Betriebliche Standortwahl und Standortmarketing im Wandel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Abstract

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziel und Forschungsfrage
1.3 Aufbau der Arbeit und Methodik

2. Begriffsgrundlagen

3. Betriebliche Standortwahl
3.1 Ausgewählte Standorttheorien
3.1.1 Ursprünge und neoklassische Standorttheorien
3.1.2 Neuere Standorttheorien
3.1.2.1 Verhaltensorientierte Standorttheorien
3.1.2.2 Clustertheorie nach Porter
3.1.2.3 Produkt-Lebenszyklus-Theorie
3.2 Akteure und Entscheidungsprozess
3.2.1 Personelle Dimension: die Akteure
3.2.2 Zeitliche Dimension: der Entscheidungsprozess
3.2.2.1 Problemstellung und Standortanforderungen
3.2.2.2 Standortsuche
3.2.2.3 Standortbewertung und -auswahl
3.2.2.4 Entscheidung und Implementierung
3.2.2.5 Idealmodell und Wirklichkeit
3.3 Arten von Standortfaktoren
3.3.1 Harte und weiche Standortfaktoren
3.3.2 Bedeutungsverschiebungen

4. Grundlagen des Standortmarketings
4.1 Entstehung des Standortmarketings
4.2 Akteure und Zielgruppen
4.3 Standortanalyse
4.3.1 Interne Analyse
4.3.2 Externe Analyse
4.3.2.1 Markt-/Zielgruppenanalyse
4.3.2.2 Konkurrenzanalyse
4.3.2.3 Umfeldanalyse
4.3.3 SWOT-Analyse und Standort-Portfolio
4.4 Konzeption
4.4.1 Vision, Leitbild, Ziele
4.4.2 Standortstrategien und Maßnahmen

5. Zukunft der Standortmärkte – sozio-ökonomische Veränderungen
5.1 Megatrend Globalisierung
5.2 Megatrend Demografischer Wandel
5.3 Megatrend Urbanisierung
5.4 Megatrend Nachhaltigkeit
5.5 Megatrend Digitalisierung und Konnektivität
5.6 Megatrend Wissensgesellschaft und New Work

6. Zukunft gestalten - Neue Management Methoden am Beispiel aspern Seestadt
6.1 Grundlagen aspern Seestadt
6.1.1 Eckdaten
6.1.2 Akteure
6.2 Das Business Modell Canvas
6.2.1 Entwicklung und Bedeutung
6.2.2 Die neun Canvas-Bausteine
6.2.3 Das Modell Canvas im Standortmarketing
6.2.4 Anwendung in der aspern Seestadt
6.2.4.1 Der Status Quo
6.2.4.2 Neue Geschäftsmodelle für Betriebsansiedlungen
6.3 Die Blue Ocean Strategie
6.3.1 Entwicklung und Bedeutung
6.3.2 Werkzeuge
6.3.2.1 Strategische Kontur
6.3.2.2 Vier-Aktionen-Format
6.3.2.3 Kombination Canvas und Blue Ocean Strategie
6.3.3 Die Blue Ocean Strategie im Standortmarketing
6.3.4 Anwendung in der aspern Seestadt

7. Schlussfolgerungen
7.1 Reflexionen zum Wandel der betrieblichen Standortwahl
7.2 Reflexionen zu sozio-ökonomischen Veränderungen
7.3 Reflexionen zu Erfolgsfaktoren zukünftiger Standortentwicklung
7.4 Reflexionen zu zukünftigem Standortmarketing und neuen Management-Methoden
7.5 Reflexionen zum Fallbeispiel aspern Seestadt
7.6 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang I Interviewleitfaden

Anhang II - Auswertung Interviews

Anhang III SWOT Analyse aspern Seestadt

Anhang IV - aspern Seestadt – Wirtschaftsstandort mit dem Plus

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die vier Diamanten nach der Clustertheorie

Abb. 2: Phasen des Produkt-Lebenszyklus

Abb. 3: Phasen der Standortentscheidung

Abb. 4: Arten und Relevanz von Standortfaktoren

Abb. 5: Bedeutung weicher Standortfaktoren im Entscheidungsprozess

Abb. 6: Einordnung des Standortmarketings in klassische Marketingkonzepte

Abb. 7: Der Standort als virtuelles Unternehmen seines Akteursgeflechts

Abb. 8: Place Audit – Bereiche und Arten der Standortanalyse

Abb. 9: Potenzialanalyse mit einem Stärken-Schwächen-Profil

Abb. 10: Umfeldanalyse mit PESTEL

Abb. 11: SWOT-Analyse: Profil der Stärken, Schwächen, Chancen und Risken

Abb. 12: Standortportfolio für einen Standort mit vier Standortmärkten nach Branchen

Abb. 13: Wirkung und Funktionsweise der Standortmarke

Abb. 14: New Work: Neue Vielfalt und neue „Spielregeln“ der Raumnutzung am Beispiel der

Abb. 15: Die neun Bausteine des Business Modell Canvas

Abb. 16: Business Model Canvas als gruppenorientiertes Diskussionstool

Abb. 17: Geschäftsmodell der wien 3420 zur ersten Bauetappe (multifunktionales Wohn- quartier) in der aspern Seestadt

Abb. 18: Canvas Modell „aspern open business“

Abb. 19: Canvas Modell „aspern cluster“

Abb. 20: Canvas Modell „aspern place to be“

Abb. 21: Nutzeninnovation: der Grundpfeiler einer Strategie des Blue Oceans

Abb. 22: Strategische Kontur des Cirque de Soleil

Abb. 23: Vier-Aktionen-Format nach der Blue Ocean Strategie

Abb. 24: Kombination des Modells Canvas mit der Blue Ocean Strategie

Abb. 25: Kombinierte Geschäftsmodell-Innovierung des „Cirque de Soleil“ mit Canvas und Blue Ocean Strategie

Abb. 26: Strategische Kontur Betriebsstandorte für Gewerbegebiete

Abb. 27: Strategische Kontur der aspern Seestadt durch Verbindung von „Stadt-“ und „grüne Wiese-“ Standortfaktoren

Abb. 28: aspern+ development service: Anwendung des „Vier-Aktionen-Formats“ auf die strategische Kontur der aspern Seestadt

Abb. 29: aspern+ development service: strategische Kontur der aspern Seestadt mit Nutzeninnovation

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Nutzwertanalyse am Beispiel kritischer Standortfaktoren für einen Bekleidungshersteller

Tab. 2: Sechs Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Standortmärkte

Tab. 3: Entwicklungsparadigmen der aspern Seestadt

Tab. 4: Strategien für rote und blaue Ozeane

Executive Summary

Problemstellung

In einer globalen Weltwirtschaft wird auch der Konkurrenzkampf der Länder, Regionen und Städte um Investoren und Arbeitskräfte intensiver ausgetragen. Der „Wettbewerb der Standorte“ veranlasst Standortentwickelnde damit zur Suche nach neuen Strategien zur Behauptung der Marktposition. Seit den 1990er Jahren hat der Marketingansatz, mit seiner konsequenten Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse, auch in der Standortverwertung Einzug gehalten.

Neben der Internationalisierung tun sich weitere Veränderungswellen auf. Urbanisierung, Nachhaltigkeit, Digitalisierung, demografischer Wandel, Wissensgesellschaft und „New Work“ sind die aktuellen Megatrends. In der Wirtschaftswelt bringen die neuen Unsicherheiten und Umbrüche inspirierende und erfolgsversprechende neue Methoden des Innovations-Managements hervor.

Ziele

Ziel der Arbeit ist es, die Auswirkungen der Transformationsprozesse auf die Disziplin des Standortmarketings für Wirtschaftsstandorte aufzuzeigen, gleichzeitig die Übertragbarkeit zeitgeistiger Management-Ansätze auf das „Produkt“ Standort zu prüfen und daraus beispielhaft neue Möglichkeiten im Standortmarketing zu skizzieren.

