Change Management. Taumeln bei hohem Tempo?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Abgrenzung der Thematik

2 Begriffsdefinition

3 Arten von Wandel in Unternehmen

4 Den Wandel vorbereiten- Konzept eines Entscheidungsprozesses

5 Change Management als Projektarbeit

6 Chancen und Risiken im Wandel
6.1 Analyse der Veränderungsbereitschaft
6.2 Bedingungen von Verhaltensänderungen

7 Die Kunst den Wandel zu verkaufen
7.1 Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
7.2 Die Zukunft: Mehr Gruppe
7.2.1 Phasen der Gruppenbildung
7.2.2 Erfolgsfaktoren für die Gruppenarbeit
7.2.3 Die Gruppe als lernendes System
7.2.4 Konflikte in der Gruppenarbeit

8 Die drei Phasen bei Veränderungsprozessen
8.1 Phase 1: Auftauen / „Unfreezing“
8.1.1 Mitarbeiter motivieren
8.1.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
8.1.1.2 Die Zwei Faktoren Theorie von Herzberg
8.1.1.3 Die Valenz-Instrumentalität-Erwartungs-Theorie (VIE) von Vroom
8.1.2 Mitarbeiter informieren
8.1.2.1 Kommunikationsinstrumente
8.1.2.2 Kommunikationshindernisse
8.1.2.3 Grundregeln der Kommunikation
8.2 Phase 2: Change (Bewegung) Rollen, Phasen und Widerstände im Veränderungsprozess
8.3 Phase 3: Verfestigung der Veränderung (Refreezing)
8.4 Motivation durch Führen nach Zielen
8.4.1 Der Weg zur Zielvereinbarung
8.4.2 Arten von Zielen
8.4.3 Anforderung an die Zielformulierung
8.4.4 Das Zielvereinbarungsgespräch
8.4.5 Das Feed-Back
8.4.6 Honorierung der Zielerreichung
8.4.7 Vergütungsarten
8.4.8 Freiwillige soziale Leistungen

9 Arbeitsrechtliche Aspekte im Change Management
9.1 Betriebsrat und Gewerkschaften
9.2 Individual- und Kollektivarbeitsrecht
9.3 Personalabbau
9.3.1 Personalabbau durch Entlassungen
9.3.2 Arbeitszeitabbau- und flexibilisierung

10 Schlussbemerkung

11 Literaturverzeichnis

12 Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kompetenzen im Management des Change

Abb. 2: Konzepte und Modelle des Change Managements

Abb. 3: Change Management – Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmen

