Personalfluktuation und Personalbindung im Top-Management-Bereich in der Phase der Post Merger Integration

Gliederung

1 Einleitung

2 Begriffliche Klärung

3 Ausmaß der Top Management Fluktuation nach M&A

4 Theoretische Überlegungen zur Bewertung der Top Management Fluktuation nach M&A aus der Sicht des Unternehmens

5 Empirische Begründung und Bewertung der Top Management Fluktuation nach M&A
5.1 Verhaltenswissenschaftliche Fluktuations-/Verbleibenstheorie
5.2 Merkmale der beteiligten Unternehmen
5.3 Merkmale des Verhandlungsprozesses
5.4 Merkmale der Integrationsgestaltung
5.5 Erfolgsniveau der beteiligten Unternehmen
5.6 Zusammenfassung und Bewertung

6 Implikationen für die Akquisitionspraxis: Maßnahmen zur Bindung von Top Managern nach M&A

7 Fazit

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In den letzten Jahren und Jahrzehnten haben Zahl und Größe der Mergers & Acquisitions (M&A) weltweit bedeutende Ausmaße angenommen (vgl. z.B. Tetenbaum 1999: 22-23; Gaughan 1991: 10-43)^[1]. Um so bemerkenswerter ist der weitgehend einhellige Befund der Literatur, dass ein Großteil aller M&A nicht den gewünschten Erfolg erzielt (vgl. z.B. Melewar/Harrold 2000: 17-19; Clark 1991: 3-6; Pribilla 2000: 377; Stahl 2001: 61; Schewe/Gerds 2001: 76; Tetenbaum 1999: 23-24)^[2]. Einer der Gründe für diese Misserfolge scheint in der mangelnden Berücksichtigung des Personalmanagement in der Phase der Post Merger Integration zu liegen (vgl. z.B. Dielmann 2000; Pribilla 2000; Wirtgen 1999; Wickel-Kirsch/Kaiser 1999; Napier 1989).

Diese Arbeit greift das Phänomen des Ausscheidens von Top Managern als einen Aspekt des Personalmanagement bei M&A heraus, um die damit verbundenen Probleme und Lösungsansätze näher zu beleuchten. Durch die herausgehobene Stellung des Top Management (TM) gewinnt dieses Thema besondere Bedeutung: „Although top executives do not control all decision making they are at the apex of an organization, and what happens to them – their retention or departure – both reveals important political and institutional arrangements and predicts major organizational outcomes ...” (Hambrick/Canella 1993: 734).

Hier sollen die Fragen beantwortet werden, in welchem Umfang, aus welchen Gründen und mit welchen Konsequenzen TM-Fluktuation nach M&A auftritt. Es sollen außerdem Strategien der Personalbindung erörtert werden, die dazu beitragen können, unerwünschte TM-Fluktuation nach M&A zu minimieren.

Nach einer Klärung der wichtigsten Begriffe (Kap. 2) wird zunächst erläutert, in welchem Ausmaß im Anschluss an M&A generell ein Ausscheiden von Top Managern zu erwarten ist (Kap. 3). In Kap. 4 werden theoretische Überlegungen zur Bewertung dieses Phänomens aus der Perspektive des Unternehmens angestellt. Kap. 5 geht auf die Gründe ein, die Top Manager dazu bringen, fusionierte Unternehmen zu verlassen, und versucht, die Bewertung der TM-Fluktuation auf dieser Basis zu konkretisieren, während in Kap. 6 Implikationen für die Akquisitionspraxis und Handlungsmöglichkeiten diskutiert werden, mit denen Unternehmen unerwünschte TM-Fluktuation nach M&A vermindern können. Abschliessend werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst (Kap. 7).

2 Begriffliche Klärung

Unter dem Begriff „Mergers & Acquisitions“ (M&A) werden hier in Anlehnung an Wöhe (1993: 403-404, 410-412) Unternehmenszusammenschlüsse „...durch kapitalmäßige oder vertragliche Bindungen...“ verstanden, die „...zur Einschränkung oder völligen Aufhebung der wirtschaftlichen Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen...“ führen. Dabei werden alle wesentlichen Formen von Unternehmenskonzentrationen bis hin zu Fusionen eingeschlossen, deren Hauptmerkmal „...die Unterordnung der zusammengeschlossenen Unternehmen unter eine einheitliche Leitung“^[3] ist. Der Begriff umfasst sowohl horizontale als auch vertikale und anorganische Verbindungen, Bezeichnungen wie „Unternehmenszusammenschluss“ etc. werden synonym verwendet.