Inhalte und Gliederung

In der Annäherung an diese Zielsetzung gilt es zunächst die betriebliche Sicht einzunehmen und der Frage nachzuspüren, wie Unternehmen ihre Standorte auswählen (Kap. 3). Dem wird die Anbietende-seite gegenübergestellt, der Stand der Forschung und die Praxis im Standortmarketing (Kap. 4). Eine Zusammenschau der Zukunftsforschung zu sozio-ökonomischen Veränderungen liefert die Grundlage, um die Auswirkungen auf die Nachfragende– und Anbietendeseite von Betriebsstandorten zu benennen (Kap 5). Wie diese Veränderungen in Kombination mit der Anwendung neuer Innovationsmethoden vorteilhaft zur strategischen Marktpositionierung genutzt werden können, wird an Hand des Fallbeispiels aspern. die Seestadt Wiens – eines der aktuell größten Stadtentwicklungsprojekte Europas – aufgezeigt (Kap. 6). Die Schlussfolgerungen (Kap. 7) liefern eine bewertende Zusammenschau und benennen im Besonderen die Erfolgsfaktoren für zukünftige Standortentwicklungen und Standortmarketing.

Alle Kapitel sind literatur- und theoriebasiert. Interpretation und eigene Weiterentwicklung der Erkenntnisse gewinnen mit der Zuwendung zu Zukunftsfragen an Gewicht. Der empirische Teil der Arbeit erfolgte in Form von qualitativen, leitfadengestützten Interviews mit fünf Expertinnen und Experten aus den Bereichen Standortentwicklung, -vermarktung und -vermittlung.

Erkenntnisse zur betrieblichen Standortwahl

Qualitative, weiche Standortfaktoren haben in den vergangenen Jahren wesentlich an Bedeutung gewonnen. Quantitative, harte Kriterien wie Erreichbarkeit, Verkehrsinfrastruktur und Arbeitskräfteangebote bleiben zwar auch in der „Wissensgesellschaft“ wichtig, werden aber zu Mindestkriterien im Standortwettbewerb.

Im Büro- und Dienstleistungsbereich ist die Dominanz harter Standortfaktoren endgültig aufgehoben. Vielmehr scheinen weiche Standortfaktoren zu jenen Erfolgsfaktoren zu werden, welche die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens am meisten bestimmen. Neben dem Image eines Standorts zählt dazu die „Lebensqualität“ im Sinne eines Leistungsbündels am Standort - für das tägliche Leben, von der Arbeit bis zur Freizeit. Arbeitnehmer wie Betriebe beurteilen dabei nicht nur den Firmensitz im engeren Sitz, sondern die gesamte Umgebung, das Viertel, in dem sich ein Standort befindet.

Die strikte Trennung zwischen harten und weichen Standortfaktoren erscheint mittlerweile endgültig überholt. Wandlungsprozesse deuten darauf hin, dass Entscheidungsträgerinnen und -träger zunehmend ganzheitlich, im Bündel, entscheiden.

Erkenntnisse zu sozio-ökonomischen Veränderungen

Der drängendste Impuls für Veränderungen geht vom Bereich der Digitalisierung aus. Tätigkeiten verschieben sich erstmals auch im Bürobereich in Richtung Automatisierung. Schmelzpunkt der Veränderungsdynamiken sind die Auswirkungen auf humane Anforderungen an Arbeitsplatz und Umgebung.

Im Zusammenhang mit der Urbanisierung zeigen sich starke räumliche Konzentrationsprozesse und die Polarisierung zwischen Gewinnern und Verlierern der Entwicklung. Die Wirtschaftseliten finden sich global gesehen in den dominierenden Metropolregionen, lokal gesehen in neu entwickelten oder umgenutzten Business-Vierteln.

Digitalisierung und demografischer Wandel bringen die neue hegemoniale Klasse der „digital natives“ hervor. Neue Anforderungen in der Wirtschaftswelt kombiniert mit einer Facharbeiterlücke machen die „Generation Y“ zu den begehrten Arbeitskräften. Diese Gruppe stellt breite Anforderungen sowohl an das Unternehmen als auch an den Standort.

Erkenntnisse zu zukünftigem Standortmarketing

Die sozio-ökonomischen Veränderungen werden den Standortwettbewerb auf allen Ebenen weiter verstärken, Aktivitäten des Standortmarketings erfahren damit steigende Bedeutung.

Neue Management Methoden, wie das Modell Canvas und die Blue Ocean Strategie, sind agiler, vernetzender und offen anregender, als traditionelle Verfahren und tragen Reflexion und die ständige Weiterentwicklung bereits in sich. Diese Qualitäten sind gerade in einem Umfeld hyper-dynamischer Wirtschaftssysteme gefragt, können aber, wie am Fallbeispiel aspern Seestadt exerziert, auch bei einem „trägeren“, komplexen und ortsgebundenen Produkt wie dem „Standort“, für besondere Marktpositionierung auf neuen Ebenen der Markt-Alleinstellung sorgen.

In der Standortentwicklung werden zukünftig jene erfolgreich sein, welche das beste Gesamtkonzept bieten: hochwertige Arbeitsplatzumgebung mit umfassender Infrastruktur sowie Lifestyle- und Rekreations-Mehrwert. Es geht auch um die emotionale Aufladung und das „Place to be“-Image des Standorts, die Menschen wollen etwas spüren. Kritischer Wettbewerbsvorteil für die Unternehmen sind zukünftig die Talente, welche den permanenten Wandel gestalten. Und damit gewinnen jene Standorte, die über diese „power of place“-Qualitäten das Interesse der Talente ernten. Standortentwicklung für Wirtschaftsstandorte muss zukünftig damit jedenfalls ganzheitlicher und vernetzter gedacht werden als bisher.

Mit der Bedeutungszunahme von kreativen Milieus werden Standorte zukünftig verstärkt auch nach ihrer Unterstützung von Innovations- und Vernetzungsfreudigkeit und ihrem Beitrag zum Entstehen von kooperativen Netzwerken, beurteilt werden. Standortentwicklung und -marketing müssen darauf – zum Beispiel mit geeigneten Campus-Systemen – sowohl baulich-räumlich als auch mit Dienstleistungs- und Serviceangeboten über reine Flächenangebote hinaus, die richtigen Antworten geben.

Abstract

In einer globalen Weltwirtschaft wird auch der Konkurrenzkampf der Länder, Regionen und Städte um Investoren und Arbeitskräfte intensiver ausgetragen. Der zunehmende „Wettbewerb der Standorte“ veranlasst Standortentwickelnde zur Suche nach neuen Strategien zur Behauptung der Marktposition. Megatrends wie Urbanisierung, Nachhaltigkeit, Digitalisierung, demografischer Wandel, Wissensgesellschaft und „New Work“ bringen zusätzliche Veränderungsdynamiken. Ziel ist es, die Auswirkungen der Transformationsprozesse auf die Disziplin des Standortmarketings für Wirtschaftsstandorte aufzuzeigen. Weiters werden die Übertragbarkeit zeitgeistiger Management-Ansätze, am Beispiel der Canvas Methode und der Blue Ocean Strategie, auf das „Produkt“ Standort geprüft und neue Möglichkeiten im Standortmarketing skizziert. Als Fallbeispiel dient die aspern Seestadt, eines der größten Stadtentwicklungsprojekte Europas. Qualitative, weiche Standortfaktoren gewinnen zukünftig in der betrieblichen Standortwahl weiter an Bedeutung. Zukünftiges Standortmarketing ist geprägt von ganzheitlichen und vernetzten Standortentwicklungen, welche multifunktionale Arbeitsstandorte mit hoher Lebensqualität hervorbringen.