Abb. 4: Wandel der Unternehmenskultur

Abb. 5: Wandel als Rollenverständnis für Vorgesetzte

Abb. 6: Coaching-Stil in Abhängigkeit vom Reifegrad der Gruppe

Abb. 7: Spezifische Merkmale eines Projektes

Abb. 8: Phasen eines Projektes

Abb. 9: Bedingungen des Verhaltens

Abb. 10: Zusammenhang zwischen Gruppenkohäsion und Produktivität

Abb. 11: Kontinuum des Führungsverhaltens

Abb. 12: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton

Abb. 13: Hierarchie der Störungen

Abb. 14: Konfliktlevel und Qualität des Gruppenergebnisses im Zusammenhang

Abb. 15: Maslowsche Pyramide

Abb. 16: Mögliche Spannungsfelder zwischen Individual- und Gruppenmotivation

Abb. 17: Spektrum der Kommunikationsinstrumente

Abb. 18: Die quadratische Nachricht von Friedemann Schulz von Thun

Abb. 19: Phasen im Veränderungsprozess

Abb. 20: Nährboden für Widerstand

Abb. 21: Wesentliche Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg

Abb. 22: Kreislauf „Führen nach Zielen“

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Unverkennbar ist, dass die gesamte Wirtschaft unter einem gewaltigen Leistungs- und Veränderungsdruck steht. Der Einfluss der Massenmedien und die Konsequenzen der Mobilität sind enorm. Durch den rasanten Fortschritt sind alle Institutionen, Unternehmen und Individuen zunehmend miteinander vernetzt. Es passiert ständig alles gleichzeitig und oft genug sind Unternehmen ökonomischen, kulturellen und politischen Entwicklungen und Veränderungen ausgesetzt, deren Verlauf sie nicht zu prognostizieren vermögen. In unserer Gesellschaft ist eine fortlaufende Modifikation neuer Lebensformen und –gewohnheiten zu beobachten, Kundenbedürfnisse ändern sich, neue Konsumentenwünsche treten auf. Ganze Märkte brechen zusammen, Berufe verschwinden und neue entstehen.^[1]

Globaler Verdrängungswettbewerb und wechselhafte Wettbewerbspositionen auf bestehenden Märkten sind der Nährboden für Preiskämpfe und ruinösen Wettbewerb.^[2] Zu viele Anbieter stehen in Konkurrenz zueinander, eine wesentliche Folge: Preisverfall, Deckungsbeiträge werden nicht mehr realisiert. Kleinere Unternehmen müssen als Konsequenz in den meisten Fällen gegenüber der übermächtigen Konkurrenz aufgeben und ihre Mitarbeiter entlassen.^[3] Rasche Produktinnovationen durch verkürzte Produktlebenszyklen werden zum klaren Wettbewerbsvorteil. Geschwindigkeit in der Entwicklung und Anpassung an den Wandel sind die neuen Erfolgsfaktoren.

Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob die Akteure einer immer schnelleren Entwicklung in Technik, Wirtschaft und Politik überhaupt noch bewusst den Wandel mitgestalten können, oder ob der permanente Wandel nicht längst jede Planung überholt und das „Durchwursteln“ zur neuen Handlungsstrategie werden lässt. Bleibt den Unternehmen nur resigniertes „Nach-

Denken“ oder täuscht der erste Eindruck und die Unübersichtlichkeit erweist sich letzten Endes nur als Ergebnis verwirrender Informationsströme?^[4] „Taumeln“ Unternehmen bei einem derart hohem Tempo somit nur noch von einer Strategie - und deren Umsetzung - zur nächsten, ohne sich dabei auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren zu können, oder kann ein durch kompetente Manager und Führungskräfte eingesetztes Management of Change dieser Problematik Abhilfe schaffen?

Zunächst einmal lässt sich festhalten, dass sich die an die Manager und Führungskräfte abverlangten neuen Kenntnisse und Fähigkeiten im Management of Change im Wesentlichen in drei Richtungen verschieben^[5]:

Erstens gilt es primär, die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Der Blick muss stets nach vorne gerichtet sein. Es stellt sich die Frage, was heute getan werden muss um die unternehmerischen Aufgaben auch zukünftig gleichermaßen oder besser erfüllen zu können. Groth und Kammel^[6] verschärfen diesen Blick drastisch durch deutsche Standortnachnachteile wie hohe Lohn(neben)kosten, kurze Arbeitszeiten, beachtliche Steuern und Abgaben sowie strengere Umweltauflagen für Unternehmen. Lang anhaltende, wirtschaftliche Unternehmenserfolge bedingen in fast allen Fällen, dass jedes noch so schwach ausgeprägte Signal für eine Änderungsnotwendigkeit von dem Management erkannt, eine geeignete Infrastruktur geschaffen sowie benötigte Ressourcen bereitgestellt werden müssen.

Neben des Sicherstellens einer adäquaten unternehmerischen Basis gilt es zweitens, die Belegschaft in jeder unternehmerischen Phase menschengerecht und zielorientiert zu führen. Ausbildung, Betreuung, Entwicklung, Beratung und Unterstützung von Mitarbeitern bilden die Grundlagen. Es gilt die Belegschaft zu motivieren und geeignete Zielvereinbarungssysteme zu entwickeln. Die Autoren Reiß, Rosenstiel und Lanz^[7] fordern in diesem Zusammenhang innovative Manager, die gemeinsam mit ihren Mitarbeitern den Erfolg suchen und planen. Dabei ist die Partizipation aller Mitarbeiter Grundvoraussetzung, neue Ideen, Produkte, Wege und Lösungen zu finden. Das operative Tagesgeschäft muss zunehmend an die Mitarbeiter delegiert werden, um Freiräume für das Veränderungsmanagement zu erhalten und zu schaffen.