Der Begriff „Top Management“ (TM) bezeichnet in dieser Arbeit in Anlehnung an Gerpott (1994a: 273) „...solche Personen, die die oberste Leitungsinstanz von akquirierten Personen- oder Kapitalgesellschaften bilden. ... Konkreter geht es im Kontext der deutschen Unternehmensverfasssung in Aktiengesellschaften um die Mitglieder des Vorstandes und in Gesellschaften anderer Rechtsform ... um die Mitglieder der Geschäftsleitung. Bei amerikanischen (Kapital-)Gesellschaften werden als TM überwiegend ‚... all officers above the level of vice president (e.g., senior vice president, vice chairman, CEO) and any other officers ... on the board of directors’ ... angesehen“^[4].

Von „TM-Turnover“ bzw. „TM-Fluktuation“ oder „Ausscheiden von Top Managern“ nach M&A wird dann gesprochen, wenn das Arbeitsverhältnis eines Top Managers eines bisher unabhängigen Unternehmens nach einem Zusammenschluss beendet wird^[5]. Diese Beendigung muss innerhalb einer Zeitspanne nach dem Zusammenschluss stattfinden, die „einerseits so lang zu wählen [ist], daß die wesentlichen Auswirkungen einer Akquisition auf das Verbleiben/Ausscheiden von TM möglichst vollständig erfasst werden; andererseits ist sie aber auch so kurz zu wählen, daß die Verbleibens-/Auscheidensentscheidungen von TM noch primär durch das Ereignis der Akquisition erklärt werden können“ (Gerpott 1991: 8). Die untersuchte Zeitspanne variiert bei verschiedenen Studien zwischen drei und fünf Jahren (vgl. z.B. Walsh 1988; Hambrick/Cannella 1993; Lubatkin et al. 1999; Gerpott 1991).

3 Ausmaß der Top Management Fluktuation nach M&A

Es existiert eine Reihe empirischer Untersuchungen zum Ausmaß des TM-Turnover nach M&A, die i.d.R. trotz leicht unterschiedlicher Begriffsdefinitionen, Operationalisierungen und Forschungsdesigns zu ähnlichen Resultaten kommen. Die Ergebnisse einiger Studien sind in Tab. 1 zusammengefasst, wobei durchgängig eine hohe TM-Fluktuation nach M&A festgestellt werden kann^[6]. Hinweise auf weitere Studien zu diesem Thema finden sich z.B. bei Gerpott (1994a: 280-282) und Furtado/Karan (1990: 63-65).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Verschiedene Studien zum Ausmaß der TM-Fluktuation nach M&A

An dieser Stelle sollen die Untersuchungen von Walsh (1988) und Walsh/Ellwood (1991) näher erläutert werden, da diese neben der TM-Fluktuation in fusionierten Unternehmen auch Kontrollgruppen von Firmen ohne Fusionsaktivitäten untersuchen, so dass die Auswirkungen von M&A auf die Ausscheidensquote von Top Managern besonders deutlich werden.

Bei Walsh (1988: 177-178) zeigt sich, dass die kumulierte TM-Ausscheidensquote in der M&A-Gruppe (50 amerikanische Unternehmen) in allen fünf Jahren nach der Akquisition signifikant höher ist als in der Kontrollgruppe: Sie beträgt nach einem Jahr durchschnittlich 25% (Kontrollgruppe: 2%), nach zwei Jahren 37% (13%), nach drei Jahren 46% (21%), nach vier Jahren 52% (31%) und nach fünf Jahren 59% (33%)^[7]. Das Ausmaß der TM-Fluktuation variiert dabei relativ stark zwischen den einzelnen Unternehmen: Die Standardabweichungen der kumulierten Ausscheidensquoten in den ersten fünf Jahren nach der Akquisition betragen in der M&A-Gruppe je 28, 29, 29, 28 und 25 Prozent.