Abstract

In a globalist world economy, the competition of countries, regions and cities to attract investors and employees is becoming tougher. The increasing competition of locations causes developers to search for new strategies to assert their market position. Megatrends such as urbanization, sustainability, digitization, demographic change, knowledge-based society and "new work" bring additional dynamics of change. The aim is to point out the effects of the transformation processes on the discipline of location marketing for business locations. Furthermore, using the example of the Canvas Method and the Blue Ocean Strategy, the transferability of new management approaches to the “product” location will be examined. „aspern. the lakeside of Vienna“, one of the largest urban development projects in Europe, serves as the case study. Qualitative, soft location factors are becoming more and more important for companies´ location decisions . Future location marketing is characterized by holistic and networked location developments which produce multifunctional business areas with a high quality of life.

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

In einer globalen Weltwirtschaft, mit einer stetigen Beschleunigung der Finanz- und Warenströme, wird auch der Konkurrenzkampf der Länder, Regionen und Städte um Investoren und Arbeitskräfte intensiver und härter ausgetragen. Wie auch Unternehmen sind mittlerweile auch Standorte ständigen Veränderungen und globalen Kräften ausgesetzt, die ihre Entwicklung bedrohen und ein Reagieren auf lokaler Ebene erfordern (Balderjahn, 2014, S. 12ff ; Gubler & Möller, 2006, S. 18).

Der „Wettbewerb der Standorte“ veranlasst Standortentwickelnde damit zur Suche nach neuen Strategien zur Behauptung der Marktposition. Ursprünglich mehr als Promotion-Aufgabe und als Markenlabeling gesehen, hat seit den 1990er Jahren der Marketingansatz, mit seiner konsequenten Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse, auch in der Standortverwertung Einzug gehalten (Balderjahn, 2014; Manschwetus, 1995; Wiesner, 2013).

Aus der Sicht von Unternehmen ist die Wahl des Standortes bedeutend, weil damit langfristige, und irreversible Entscheidungen mit hohen Kosten verbunden sind (Maier & Tödtling, 2012, S. 19). Unternehmen stehen gegenwärtig weltweit Standortalternativen zur Verfügung, wodurch die Standortentscheidung bedeutender und zugleich schwieriger wird. Ehemals bedeutsame Standortfaktoren, wie die Transportkosten, haben im Kontext der Globalisierung wesentlich an Bedeutung verloren. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit in länderübergreifenden Wertschöpfungsketten zu agieren (Altvater & Mahnkopf, 1999, S. 235ff).

Neben der Internationalisierung tun sich weitere Veränderungswellen auf. Von der weltweit steigenden „Verstädterung“, bedeutenden Änderungen in der Demografie oder der Digitalisierung mit disruptiven Auswirkungen auf die Formen des Arbeitens und Zusammenlebens ist die Rede (Zukunftsinstitut, 2017d). Dies lässt erahnen, dass Anpassungsdruck und Anpassungsgeschwindigkeiten auch für Standorte weiter steigen werden.

In der Wirtschaftswelt bringen die neuen Unsicherheiten, Umbrüche und die vielen „roten Ozeane“ des Wettbewerbs (Kim & Mauborgne, 2016, S. 3f) laufend neue, inspirierende und erfolgsversprechende Methoden des Innovations-Managements hervor. Diese zeitgeistigen Ansätze gilt es auf Übertragbarkeit auf das „Produkt“ Standort zu prüfen und neue Möglichkeiten im Standortmarketing vorzuzeichnen.

1.2 Ziel und Forschungsfrage

An Hand der Problemstellung stehen zwei Forschungsfragen im Vordergrund:

1. Wie beeinflussen sozio-ökonomische Trends Standortentwicklungen und betriebliche Standortwahl?
2. Wie können neue Management-Ansätze beispielhaft genutzt werden, um im Standortmarketing auf diese Veränderungen vorteilhaft zu reagieren?
(an Hand eines Fallbeispiels)

In der Annäherung an das Thema entlang der Problemstellung lassen sich die zwei zentralen Forschungsfragen auch in eine Fragenstruktur einbetten:

1. Wie treffen Unternehmen Standortentscheidungen?

1.1 Wie haben sich unternehmerische Standortentscheidungen im Laufe der Zeit verändert?
1.2 Wie beeinflussen sozio-ökonomische Trends Standortentwicklungen und betriebliche Standortwahl?

2. Wie können Management Methoden des Marketings auf Standorte angewendet werden?

2.1 Was versteht man gegenwärtig unter Standortmarketing? Welche Strategien und Methoden kommen aktuell zum Einsatz?
2.2 Wie können neue Management-Ansätze genutzt werden, um im Standortmarketing auf diese Veränderungen vorteilhaft zu reagieren? (an Hand eines Fallbeispiels)

Im Angesicht einer neuen „VUCA-Welt“, mit zunehmenden Volatilitäten, Unsicherheiten, Komplexitäten und Ambivalenzen von sozio-ökonomischen Phänomenen und Entwicklungen (Grannemann, 2015), ist die Erforschung und Literatur zu diesen Themen durchaus populär und mannigfaltig.

Mit der ersten Forschungsfrage stellt die Arbeit den Anspruch der Zusammenführung von Erkenntnissen zu sozio-ökonomischen Transformationsprozessen aus dem Blickwinkel „Standort“.

Neue Management-Methoden entstehen aufgrund eines unternehmerischen Anpassungs- und Wandlungsdrucks, weil althergebrachte Denkweisen und Management-Instrumente versagen oder nicht mehr problemadäquat und erfolgsversprechend erscheinen. Zu einem „Randthema“ wie der Standortforschung scheinen diese Methoden allerdings noch nicht umfänglich vorgedrungen zu sein.

Mit der zweiten Forschungsfrage stellt die Arbeit damit den Anspruch, aufzuzeigen, wie Innovationsmethoden, vor dem Hintergrund der vorliegenden Veränderungsbefunde, transferiert und erfolgsversprechend angewendet werden können. Dem begrenzten Umfang der Arbeit geschuldet erfolgt dies einerseits nur an Hand von zwei ausgewählten Methoden und andererseits nur beispielhaft exerziert. Beim Fallbeispiel handelt es sich um die aspern Seestadt, das größte Stadtentwicklungsgebiet Wiens und ein Innovations- und Experimentierort zur „Stadt der Zukunft“ nach internationalem Format. An Hand der aspern Seestadt soll versucht werden aufzuzeigen, wie Wandlungsprozesse in Kombination mit der Anwendung von neuen Management-Methoden, zu neuen Chancen der strategischen Marktpositionierung genutzt werden können. Ziel und Erkenntnisgewinn der Arbeit sind damit die Erprobung von neuen Management-Techniken auf nahende neue Handlungsumwelten im Forschungs- und Umsetzungsfeld „betriebliche Standortwahl und Standortvermarktung“.

1.3 Aufbau der Arbeit und Methodik

Die Arbeit gliedert sich in vier Hauptkapitel, ergänzt um eine vorangestelltes Nebenkapitel zur Definition der wichtigsten verwendeten Begrifflichkeiten:

1. Einleitung
2. Begriffsgrundlagen
3. Betriebliche Standortwahl
4. Standortmarketing
5. Sozio-ökonomische Veränderungen
6. Angewandte neue Management Methoden
7. Schlussfolgerungen

Alle Hauptkapitel sind literatur- und theoriebasiert. Kap. 5 und 6 haben aber einen deutlich höheren qualitativen Aspekt: durch gezielte Literaturanalyse und -auswahl zum einen, durch die Interpretation, Weiterentwicklung und Anwendung der vorgefundenen Erkenntnisse zum anderen.