Die dritte wesentliche Richtung beinhaltet das soeben erwähnte Management des permanenten und organisatorischen Wandels – das so genannte Management of Change. Routine- und Alltagsaufgaben zeichnen sich durch ihre Planbarkeit und Reproduzierbarkeit aus, während Veränderungen Nichtroutineprozesse darstellen. Es findet ein offener Entwicklungsprozess statt, dessen Ergebnis zunächst unbekannt ist.^[8] Die Führung des routinemäßigen Tagesgeschäfts und parallel dazu die notwendige Reorganisation des eigenen Verantwortungsbereichs oder sogar eines ganzen Unternehmens zu koordinieren, fordert von Managern und Führungskräften ein hohes Maß an sozialer, methodischer und strategisch-organisatorischer Kompetenz, die folgende Graphik veranschaulicht dies.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die vorgenannten drei wesentlichen Aufgaben, denen sich Manager und Führungskräfte gegenüber konfrontiert sehen werden, stellen sogleich das Gerüst der vorliegenden Arbeit dar. Die Zukunft eines Unternehmens kann nur mit einer informierten und motivierten Belegschaft gesichert werden. Menschengerechte Führung ist dabei eine wesentliche Voraussetzung. Ebenso kann nicht ein einzelner Manager oder eine einzige Führungskraft die gesamte Dimension bevorstehender Aufgaben bewältigen. Hierfür sind in vielen Fällen neue organisatorische Strukturen von Nöten.

Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser neben potentiellen Gründen für einen unternehmerischen Wandel, Chancen und Risiken eines derartigen Vorhabens sowie insbesondere die einzelnen Phasen, die eine Belegschaft während eines derartigen Geschehens durchläuft, aufzuzeigen. Die Themen organisatorische Neuorientierung und menschengerechte Führung finden sich vereint in dem Kapitel der Gruppenarbeit wieder. Um bestimmte Verhaltensweisen von Mitarbeitern oder Konfliktsituationen besser verstehen und beheben zu können, wird der Leser zudem über verschiedene Bedürfnis-Theorien sowie insgesamt über das Thema Kommunikation in einem Veränderungsvorhaben informiert. In der letzten der drei Veränderungsphasen, der Phase des so genannten Refreezing - auch als Verfestigungsphase bezeichnet - wird in dieser Arbeit der Schwerpunkt auf das Modul „Führen nach Zielen“ gelegt. Abschließend werden arbeitsrechtliche Aspekte wie die Entstehung von Betriebsräten und Gewerkschaften, ihre heutige Stellung sowie Alternativen zum Personalabbau durch klassische Entlassungen gegenüber Arbeitszeitverkürzung und -flexibilisierung dargelegt.

Theoretische Veränderungskonzepte scheitern überwiegend an einer falschen oder zu schnell gewollten Umsetzung in Unternehmen, das richtig angewandte Change Management setzt exakt an diesem Punkt an. Es soll am Ende dieser Arbeit als Werkzeug verstanden werden, planmäßig und weitestgehend mitarbeiterverträglich das neue Konzept zu implementieren. Ein der Überschrift dieser Arbeit nach „taumelndes“ Unternehmen wird das Change Management als Stütze sehen, um sich eine feste und somit langfristige Position am Markt zu erarbeiten.