Die kumulierten Ausscheidensquoten, die Walsh/Ellwood (1991)^[8] ermitteln, betragen für die aufgekauften Unternehmen (102 US-Firmen) in den ersten 5 Jahren nach dem Kauf durchschnittlich je 26, 39, 49, 55 und 61 Prozent, für die Kontrollgruppe (75 US-Firmen) ergeben sich durchschnittlich je 7, 15, 24, 29 und 33 Prozent, und für die Käuferunternehmen (77 US-Firmen) je 10, 17, 24, 33 und 41 Prozent. Sie sind demnach in der Gruppe der aufgekauften Unternehmen für alle fünf Jahre signifikant höher als in der Gruppe der Käuferunternehmen und der Kontrollgruppe, während sich die beiden letzteren lediglich im fünften Jahr signifikant unterscheiden. Aufgrund dieses Befundes soll im folgenden v.a. auf die TM-Fluktuation in akquirierten Unternehmen eingegangen werden. Hinsichtlich der jährlichen Turnover-Raten unterscheiden sich die Ziel-Unternehmen lediglich im ersten und zweiten Jahr nach der Akquisition signifikant von den Unternehmen der Kontrollgruppe. Sie betragen für die Zielunternehmen in den fünf Jahren nach der Akquisition durchschnittlich je 26, 13, 10, 6 und 6 Prozent und für die Kontrollgruppe durchschnittlich je 7, 8, 9, 5 und 4 Prozent^[9].

Damit wird deutlich, dass nach M&A in aufgekauften Unternehmen mit einer bedeutend höheren TM-Fluktuation als gewöhnlich gerechnet werden muss, wobei die deutlichsten Effekte des Zusammenschlusses auf die TM-Ausscheidensquote in den ersten beiden Jahren nach der Akquisition auftreten. Nach drei Jahren hat i.d.R. bereits annähernd die Hälfte der betroffenen Manager das Unternehmen verlassen. Dieses Phänomen zeigt sich nicht in gleicher Stärke bei allen Unternehmenszusammenschlüssen, sondern es existieren Unterschiede, die nach einer Erklärung verlangen.

In den folgenden Kapiteln soll eine theoretische Bewertung der TM-Fluktuation nach M&A vorgenommen werden, bevor auf die Gründe für dieses Phänomen und für die unterschiedlichen Stärken seines Auftretens eingegangen wird.

4 Theoretische Überlegungen zur Bewertung der Top Management Fluktuation nach M&A aus der Sicht des Unternehmens

Die bloße Feststellung, dass nach M&A in aufgekauften Unternehmen eine erhöhte TM-Fluktuation auftritt, kann nur ein erster Schritt bei der Bewertung dieses Phänomens sein. Darüber hinaus ist es notwendig zu klären, ob (bzw. unter welchen Bedingungen) aus dieser Tatsache für betroffene Unternehmen Probleme erwachsen können, die Bemühungen zur Bindung von Top Managern notwendig machen. „The central question is not merely how to retain top managers, but more important, whether or not top management retention should be an objective“ (Siehl/Smith 1990: 168).

Siehl/Smith (1990) argumentieren, dass die Bewertung der TM-Fluktuation von der übergeordneten M&A-Strategie des Käufers abhängt.^[10]. Sie entwickeln eine Typologie von M&A-Strategien, aus der sie jeweils unterschiedliche Implikationen für die Bewertung der TM-Fluktuation ableiten^[11]. Im einzelnen unterscheiden sie folgende idealtypischen Strategien:

- „Pillage and Plunder“ (1): Dabei sollen die wertvollsten Teile des aufgekauften Unternehmens schnellstmöglich der Käuferfirma einverleibt werden, oftmals unter vollständiger Zerschlagung der Organisation des Zielunternehmens^[12]. Es ist mit einer hohen TM-Fluktuation zu rechnen, die aber den Interessen des Käuferunternehmens i.d.R. nicht zuwider läuft.
- „One-Night-Stand“ (2): Dabei gehen die fusionierenden Unternehmen eine intensive finanzielle, ansonsten aber eher oberflächliche Beziehung miteinander ein. V.a. bei Akquisitionen in Märkten, die bisher vom Käuferunternehmen nicht bearbeitet wurden, ist diese Strategie häufig anzutreffen. Dabei kommt dem TM des Zielunternehmens große Bedeutung zu: „...the acquiring firm is not likely to have the experience, skills, talent or interest in managing day-to-day operations of the acquired firm“ (Siehl/Smith 1990: 175). Eine hohe TM-Fluktuation kann daher wegen des Verlustes dieser dringend gebrauchten Ressourcen fatale Auswirkungen haben.
- „Courtship/Just Friends“ (3) und „Love and Marriage“ (4): Bei diesen beiden Strategien soll ein größeres Maß an Integration stattfinden. Strategie 3 zielt dabei nicht auf einen kompletten Merger des Käufer- und des Zielunternehmens ab, „but rather a complementary, dependable working relationship“ (Siehl/Smith 1990: 171), während bei Strategie 4 beide Organisationen vollständig zu einer verschmolzen werden sollen. In beiden Fällen besteht in der Phase kurz nach dem Zusammenschluss ein großes Interesse an der Erhaltung des TM des Zielunternehmens, um eine gute Zusammenarbeit mit dessen Mitarbeitern und schnelle Integrationserfolge nicht zu gefährden. Langfristig nimmt dieses Interesse jedoch ab, da sich bei zunehmender Integration Redundanzen immer deutlicher zeigen.^[13] TM-Fluktuation in der Frühphase der Integration stellt das Unternehmen also u.U. vor bedeutende Schwierigkeiten, während sie in der Spätphase eher unproblematisch sein dürfte.

Die hier vorgestellten Überlegungen verweisen darauf, dass TM-Fluktuation nach M&A nur dann problematisch ist, wenn sie den strategischen Interessen des (Käufer‑)Unternehmens zuwider läuft, wie etwa bei Strategie 2 oder in den Frühphasen von Strategie 3 und 4. Dann allerdings kann das Unternehmen dadurch vor große Schwierigkeiten gestellt werden: „Fachkompetenz und Führungs-Know-How gehen verloren – vielleicht gerade die Kompetenzen, die der Käufer erwerben wollte, um seine strategischen Ziele zu erreichen“ (Pribilla 2000: 399-400). Zusätzlich nehmen ausgeschiedene Top Manager oftmals Kunden- und Lieferantenbeziehungen mit, und ihr Weggehen kann negative Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter haben. Dies kann von sinkender Motivation und damit rückläufiger Produktivität bis hin zu sog. „Domino-Effekten“ führen – Top Manager, die das Unternehmen verlassen, ziehen andere Mitarbeiter nach sich (vgl. Pribilla 2000: 400). Strategisch unerwünschte TM-Fluktuation kann damit den Gesamterfolg des fusionierten Unternehmens gefährden.

[...]

^[1] Aktuell scheint sich allerdings u. U. ein gegenläufiger Trend abzuzeichnen, vgl. o.V. (2002).

^[2] Ein optimistischeres Bild zeichnet jedoch Fälschle (2000: 11).

^[3] Im Original mit Hervorhebungen.

^[4] Im Original mit Hervorhebungen.

^[5] Eine Unterscheidung zwischen freiwilligem und unfreiwilligem Ausscheiden wird dabei – wie auch in den meisten empirischen Studien (vgl. Gerpott 1994a: 286) – nicht vorgenommen.

^[6] Besonders hingewiesen sei auf die Studien von Gerpott (1993; 1994b), in denen deutsche M&A untersucht werden.

^[7] Eine graphische Darstellung der Ergebnisse findet sich im Anhang dieser Arbeit, siehe Abb. 1.

^[8] In dieser Studie wird der Datensatz von Walsh (1988) nochmals verwendet, er wird allerdings deutlich erweitert.

^[9] Eine graphische Darstellung der kumulierten und der jährlichen TM-Ausscheidensquoten findet sich im Anhang dieser Arbeit, siehe Abb. 2 und Abb. 3.

^[10] Ähnlich argumentieren Wickel-Kirsch/Kaiser (1999), wenn sie die Bedeutung der Personalplanung bei M&A betonen, die allerdings der Unternehmensplanung nachgelagert sei.

^[11] Eine alternative Typologisierung findet sich bei Napier (1989: 281).

^[12] Siehl und Smith führen als Beispiel die Übernahme von Getty Oil durch Texaco an, bei der es Texaco in erster Linie um den Zugang zu den Ölreserven von Getty Oil gegangen sei. Diese seien für Texaco nutzbar gemacht worden, während der Rest von Getty Oil verkauft wurde.

^[13] Bei Strategie 4 nimmt das Interesse an der TM-Bindung schneller und weitergehend ab, als bei Strategie 3, da ein höheres Maß an Integration angestrebt wird.