Der empirische Teil der Arbeit erfolgte in Form von qualitativen, persönlich geführten Interviews auf Basis eines Interviewleitfadens (vgl. Anhang I). Als zukunfts- und praxisorientierte Arbeit erscheint diese Methodik für die Qualitätssicherung der Forschungsergebnisse am geeignetsten. Die Erhebungsmethode liefert einerseits Struktur, bringt aber gleichzeitig Flexibilität für die dialogische Interaktion mit sich, die gerade für die Weiterentwicklung von Erkenntnissen essentiell erscheint.

Als befragte Personen wurden fünf Expertinnen und Experten auf Seiten der Standortentwicklung im Wiener Raum, sowie solche aus internationalen Beratungsfirmen zur Standortauswahl resp. Re-Location, ausgewählt. Anhand der Erhebung wurde das Wissen und die Erfahrungen der befragten Personen hinsichtlich der Forschungsfragen ergründet, damit die Erkenntnisse aus der Literaturrecherche weiterentwickelt und in Relation gesetzt. Nach Transkription der Interviews erfolgte die Auswertung in Form einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2015). Die Ergebnisse der empirischen Erhebung sind mit entsprechend klaren Hinweisen in die Erkenntnisgenerierung integriert, die gesammelte Auswertung finden sich in Anhang II wieder.

Kapitel 3 dient, als erstes Hauptkapitel, der literaturbasierten Darstellung des Forschungsgegenstands „betriebliche Standortwahl“. Es werden die zentralen Entwicklungsstränge von ausgewählten Standorttheorien, mit Schwerpunkt auf neueren Verfahren vorgestellt. Die Erläuterung grundsätzlicher Akteure, des Prozesses zur Entscheidungsfindung und differenzierter Standortfaktoren ergeben einen Überblick zum aktuellen Forschungsstand. Die Ergebnisse von empirischen Studien zu Standortentscheidungen gewähren einen praxisnahen Einblick in die Frage der betrieblichen Standortwahl.

Kapitel 4 liefert eine literaturbasierte Darstellung zum aktuellen Stand der Forschung zum Thema „Standortmarketing“ für Wirtschaftsstandorte: Was ist unter Standortmarketing zu verstehen? Worin unterscheidet sich Standortmarketing von Marketing? Wie hat sich Standortmarketing bisher entwickelt? Wer sind die zentralen Akteure und was sind gebräuchliche Methoden im Standortmarketing?

In Kapitel 5 werden, dem Forschungsthema entsprechend, relevante Erkenntnisse aus der Zukunftsforschung ausgewählt und verdichtet dargestellt.

In Kombination mit den Erkenntnissen zur betrieblichen Standortwahl bilden sie die Basis für die exemplarische Anwendung in Kapitel 6. Hier werden, angesichts sich verändernder Rahmenbedingungen, neue Wege der strategischen Positionierung und Standortvermarktung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit aufgezeigt. Zwei ausgewählte Methoden des Innovations-Managements kommen zum Einsatz: Das „Business Modell Canvas“ und die “Blue Ocean Strategie“. Beide Ansätze basieren auf empirisch abgesicherter, besonders intensiver und langjähriger Entwicklung und haben sich in den vergangenen Jahren zu ausgesprochen populären Innovationsmethoden mit weltweitem Praxiseinsatz entwickelt. Die Transferierung von Methoden des Innovations-Management auf das Marketing soll dabei als Begünstigung von Innovationen wirken, um neuen Nutzen zu generieren und neue Märkte zu erobern (Hengsberger, 2016).

Die beispielhafte Anwendung der Methoden im Kontext der aspern Seestadt steht im Vordergrund, die Darstellung der Methoden selbst, beschränkt sich auf die Kerninhalte, auf eine literaturgestützte Bewertung und Diskussion wird verzichtet.

2. Begriffsgrundlagen

Forschungsfrage und Thema der Arbeit kreisen um einige zentrale Begriffe, die zur Klarstellung ihrer Bedeutung vorweg definiert werden.

Unternehmen

Unternehmen werden im verwendeten Zusammenhang als offene Systeme gesehen, die mit ihrer Umwelt in vielfältiger Beziehung stehen. Von wesentlicher Bedeutung sind dabei der Beschaffungs- und der Absatzmarkt, an denen die Produktionsfaktoren bezogen resp. die eigenen Produkte oder Dienstleistungen abgesetzt werden. Der Standort, als sozioökonomisches Umfeld, wirkt damit auf das Unternehmen und ein erheblicher Teil der Beziehungen ist standortabhängig (Maier & Tödtling, 2012, S. 19).

Standort

Unter einem Standort ist der geografisch begrenzte Ort zu verstehen, an dem ein Unternehmen seine Leistungen erbringt resp. verwertet. Damit einher geht die Annahme, dass ein Unternehmen über verschiedene räumlich getrennte Betriebe verfügen kann, die jeweils einen Standort darstellen (Palme & Musil, 2012, S. 12f).

Standortwahl

Unter dem Begriff Standortwahl wird die gesamte Breite des unternehmerischen Willensbildungsprozesses zur Standortveränderung gesehen, welcher sich durch hohes Maß an Standortwahlfreiheit auszeichnet (Schnurrenberger, 2000, S. 75). Grundlegende Annahme ist, dass die Lokalisierung des Standorts einen Einfluss auf den Betriebserfolg eines Unternehmens hat und seine Entwicklungsmöglichkeiten beeinflusst. Gleichzeitig hat die unternehmerische Standortentscheidung Auswirkungen auf seine Standortumgebung, beispielsweise auf Arbeitsplätze und Einkommensverteilung (Maier & Tödtling, 2012, S. 19).

Standortfaktoren

Standortfaktoren sind die maßgeblichen Kriterien, welche die Attraktivität für den Verbleib oder für die Ansiedlung eines Unternehmens an einem Ort ausmachen (Lotter, 2003, S. 29). Nach Balderjahn (2014, S. 61) sind es jene Kriterien, welche für die Standortbewertung und den Vergleich herangezogen werden und als standortabhängige Größen einen Einfluss auf das Erreichen unternehmerischer Ziele ausüben.

Standortentwicklung

Der Begriff Standortentwicklung in der hier verwendeten Form versteht sich als Entwicklung und Kombination von Standortfaktoren zur Nutzengenerierung für Betriebsansiedlungen, bedingt durch den Wettbewerb der Standorte untereinander (Balderjahn, 2014, S. 61).

3. Betriebliche Standortwahl

3.1 Ausgewählte Standorttheorien

Standorttheorien beschäftigen sich mit grundsätzlichen Lokalisationsproblemen und -phänomenen. Damit liefern sie einen theoretischen Überbau zur Ergründung der Frage nach der betrieblichen Standortwahl. Neben der direkten, einzelwirtschaftlichen Betrachtung des optimalen Standorts für einen Betrieb, fokussieren manche Theorien auch auf die optimale Struktur für das gesamte volkswirtschaftliche Geschehen (Schätzl, 2000, S. 30f).

Mit der Bodennutzungstheorie nach Thünen und der Standorttheorie nach Weber werden im folgenden Unterkapitel 3.1.1 die Ursprünge der Beschäftigung mit Standortfragen skizziert. Danach wird mit der „Theorie der zentralen Orte“ ein Konzept vorgestellt, welches sowohl einzelwirtschaftliche als auch volkswirtschaftliche Aspekte berücksichtigt und in der Disziplin der Raumplanung noch immer einen zentralen Stellenwert einnimmt. Aus jüngeren Theorien werden im Unterkapitel 3.1.2 schließlich Ansätze ausgewählt, welche empirische Erkenntnisse zur betrieblichen Standortwahl untermauern und auch für die Interpretation von aktuellen Wandlungsprozessen eine geeignete Grundlage liefern.