Abschließend ist anzumerken, dass diese Arbeit ausschließlich theoretischer Natur ist. Theoretisch bedeutet „die Theorie von etwas betreffend“. Das in dieser Bedeutung benutzte Wort „Theorie“ wiederum stammt aus dem griechisch-lateinischen und beinhaltet unter anderem das „System wissenschaftlich begründeter Aussagen zur Erklärung bestimmter Tatsachen oder Erscheinungen und der ihnen zugrunde liegenden Gesetzmäßigkeiten“.^[9] Für diese Arbeit wurden ausschließlich die in dem Literaturverzeichnis angegebenen Quellen (auszugsweise) gelesen und die durch die Autoren gemachten Aussagen, Annahmen und durchgeführten Untersuchungsergebnisse zu einer Arbeit zusammengefasst. Aus Gründen der Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf auf die Angabe der weiblichen Form „Mitarbeiterinnen“ durchgehend verzichtet. Mit dem Begriff „Mitarbeiter“ sind beide Geschlechter angesprochen.

1.2 Abgrenzung der Thematik

Veränderungsvorhaben können je nach Art, Umfang und Inhalt des Veränderungsbedarfs eine Fülle von verschiedenen Modellen und Konzepten umfassen. Zwei Komponenten sind dabei ausschlaggebend. Die „Was“-Komponente gibt Aufschluss über den Inhalt der Veränderungen, die „Wie“-Komponente hingegen klärt über die Wege zur Schaffung der für das Vorhaben erforderlichen Infrastruktur auf.^[10] Die folgende Übersicht zeigt mögliche Modelle eines Veränderungsvorhabens:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Konzepte und Modelle des Change Managements

Quelle: In Anlehnung an: Reiß/Rosenstiel/Lanz, Change Management, Programme, Projekte und Prozesse, S. 23, eigene Darstellung.

Modelle der lernenden Organisation, des Projektmanagements, der KAIZEN (Kontinuierliche Verbesserung) und der Organisationsentwicklung beinhalten vorrangig die Schaffung einer geeigneten Infrastruktur für einen angestrebten Veränderungsprozess. Demgegenüber stehen Modelle des Gemeinkosten-managements, Lean-Managements, TQM (Total Quality Management) und des Business Reengineerings, die etwas über die Inhalte wie Stellenabbau, Gruppenarbeit, Veränderung der Unternehmenskultur, usw. sowie Teilbereiche aussagen, die geändert werden sollten oder müssen.^[11] Diese Arbeit stützt sich vornehmlich auf Inhalte des Lean-Managements, Business Reengineerings und des Total Quality Managements.

2 Begriffsdefinition

„Unter Change Management versteht man das Bündel systematischer Maßnahmen, um Unternehmen und Organisationen ständig oder in Intervallen wichtigen Veränderungen in deren Ausrichtungen, Wirkungsfeldern, Strukturen und Technologien anzupassen oder diese Veränderungen selbst aktiv herbeizuführen“.^[12]

Um das Management of Change erfolgreich in einem Unternehmen durchzuführen sind folgende Elemente vorauszusetzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Change Management – Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmen

Quelle: www.competence-site.de/personalmanagement.nsf/5491490CA0506997C1256D5C002AC083/$File/im4_2002_botthof.pdf

S. 106, (Stand 12.06.05).

Ziel des Change Managements ist die Schaffung eines „lernenden Unternehmens“. Der Wandel wird nicht erduldet oder erlitten, sondern aktiv mitgestaltet und geführt. Der Erfolg eines jeden Veränderungsvorhaben ist ganz wesentlich davon abhängig, ob und wie die Belegschaft zur aktiven Mitarbeit gewonnen werden kann.

Information und Beteiligung an den für die Mitarbeiter relevanten Aktivitäten müssen zum richtigen Zeitpunkt und in angemessener Weise bereit- und sichergestellt werden. Aber nicht nur die interne Kommunikation unter und mit den Mitarbeitern, auch die externe Kommunikation nimmt einen immer größeren Stellenwert ein. Gerade in Zeiten des Wandels ist eine gute Marktkommunikation mit Kunden, Lieferanten, Banken usw. von äußerster Wichtigkeit.^[13] Nach dem Autor Türk ist die Entwicklung hin zu einem lernenden System „primär ein gesteuerter Lernvorgang, der aber nicht nur zum Ziel hat, Verhaltensänderungen bei den Organisationsmitgliedern hervorzurufen, sondern auch deren Lern- und Anpassungsfähigkeit zu trainieren, um Wandlungsprozesse nach einer Eingangsphase selbst tragen zu können.“^[14]

