicht zu unterschätzende Herausforderung an die Marktteilnehmer dar. Globalisierung und andere oft diskutierte Themenbereiche stellen mehr dar, als nur Schlagworte. Soll die Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder gar ausgebaut werden, so müssen sich Unternehmen schnell und flexibel an die veränderten Bedingungen anpassen können. In diesem Zusammenhang gewinnen Unternehmenskooperationen zunehmend an Bedeutung: das Bestreben der einzelnen Unternehmen, sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren, und die restlichen Geschäftsprozesse in enger Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen zu bewältigen, ist schon längere Zeit ein aktuelles Thema.

2.3.1 Just-In-Time (JIT)

Der Begriff Just-in-Time wird in der Literatur wie kaum eine andere Bezeichnung aus dem Bereich Logistik sehr uneinheitlich, unscharf und verwirrend verwendet.

Der Begriff Just-in-Time wird wie folgt definiert:

„Just-in-Time ist eine Philosophie, deren Ziel es ist, ein Produkt oder Dienstleistung durch eine geeignete Planung, Steuerung und Kontrolle aller Materialströme und der dazugehörigen Informationsströme Just-in-Time zu erstellen, dass heißt ohne Verschwendung von Zeit, Material, Arbeitskraft und Energie entsprechend den Wünschen des Kunden bezüglich Preis, Qualität und Lieferservice bereitzustellen.

Maßstab für den Erfolg ist die maximale Wirtschaftlichkeit, die zum jeweiligen Zeitpunkt durch das einsatzbereite Instrumentarium erreicht werden kann.“ (Ziebel 1990: 18) Ziel des JIT- Konzeptes ist es Kapitalkosten durch eine (fast) bestandslose Distribution zu vermeiden. Dadurch werden die Zins- und Lagerhaltungskosten vermindert. Ein weitere Vorteil ist die geringe Kapitalbindung. Gefahren bilden Lieferverzögerungen oder Ausfälle, da keine Sicherheitslagerbestände vorhanden sind sowie die Gefahr von einem Lieferant abhängig zu werden, denn nicht jeder Hersteller ist in der Lage, den Handel Just-in-Time zu beliefern (Kupfer 1994: 23). Es ist vorteilhafter, dieses Konzept auf Produkte mit gleichmäßiger Kundennachfrage, hohem Bedarf und hohem Transportvolumen anzuwenden. Einsatzschwerpunkt des Just-in-Time-Konzeptes ist die Automobilindustrie und verarbeitende Industrie mit Großserien- bzw. Massenfertigung. (Seifert 2001: 70ff)

2.3.2 Efficient Consumer Response (ECR)

In Zeiten stagnierender bzw. rückläufiger Konsumgütermärkte, zunehmender Globalisierung von Handel und Industrie, Wertewandel der Verbraucher (Smart Shopper) und permanenter Reizüberflutung bei kaum zu differenzierender Markenvielfalt suchen die Unternehmen nach Lösungen für diese Probleme. Als Lösung bietet sich ECR an, ein strategischer und ganzheitlicher Managementansatz, der auf eine vertikale Kooperation von Handel und Industrie abzielt. ECR heißt übersetzt „effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage“. (Von der Heydt 1999: 6)

Ziel ist es, die gesamte Versorgungskette von Rohstofflieferanten über Hersteller und Händler bis hin zum Endkonsumenten so zu optimieren, dass jeder einzelne Verkaufsakt direkt an den Hersteller übermittelt wird. Unzulänglichkeiten bei der Bestellmengenprognose, unnötige Kapitalbindung bedingt durch erhöhte Lagervorräte, Out-of-Stock-Situationen und ein aufwendiger Verwaltungsvorrat sollen so eliminiert werden. Sprich: die Effizienz der Wertschöpfungskette soll

[...]

^[1] Nach dem Mikroökonomischen Grundsatz der Gewinnmaximierung.

^[2] Ein langfristiger Ausblick erscheint nicht möglich, aufgrund der sehr schnellen Weiterentwicklung von Logistikkonzepten.