3.1.1 Ursprünge und neoklassische Standorttheorien

Bodennutzungstheorie

Johann Heinrich von Thünen führte 1826, über die Erklärung der landwirtschaftlichen Bodennutzung, das Problem der Standortwahl in die Nationalökonomie ein. Er begründete, dass nicht nur die lokal gebundenen Produktionsfaktoren (wie Bodenbeschaffenheit und Fruchtbarkeit im Falle der Landwirtschaft) über die Raumverteilung entscheiden, sondern auch ökonomische Gesetzmäßigkeiten, wie die Lage zu den Absatzmärkten, entscheidend sind (Maier & Tödtling, 2012, S. 121).

Industrielle Standorttheorie

Alfred Weber schuf 1909 eine erste systematische und komplexe industrielle Standorttheorie und damit die Grundlagen zur Erklärung der Standortwahl von Industriebetrieben (Grabow et.al., 1995, S. 76). Er bringt den Begriff des Standortfaktors in die Standortwahl ein und deklariert drei wesentliche Faktoren, die Transportkosten, die Arbeitskosten und die Agglomerationswirkung, wie sie bis heute für die industrielle Standortwahl maßgeblich sind.

Theorie der zentralen Orte

Mit dem 1933 erschienenen Werk „Die zentralen Orte in Süddeutschland“ begründete Walter Christaller die „Theorie der zentralen Orte“, nach der Räume dazu tendieren, eine Struktur von Orten auf unterschiedlichen Hierarchiestufen, zu entwickeln. Zentrale Orte höherer Hierarchiestufe, wie große Städte, weisen dabei Ausstattungsmerkmale auf, die den zentralen Orten niedrigerer Hierarchiestufe fehlen (z. B. bestimmte Verwaltungs- und Dienstleistungsfunktionen in Kleinstädten). Je höher die Zentralität eines Ortes, desto größer ist die Anzahl von Dienstleistungen je Bewohner.

Die Zentrale-Ort-Theorie reflektiert erstmals auf die Notwendigkeiten des Absatzmarktes und bietet, durch die Berücksichtigung der Entfernungssensibilität des Konsumenten, u.a. eine Erklärung für die Versorgung mit Dienstleistungen. Besonders für Dienstleistungsunternehmen sind demnach die Größe und die Dynamik des lokalen Marktes von besonderer Bedeutung.

Popularität erlangte die Zentrale-Orte-Theorie in den 1960er und 1970er Jahren, weil sie hervorragend zum Planungs- und Politikverständnis jener Zeit - eines umfassenden Steuerungsanspruchs wirtschaftlich-gesellschaftlicher Prozesse - passte (Palme & Musil, 2012, S. 61). Mit dem gesellschaftlichen Wandel ab Ende der 1970er Jahre, der zunehmenden Heterogenisierung der Lebensstile und des damit viel schwerer prognostizierbaren Raumverhaltens der Konsumierenden (ÖÖI, 1996, S. 16), zeigten sich aber immer mehr die Grenzen der Anwendbarkeit des idealtypischen Modells. Bestes Beispiel dazu ist die Entstehung von Fach- und Einkaufszentren, welche sich in den vergangen 30 Jahren abseits von Zentren-Hierarchien als neue Polyzentren oder „Speckgürtel“ an den Stadträndern entwickelt haben.

Als normative Zielgröße hat die Zentrale-Orte-Theorie in der planenden Stadt- und Regionalentwicklung dennoch bis heute ihren fixen Bestand. Und mit der Bedeutungszunahme des Prinzips Nachhaltigkeit und Fragen des effizienten Ressourceneinsatzes (hinsichtlich Flächenverbrauch, Infrastrukturkosten, Verkehrsaufkommen, etc.), gewinnen auch die Planungsprinzipien der Zentrale-Orte-Systematik wieder an Gewicht.

Die hier vorgestellten Modelle von Thünen, Weber und Christaller sind zweifellos nur eine beispielhafte Wiedergabe von neoklassischen Standorttheorien.

Neoklassische Standorttheorien verbindet eines: die Idealisierung der Umwelt und deren Akteure, u.a. mit der Annahme von vollkommen informierten und rational handelnden Unternehmen (Maier & Tödtling, 2012, S. 67). Als „homo economicus“ agieren Betriebe demnach in ihrer Standortwahl immer gewinnmaximierend resp. kostenminimierend. Trotz der stark vereinfachenden Darstellung der Realität hat dieser Ansatz praktische Relevanz. Dort, wo die Wettbewerbsstrategie auf niedrigen Kosten beruht und wichtige Kostenfaktoren räumlich differenziert sind (Maier & Tödtling, 2012, S. 24), beispielsweise bei den Produktionsstätten multinationaler Konzerne.

Grundsätzlich haben neoklassische Theorien aber immer einen stark normativen Charakter, d. h. sie zeigen auf, wie sich Unternehmen, unter Betrachtung gewisser Aspekte, bei der Standortwahl verhalten sollten.

3.1.2 Neuere Standorttheorien

3.1.2.1 Verhaltensorientierte Standorttheorien

In den 1970er Jahren musste sich das Modell des „homo economicus“ zunehmend der Kritik der Standortforschung unterziehen. Angestoßen von Allan Pred (1967) mit seinem Werk „Behavior and Location“ galt das Interesse nun verstärkt dem Verhalten der Entscheidenden, welches empirisch untersucht wird, um daraus generalisierende Schlussfolgerungen zu ziehen (Maier & Tödtling, 2012, S. 25). Verhaltensorientierte Theorien versuchen damit induktiv Standortentscheidungen zu beschreiben, können diese aber nicht umfassend erklären (Palme & Musil, 2012, S. 36).

Die Unsicherheit und Komplexität von Standortentscheidungen bringen es mit sich, dass Unternehmen selten Optimierungskalküle anwenden können, sondern auf vereinfachte Verfahren, Routinen und Erfahrungsregeln zurückgreifen. Derartige Verfahren werden unter dem Begriff Heuristiken zusammengefasst. Gemeint sind damit Lösungsmuster, die statt nach dem Optimum, nach akzeptablen, zufriedenstellenden Lösungen mit vertretbarem Aufwand suchen (Nelson & Winter, 2004, S. 82).

Im Zusammenhang mit Standortentscheidungen nennen Maier & Tödling (2012, S. 26) folgende Heuristiken, die in der Praxis in Erscheinung treten:

- Stufenweise Standortentscheidungen: Die stufenweise Standortentscheidung ist, eine gerade bei der internationalen Standortwahl, häufig angewendete Methode. Dabei wird die Standortwahl auf unterschiedliche räumliche Ebenen verteilt und auf jeder Ebene eine abgeschlossene Entscheidung getroffen (siehe auch Kap. 3.2.2.3 Standortbewertung und -auswahl). Beispielsweise wird zuerst aufgrund nationaler Merkmale ein Land ausgewählt, in der nächsten Stufe eine Region, etc. bis ein endgültiger Standort gefunden ist. Ältere empirische Studien (Townroe, 1971; Hayter, 1978) belegen, dass mehr als die Hälfte von Unternehmen bereits auf Makroebene auf weniger als fünf Standortregionen fokussieren. Jüngere Studien (Grabow et.al., 1995; Sergot, 2003) zeigen, dass Unternehmen auch auf Mikroebene die Anzahl an untersuchten Standorten auf zwei bis fünf (je nach Unternehmenstyp) reduzieren (Derungs, 2008, S. 59).
- Konzentration auf besonders wichtige Faktoren: Zur Verringerung der Komplexität einer Standortwahl werden häufig nur einige wenige, zentral erscheinende Standortfaktoren untersucht.
- Suche nach einem zufriedenstellenden Standort: Dabei werden Kriterien für die Akzeptabilität eines Standorts festgelegt und ein Standort nach dem anderen untersucht, bis ein akzeptabler gefunden ist.
- Mindestanforderungen für die Standortfaktoren: Jeder Standortfaktor wird einzeln betrachtet und der Standort nur dann weiterverfolgt, wenn er alle Faktoren der Mindestanforderung erfüllt („K.O.-Kriterien“).
- Nachahmung: Dabei wird ein ähnlicher Standort ausgewählt, wie ihn andere erfolgreiche Unternehmen bereits gewählt haben. Jene Unternehmen, die im Konkurrenz- und Ausleseprozesses des Marktes bestehen, müssen demnach besonders gute Entscheidungen getroffen haben.