Betroffene (Mitarbeiter) müssen also in solchen Prozessen zu aktiv Beteiligten (Mitarbeitern) gemacht werden. Nur sie allein können detailliert wissen, worauf bei einem Veränderungsgeschehen geachtet werden muss, damit später Theorie und Praxis möglichst weitgehend übereinstimmen. Nur wer an einem Entscheidungsprozess partizipieren kann (und darf), engagiert sich anschließend persönlich für dessen Umsetzung. Durch Partizipation wird nicht nur Engagement und Motivation erreicht sondern auch, dass sich der Mitarbeiter ernst genommen fühlt und sich mit den Aufgaben und Zielen seines Unternehmens identifiziert.^[15] Für das lernende Unternehmen gilt es, alle Abläufe die das Überleben einer Organisation sicherstellen, sowie alle Aktivitäten, die die Überlebensfähigkeit einer Organisation in der Zukunft garantieren (zum Beispiel Innovationsprojekte) im täglichen Geschäft miteinander zu verzahnen. Originäre Aufgabe der Unternehmensleitung wird es zukünftig sein, genau dieses Zusammenspiel zu steuern.^[16]

3 Arten von Wandel in Unternehmen

„Wandel“ ist, wie bereits in der Einleitung beschrieben, nicht mehr eine exotische Ausnahme- sondern eher eine Regelerscheinung. Es ist jedoch nicht immer klar, ob ein Change-Vorhaben von Nöten ist oder nicht. Mit Hilfe geeigneter Diagnoseinstrumente wie Mitarbeiter- oder Kundenbefragungen, Abweichungsanalysen, Schwachstellenkataloge usw. können diese Fragen beantwortet werden. Die Verwendung solcher Instrumente dient einer Objektivierung rein subjektiver Einschätzungen über die Lage des Unternehmens. Sie bergen allerdings nicht nur Chancen, sondern auch Risiken. Werden keine oder nur sehr wenig Erhebungen vorgenommen, so kann es auf Grundlage einer falschen Einschätzung leicht zu einer Über- oder im umgekehrten Fall zu einer Unterdosierung der im Unternehmen angewandten Maßnahmen kommen.^[17] Wer nachhaltig seinen Unternehmenserfolg sichern will, muss neben geeigneten Diagnoseinstrumenten und Maßnahmen in angemessener Dosierung und zum richtigen Zeitpunkt auch Visionen haben, flankierende mittel- und langfristige Strategien entwickeln sowie Prozesse des Wandels implizieren. Reiß, Rosenstiehl und Lanz benennen in ihrem Buch „Change Management“^[18] vier Grundformen des Wandels, die im Wesentlichen mit den Unternehmenssektoren korrespondieren:

Ein Strategiewandel umfasst die wohl tiefgreifendsten Veränderungen in einem Unternehmen. Nach Olfert und Rahn^[19] beziehen sich die Hauptstrategien auf die grundsätzliche, langfristig geplante Unternehmenspolitik und sind unterteilt in leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche und sozialwirtschaftliche Strategien. Zu den leistungswirtschaftlichen Strategien gehören das grundlegende Marktleistungs-, Leistungserstellungs- und –verwertungskonzept sowie das Konzept zur Leistungspotentialbeschaffung. Finanzwirtschaftliche Strategien verfolgen Liquiditäts-, Wirtschaftlichkeits-, Gewinnverwendungs-, Finanzierungs- und Investitionskonzepte.

Unter die sozialwirtschaftlichen Strategien fallen Konzepte der Arbeits- und Entgeltgestaltung, Personalförderung sowie die Interessenvertretung gegenüber dem Betriebsrat. Bei einem Strategiewandel findet eine strategische Neuorientierung auf einer oder mehrerer der oben benannten unternehmerischen Ebenen statt. Dies kann etwa durch Internationalisierung, verstärkte Kundenorientierung oder verstärkte Konzentration auf Kerngeschäfte und –kompetenzen ausgelöst werden. Diese Art von tiefgreifenden Wandel wird in der Fachliteratur als „Konversion“ bezeichnet.

Bei einem Veränderungskonzept des Unternehmenswandels werden alle Unternehmungssektoren und damit das ganze Unternehmen gleichermaßen angesprochen. Unternehmen müssen erkennen, dass sich die Welt radikal verändert hat und unternehmerisches Handeln sich somit unter deutlich veränderten ökonomischen, kulturellen und politischen Rahmenbedingungen vollzieht, die nicht ignoriert werden können. Ein Unternehmen benötigt, um langfristig wettbewerbsfähig zu sein, eine veränderungsbereite und -fähige Belegschaft. Im Rahmen des Change Managements bedarf es zudem einer entscheidenden Bewusstseinsbildung bzw. -veränderung bei Führungskräften und Managern, die Gestaltung des Wandels als eine ihrer wichtigsten Aufgaben anzuerkennen. Ebenso muss die Belegschaft lernen, Veränderungen gleichsam als etwas völlig Normales zu betrachten und als notwendige, unabdingbare, unternehmerische Entwicklung zu akzeptieren.^[20]

Solche Konzepte des Unternehmenswandels spiegeln sich in radikalen Veränderungen der Unternehmenskultur wider. So betrachten Reiß, Rosenstiel und Lanz^[21] das Total Quality Management (TQM) als einen Auslöser einer kulturellen Unternehmenswandlung. TQM bedeutet letztlich eine flächendeckende Verankerung von Qualitätsverantwortung in allen Organisationseinheiten und nicht nur in einer exklusiv dafür eingerichteten Zentralabteilung, wie etwa einer Qualitätssicherung. Eine solche Ganzheitlichkeit repräsentiert verbesserte Kommunikation, Motivation und Kooperation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Wandel der Unternehmenskultur

Quelle: In Anlehnung an: http://www.competence-site.de/personalmanagement.nsf/ 5491490CA0506997C1256D5C002AC083/$File/im4_2002_botthof.pdf S. 109, (Stand 12.06.05), eigene Darstellung.

Die im Rahmen eines Unternehmenswandel durchgeführten Veränderungen betreffen in vielen Fällen auch eine Überarbeitung bzw. Neuordnung der vorhandenen Strukturen. Änderungen in der Struktur eines Unternehmens beziehen sich auf die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens. Es gilt Abläufe zu optimieren um die Effektivität^[22] und Effizienz^[23] zu steigern. Strukturveränderungen finden sich unter anderem in Konzepten des Lean-Managements oder des Business-Reengineerings wieder. Zum besseren Verständnis wird im Folgenden kurz das Lean Management behandelt.

Unter den Begriff des Lean Managements oder der Lean Organisation wird die Eliminierung der traditionellen Organisationsstrukturen wie Zentralisation, funktionale Spezialisierung und Hierarchisierung verstanden. Diese klassischen Elemente werden durch zunehmende Individualisierung, Delegation und Vernetzung abgelöst.^[24] Flache Hierarchien dienen dazu den Kommunikationsfluss zu fördern, da jede Führungsstufe potentiell störenden Einfluss ausüben kann. Groth und Kammel beschreiben den Inhalt des Lean Management folgendermaßen:

„Unter funktionalen Gesichtspunkten lässt sich Lean Management allgemein charakterisieren als ein pragmatisches, ganzheitliches, integratives Konzept der Unternehmensführung mit strikter Ausrichtung auf Kundenzufriedenheit, Marktnähe und Zeiterfordernisse, auf die Durchgängigkeit der auf Kernfunktionen konzentrierten Wertschöpfungskette, auf die kontinuierliche, gleichzeitige Verbesserung von Produktqualität, Qualität und Prozessen sowie auf die bestmögliche Nutzung des Humankapitals des Unternehmens. Mit kleinstem Faktorkosten-Einsatz soll eine quantitativ und qualitativ optimierte Produktpalette entwickelt, gefertigt und angeboten werden.“^[25]