3.1.2.2 Clustertheorie nach Porter

Aus den jüngeren Theorien sei hier eine vorgestellt, die gerade vor dem Hintergrund der bestimmenden Rolle der Globalisierung, einen maßgeblichen Beitrag zum Verständnis des betrieblichen Standortverhaltens liefert.

Der Harvard-Professor Michael E. Porter veröffentlichte 1990 mit seinem Werk „The Competitive Advantage of Nations“ eine Theorie zur internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Während bisher einzelne Standortfaktoren von Bedeutung waren, erkennt Porter den steigenden Wert der Kombination und Vernetzung mehrerer Faktoren. R äumliche Konzentration und Agglomerationen spielen demnach eine ganz entscheidende Rolle für Standortentscheidungen. Nach Porters Argumentation bilden nicht Einzelunternehmen den Kern leistungsfähigen Wirtschaftens, sondern Wettbewerbsfähigkeit entsteht in Clustern, im Sinne von regionalen Verbünden von Unternehmen, mit dem Zusammenspiel von vier Faktoren („ Diamanten “): regionale Faktorbedingungen (Qualität und Quantität der Produktionsfaktoren ), regionale Nachfrage, verwandte und einander unterstützende Branchen in der Region und der daraus resultierende Wettbewerb, samt eigener Wettbewerbsstrategie und Unternehmensorganisation (Abb. 1) (Kulke, 2013, S. 92).

Abb. 1: Die vier Diamanten nach der Clustertheorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

eigene Darstellung (2018) nach Kulke (2013, S. 92)

Quelle: eigene Darstellung (2018), nach Kulke (2013, S. 92)

Zwischen allen Faktoren gibt es wechselseitige Beziehungen, welche sich gegenseitig verstärken und durch sogenannte „Spill Over-“ oder „Turbo-Effekte“ massiv wettbewerbssteigernd wirken können (Fernau, 1997). Bestes Beispiel dafür ist „Silicon Valley“, eine Wirtschaftsregion, welcher es trotz vielfacher Nachahmungsversuche, seit den 70er nicht nur gelungen ist seine globale Vormachtstellung im Bereich der IT-Industrie zu sichern, sondern diese bis zum heutigen Tag auch noch ausbauen konnte - angetrieben durch die angesprochenen Wechselwirkungen und Turbo-Effekte, in einem quasi „selbstbefeuernden“ System der kontinuierlichen Re-Invention.

Diverse Untersuchungen belegen, dass Unternehmen in Clustern wesentlich produktiver und innovativer sein können, als außerhalb von diesen (Wiesner, 2013, S. 138). In einer Befragung von Sölvell et. al. (2003), unter 250 weltweit verteilten Clusterinitiativen, gaben 85 % an, dass sich die Wettbewerbsfähigkeit durch die Clusterstruktur wesentlich verbessert hat.

Cluster nutzen demnach die Möglichkeiten der Spezialisierung und haben eine bessere Arbeitsteilung und Zusammenarbeit (Economies of Scope), können effizienter beschaffen oder absetzen, generieren Größenvorteile (Economies of Scale) und entwickeln sich schneller aufgrund von erhöhtem Konkurrenzdruck.

In vielen Ländern werden Cluster mittlerweile als wesentliche Erfolgsfaktoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Standorten angesehen und von staatlicher Seite durch Installation von Cluster- oder Netzwerkmanagements entsprechend gefördert (Balderjahn, 2014, S. 48).

Auch die Ergebnisse der eigenen empirischen Erhebung bestätigen die Bedeutung von Clustern für die Entwicklung von Wirtschaftsstandorten, welche auch im Dienstleistungs- und Bürosektor, in Gestalt von Businessparks und -Campussen, mehr und mehr zu kritischen Erfolgsfaktoren werden (vgl. Anhang II, F2, F9).

3.1.2.3 Produkt-Lebenszyklus-Theorie

Als zweite jüngere Theorie wird folgend eine vorgestellt, die den Entwicklungszyklus von Unternehmen und Produkten in den Vordergrund stellt. Dies liefert gerade in Zeiten zunehmend dynamisierter Ökonomien einen wichtigen Blickwinkel auf das betriebliche Standortverhalten.

Grundannahme des Produkt-Lebenszyklus-Konzepts ist, dass Produkte nur eine begrenzte Lebensdauer besitzen und die Entwicklung der Produktion in feste Phasen unterteilt werden kann (Maier & Tödtling, 2012, S. 81). Entsprechend des Stadiums des Lebenszyklus verändern sich dabei auch die unternehmerisch präferierten Standortfaktoren (Abb. 2) (Schätzl, 2000, S. 194).

Abb. 2: Phasen des Produkt-Lebenszyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Maier & Tödtling (2012, S. 82)

1. Entwicklungs- und Einführungsphase

Diese Phase ist gekennzeichnet durch Forschung und Entwicklung, den Einsatz von hochqualifizierten Arbeitskräften und hohen Investitionen, bei gleichzeitig geringer Preiselastizität der Nachfrage. Es dominieren die Standortfaktoren „hochqualifizierte Fachkräfte“, „Nähe zu potenziellen Zulieferfirmen“, „Marktnähe“, „gute Infrastruktur“ und im Zusammenhang mit hochqualifizierten Arbeitskräften die „hohe Wohn- und Lebensqualität“.

2. Wachstumsphase

In der Wachstumsphase dominiert der Produktionsprozess, einschließlich Konzentration auf Prozessinnovationen. Standortfaktoren wie „Expansionsmöglichkeiten am Standort“, „qualifizierte Fachkräfte“ und damit wiederum verbunden die hohe „Wohn- und Lebensqualität“ sind von besonderem Interesse.

3. Reifephase

Die Reifephase ist gekennzeichnet durch ausgereifte Produkte und standardisierte Produktionsverfahren, durch Marktsättigung und zunehmender Konkurrenz, einschließlich der Tendenz zu geringeren Gewinnen. Zum determinierenden Standortfaktor werden „billige Arbeitskräfte“. Der Druck die Kosten zu senken führt vielfach zur Verlagerung der Produktion in Regionen mit geringer Industrialisierung, niedrigeren Löhnen und hoher staatlicher Förderung (Maier & Tödtling, 2012, S. 84). Weiche, qualitative Standortfaktoren verlieren in dieser Phase an Bedeutung.

4. Schrumpfungsphase

Die Schrumpfungsphase ist gekennzeichnet durch rasch fallende Erlöse und starken Preiswettbewerb. Durch Produktmodifikation, Verbesserung der Produktionstechnologie oder Substitution des alten Produktes sowie durch eine weitere Senkung der Arbeitskosten wird versucht, die Reifephase zu verlängern oder neue Märkte zu erschließen. Standortveränderungen passieren in dieser Phase vielfach als Folge von Schrumpfung und Konzentration.

Der Argumentation in Phasen folgend, „wandert“ die Produktion im Verlaufe des Lebenszyklus in der räumlichen Hierarchie sukzessive „nach unten“. Produkte werden zunächst an hochrangigen Standorten eingeführt und dann sukzessive an niederrangigere weitergegeben, bis sie im ausgereiften Zustand in peripheren Regionen landen (Maier & Tödtling, 2012, S. 85). Multinationale Konzerne mit industrieller Produktion sind ein gutes Beispiel für ein derartiges Standortverhalten.

Ein Schwachpunkt der Theorie ist zweifelsfrei die deterministische, statische Sicht auf die Reife- und Schrumpfungsphase, welche in Zeiten einer hyper-dynamischen Wirtschaft kaum mehr zutrifft. Heute stehen Unternehmen nicht mehr nur im Wettbewerb um bessere Produkte, es zählt

im Besonderen auch die schnellere und effektivere Anpassung an neue Gegebenheiten (Derungs, 2008, S. 119). Wettbewerbsentscheidend ist immer mehr die Fähigkeit zur laufenden Anpassung von Kompetenzen für die ständige Neukonzeption (Bieger & Scherer, 2003, S. 15). Die ersten beiden Phasen der Entwicklung und des Wachstums repetieren sich damit laufend und die dominierenden Standortfaktoren dieser Phasen – u.a. „hochqualifizierte Arbeitskräfte“ und „Lebensqualität“ gewinnen dauerhaft an Bedeutung (vgl. Kap. 5.6 Megatrend Wissensgesellschaft und New Work).

3.2 Akteure und Entscheidungsprozess

3.2.1 Personelle Dimension: die Akteure

Eine betriebliche Standortauswahl ist selten unipersonal, sondern wird üblicherweise von mehreren Personen getroffen. Nach Balderjahn (2014, S. 53) treten dabei folgende Akteure in Erscheinung:

- Einflussreiche Einzelpersonen, wie z.B. Vorstandsvorsitzende
- Geschäftsbereiche oder Regionalleitungen
- Organisationseinheiten im Unternehmen, wie „Strategie und Planung“, „Recht“, „Marketing und Vertrieb“, usw.
- Speziell für die Standortauswahl eingesetzte Teams

Häufig sind es die zuletzt erwähnten, eigens zusammengesetzten Teams, mit Personen aus unterschiedlichen Abteilungen, die Standortentscheidungen vorbereiten (Balderjahn, 2014, S. 53f).

Nach den Expertinnen- und Experteninterviews ist es in der Regel das betriebliche Facility Management, welches – sofern vorhanden - federführend Standortprojekte begleitet. Mit einer allgemein stärkeren Humanzentrierung in den Unternehmen, gewinnen auch für Organisation und Personal verantwortliche Akteure deutlich an Bedeutung. Standortveränderungen passieren demnach verstärkt aus dem Bedürfnis nach einem kulturellen Wandel und reflektieren damit auf organisatorische Änderungen sowie auf Arbeitsformen der Menschen im Unternehmen. Damit rückt schließlich auch die Einbeziehung der Beschäftigten, in Form von offener Informationspolitik und Anwendung interaktiver Beteiligungsformate, mehr und mehr ins Bewusstsein (vgl. Anhang II, F5). Wenngleich in fast allen Unternehmen Standort-Endentscheidungen letztlich in der obersten Führungsebene fallen (Balderjahn & Aleff, 1996, S. 42), können es sich Unternehmen immer weniger leisten, ohne Rücksichtnahme auf die Belegschaft bei der Standortwahl vorzugehen.

Bedeutung von Beratungsunternehmen

Neben den beschriebenen internen Akteuren beeinflussen auch externe den Auswahlprozess. Zum einen sind es Consulting-Firmen, welche das Unternehmen in seinem Entscheidungsprozess fach- oder prozessbezogen beraten und begleiten. Die Beratungsleistungen können rechtliche, betriebswirtschaftliche (Strategie, Logistik, Markt) sowie finanz- und immobilienbezogene Fragestellungen beinhalten (Derungs, 2008, S. 174). Waren es nach einer Studie im Jahr 1994 unter 400 deutschen Unternehmen gerade einmal 10 % der Unternehmen (Balderjahn & Aleff, 1996), welche externe Beraterfirmen bei der Standortwahl einbezogen, so verweisen die Ergebnisse der eigenen empirischen Erhebung auf eine erstaunliche Bedeutungszunahme von Beratungsfirmen in den vergangenen Jahren. Mittlere und große Firmen greifen demnach immer mehr auf die Dienste von externen Consultern zurück, weil es mehr und mehr nicht nur um ein klassisches „Umziehen von A nach B“ geht, sondern mit der Standortveränderung ein kompletter Paradigmenwechsel in den Firmen einhergeht. Beratungen erfolgen damit auch umfassender und stellen zunehmend Organisationsmodelle und Arbeitskonzepte in den Mittelpunkt der Standortwahl (vgl. Anhang II, F4).

Bedeutung von Standortanbietenden

Neben Beratungsfirmen sind es die Standortanbietenden, die ein elementares Interesse daran haben, den Prozess der betrieblichen Standortbewertung zu beeinflussen – direkt durch die Bereitstellung von Informationen, Beratungs- und Serviceleistungen, indirekt durch die Entwicklung und das Promoten von Standortfaktoren. Diese Rolle und die damit verbundenen Möglichkeiten sind letztendlich Ausgangspunkt jeglicher Aktivitäten des Standortmarketings, wie sie im Kap. 4 näher dargestellt werden.

3.2.2 Zeitliche Dimension: der Entscheidungsprozess

Die Dynamik von Standortentscheidungsprozessen führt dazu, dass spezifische Standortfaktoren zu unterschiedlichen Zeitpunkten betrachtet und bewertet werden. Der Auswahlprozess wird üblicherweise in unterschiedliche Phasen gegliedert. Nach Balderjahn (2014, S. 55) sind dies: Problemstellung, Standortsuche, Standortbewertung und -auswahl, Entscheidung und Implementierung (Abb. 3).

Abb. 3: Phasen der Standortentscheidung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Balderjahn (2014, S. 55)

3.2.2.1 Problemstellung und Standortanforderungen

Jede Standortentscheidung hat auslösende Motive und Ziele, welche mit einem neuen Standort verbunden werden. In der ersten Phase der Standortwahl geht es daher darum, diese näher zu ergründen: Warum wird nach einem Standort gesucht? Und was ist das strategische Ziel der Standortsuche?

Nach Pieper (1994, S. 15f) können Beweggründe einer Standortentscheidung nach fünf Merkmalen unterschieden werden:

1. Marktmotiv

Hier steht der Wunsch neue Märkte zu erschließen resp. vorhandene Märkte besser zu bedienen, im Vordergrund. Marktmotive spielen bei internationalen Mehrbetriebsunternehmen, Neugründungen aber auch bei distanzsensiblen Dienstleistungsunternehmen eine entscheidende Rolle.

2. Innovationsmotiv

Dieses Motiv ist umso ausgeprägter, je technologisch anspruchsvoller Produkte resp. Verfahren sind und je höher der Forschungs- und Entwicklungsanteil im Unternehmen ist.

3. Kapazitätsmotiv

Das Kapazitätsmotiv ist entscheidend bei Unternehmen, welche sich mit der Notwendigkeit der Ausweitung ihrer Produktionskapazitäten konfrontiert sehen.

4. Kostendruckmotiv

Das Kostendruckmotiv ist eine Hauptursache für Verlagerungen standardisierter Produktionen von hoch industrialisierten Ländern in weniger entwickelte Volkswirtschaften (vgl. Kap. 3 .1.2.3 Produkt-Lebenszyklus-Theorie)

5. Auslagerungsmotiv

Beim Auslagerungsmotiv geht es darum, bestehenden Standortnachteilen (Auflagen, Qualität, etc.) auszuweichen, Verflechtungen zum Beschaffungs-, Absatz und Arbeitskräftemarkt aber möglichst aufrecht zu erhalten. Damit ist es das typische Motiv bei innerregionalen Standortverlagerungen.

Die durchgeführte empirische Erhebung bestätigt weitgehend die genannten Motive (vgl. Anhang II, F1). In der Praxis ist das Kapazitätsmotiv – zu klein, zu groß, etc. – ein sehr häufig anzutreffendes. Mit der steigenden Dynamisierung der Wirtschaft und dem Wandlungsdruck in Richtung „Wissensgesellschaft“ sind es aber in zunehmendem Maße organisatorische Motive und der damit verbundene Innovationsdruck, der zu neuen Standorten führt. In Ballungsräumen tritt ein relativ neues Phänomen ans Tageslicht, welches die Motivation von betroffenen Betrieben zur Standortverlagerung wesentlich beeinflusst. Mit dem dynamischen Urbanisierungsprozess (vgl. Kap. 5.3 Megatrend Urbanisierung) werden gewerbliche Altstandorte mehr und mehr zu Hoffnungsgebieten der weiteren Stadtentwicklung und Umnutzung. Dies lässt die Grundstückspreise exorbitant steigen und ermöglicht einmalige Veräußerungserträge für die ansässigen Betriebe, welchen es diesen erlaubt „mit Gewinn“ an neue Randlagen abzusiedeln (vgl. Anhang II, F1).

Push&Full-Faktoren

Einen elementarer Zusammenhang zu den Beweggründen von Standortentscheidungen besteht mit den „Push&Pull“-Faktoren von Standorten (Salmen, 2001, S. 38ff). Damit ist gemeint, dass Standortfaktoren anziehende und damit die Standortwahl positiv beeinflussende Wirkungen haben können (Pull), negative Ausprägungen am bestehenden Standort, Unternehmen hingegen verstärkt zu einer Standortverlagerung hinführen (Push). Nach einer Umfrage unter 2000 deutschen Unternehmen im Jahr 1993, sind es zu 36 % die Vorteile am neuen Standort (Pull-Faktoren), die vorwiegend für die Standortentscheidung verantwortlich waren, im Vergleich zu 27 % bei denen die Nachteile am alten Standort (Push-Faktoren) maßgeblich waren (Rest indifferent resp. standortunabhängige Gründe) (Salmen, 2001, S. 38).

Unterschiede zeigen sich dabei nach Sektoren: Im Dienstleistungssektor sind es stärker die Vorteile des neuen Standorts (Pull-Faktoren zur Erschließung neuer Märkte), im industriellen Sektor eher die Nachteile der alten Standorte (Push-Faktoren), die zu einer Standortänderung führen (Salmen, 2001, S. 41ff).

Goal levels

An die Ergründung der Problem- und Motivlage knüpft nahtlos die Festlegung von Zielen an. Idealtypisch müssen dabei aus den Unternehmenszielen die Ziele und Nebenbedingungen abgeleitet werden, die in Zusammenhang mit der Standortfrage erreicht werden sollen. Daraus leitet sich das Anforderungsprofil an den neuen Standort ab (Derungs, 2008, S. 135). Selten (1998, S. 193) spricht auch von sogenannten „goal levels“ - einzelnen Anspruchsniveaus, die im Sinne einer Standorteignung mindestens erreicht werden müssen. Aus dem Anforderungsprofil ergeben sich schließlich die relevanten Standortkriterien, die den Suchprozess einleiten.

3.2.2.2 Standortsuche

Um einschätzen zu können, inwieweit ein zu prüfender Standort den Anforderungen genügt, müssen Informationen beschafft, gesichtet und bewertet werden. Ziel der Standortsuche ist, den Faktor Unsicherheit in der Standortentscheidung zu verringern (Derungs, 2008, S. 135).

Diese Phase hat nicht nur unternehmensinterne Relevanz, sondern ist ebenso für Standort- anbietende essentiell, denn hier muss das Interesse am eigenen Standort geweckt werden.

Informationsrecherche

Das standortsuchende Unternehmen ist bestrebt, möglichst verlässliche, aktuelle und spezifische Informationen für seine Standortbewertung zu erhalten. Dazu wird es Sekundärquellen recherchieren (z.B. Internet, Veröffentlichungen von Ländern, Regionen, Verbänden, etc.) als auch Vor-Ort-Recherchen (Gespräche mit Repräsentantinnen und Repräsentanten, Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartnern, etc.) durchführen (Balderjahn, 2014, S. 56).

Aus Sicht der Standortanbietenden gilt es, nicht nur die richtigen Informationen an den Standortsuchenden zu bringen, sondern angesichts eines Zustands asymmetrischer Information, bereits hier ein tragfähiges Vertrauensverhältnis zum Kunden aufzubauen (Signaling). Damit werden Glaubwürdigkeit und Authentizität der Informationen abgesichert und als zusätzlicher „weicher“ Standortfaktor, als etwaiges „Zünglein an der Waage“ in der Entscheidungsphase, richtig positioniert.

3.2.2.3 Standortbewertung und -auswahl

Der Prozess der Standortbewertung umfasst die Auswahl und Festlegung von Bewertungs- und Entscheidungskriterien, einschließlich Gewichtungen, sowie die Durchführung der Standortanalysen selbst.

Nach einem Trichterprinzip werden – bei internationalen Suchprozessen - in der Grobbewertung üblicherweise zunächst einzelne Länder oder Regionen (Makrostandorte), erst in der Feinbewertung konkrete Standorte (Mikrostandorte) ausgewählt (Balderjahn, 2014, S. 59). In ein oder mehreren Stufen reduzieren sich die potenziellen Standorte von einer sogenannten „Longlist“ bis zur „Shortlist“, mit nur mehr einigen wenigen Standorten. Die im Bewertungsprozess betrachteten Kriterien unterscheiden sich dabei in Art und Anzahl von Stufe zu Stufe. Begonnen wird der schrittweise Filterungsprozess üblicherweise mit allgemeinen, aber ganz zentralen Kriterien (Eignungs- oder „K.O.-Kriterien“), in der Feinbewertung stehen branchen- und leistungsbezogene Kriterien im Vordergrund. Die Shortlist wird schließlich einer letzten, ganz intensiven Prüfung unterzogen. Hier kommt es üblicherweise wieder zu einem intensiveren Kontakt mit den Standortanbietenden (Balderjahn, 2014, S. 60). Aus Sicht der Standortanbietenden kann dies somit als zweite Schlüsselphase angesehen werden.

Zur Standortbewertung und -auswahl stehen, abhängig von der Phase der Bewertung, verschiedene methodische Hilfsmittel zur Verfügung. Nach den Erfahrungen der befragten Expertinnen und Experten kommen in der Praxis vor allem zwei Methoden zum Einsatz: Prüf- und Checklisten im Sinne von Mindestanforderungen, sowie Bepunktungssysteme resp. Nutzwertanalysen (vgl. Anhang II, F6).

Prüflistenverfahren und Checklisten

Beim Prüflistenverfahren wird die Erfüllung eines individuell erstellten oder für Branchen standardisierten Standortfaktoren-Katalogs (Soll- resp. Mindestanforderungen) überprüft. Eine Gewichtung der einzelnen Faktoren entfällt. Das Verfahren wird daher lediglich zur Ausgrenzung der nicht in Betracht kommenden Standorte herangezogen (Salmen, 2001, S. 51).

Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist ein beliebtes qualitatives Punktwertverfahren, welches den Vorteil bietet, dass auch qualitative, nicht-monetäre Standortfaktoren berücksichtigt werden können. Zunächst werden Entscheidungskriterien ausgewählt und in ihrer Bedeutung für das Unternehmen gewichtet. Danach werden die vorhandenen Standortalternativen in Bezug auf die ausgewählten Kriterien mit Punkten beurteilt (Scoring). Je höher der Punktwert, desto besser erfüllt ein Standort die geforderten Eigenschaften (Haslehner & Wala, 2007, S. 77). Der Gesamtpunktwert des Standorts (Nutzwert) ergibt sich aus der Summe der gewichteten Punktwerte. Dem Standort mit der höchsten Punkteanzahl ist der Vorzug zu geben, im Beispiel nach Tab. 1 ist Standort A, aufgrund der höheren Gesamtpunkte, Standort B vorzuziehen.

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