„Schlanke Unternehmen“ sind somit in der Lage mit weniger Personal, Produktionsfläche, Investitionen und einem geringeren Aufwand an Forschung auszukommen und dabei eine größere Zahl an Produktvarianten mit einem hohen Qualitätsniveau zu produzieren. Es gibt für jedes Produkt eine eigene Entwicklung, Produktion und einen eigenen Kundendienst. Durch diese produktorientierte Parallelisierung der Abteilungen entstehen weniger Schnittstellen und Fehler. Gruppenarbeit bildet die Grundlage der betrieblichen Organisationsgestaltung. Sie soll das unternehmerische Interesse wecken und die Motivation der Mitarbeiter steigern.^[26]

Reiß, Rosenstiel und Lanz^[27] nennen in diesem Zusammenhang einen flächendeckenden Wandel im Rollenverständnis aller Betroffenen vom „Mit- Arbeiter “ zum „Mit- Unternehmer “. Ein weiteres Element eines schlanken Unternehmens ist die Auslagerung der Herstellung von bestimmten Teilen – das so genannte Outsourcing. Durch die Auslagerung der Produktion bestimmter Fertigungsteile kann sich das Unternehmen voll und ganz auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und in jedem dazugehörigen Bereich eine „Null-Fehler-Strategie“^[28] erreichen. Zudem entfallen durch die Implementierung des Just-in-time Prinzips hohe Kosten für die Lagerhaltung sowie die unerwünschte Bindung von Kapital in Lagerware.^[29] Ungünstige Herstellungsprozesse, überhöhte Lagerhaltung, unnötige Bewegung und die Herstellung fehlerhafter Teile können in jedem Unternehmen auftreten. Ziel von Lean Organisationen ist es, diese Schwachstellen systematisch aufzuspüren und zu eliminieren. Auch in diesem Zusammenhang wird das Null-Fehler-Konzept angewandt, welches unter anderem in Verbindung mit dem Total Quality Management Prinzip (TQM)^[30] umgesetzt wird. Tauchen im Alltag Mängel auf, so werden diese unverzüglich und gemeinsam mit dem betroffenen Mitarbeiter analysiert und behoben. Der Gesamtaufwand für die Herstellung des Produktes soll auf diese Art so gering wie möglich gehalten werden.^[31]

Es ist zu beobachten, das solche Veränderungskonzepte immer weniger und selten an den Unternehmensgrenzen halt machen. Der Kreis der Betroffenen umfasst in vielen Fällen die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Insbesondere beeinflusst werden Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten, Kunden und Vertriebspartnern. Eine Veränderung der zur Verfügung stehenden Ressourcen zwingt Unternehmen immer wieder aufs Neue, sich auf modifizierte Rahmenbedingungen einzustellen.

Aus den wirtschaftlichen, politischen, technischen und ökologischen Veränderungen unserer Gesellschaft wachsen neue Herausforderungen an die Unternehmen. Neben einem oft notwendigen Wertewandel ist insbesondere dem Nutzen maximierenden und dennoch menschengerechten Einsatz der Human-Ressourcen Rechnung zu tragen. Nach Groth und Kammel^[32] kann dem nur unter einem flächendeckenden Rollenwechsel entsprochen werden, in diesem Fall von Führungskräften, die sich anstelle des „Herrschers und Machers“ als „Coach“ verstehen. Der Begriff „Coach“ beinhaltet:

„(...) die ganzheitlich angelegte, konsequente Leistungsorientierung – und die Motivation, nicht sich selbst zu profilieren, sondern andere stark und erfolgreich zu machen. Das Geheimnis des Erfolgs liegt darin, den Partner genau zu kennen und richtig einzuschätzen und alle Maßnahmen auf seine individuelle Lernkurve abzustimmen.“^[33]

Dieser Wechsel erfordert auf der Ebene der Manager und Führungskräfte einen grundlegenden Wandel ihres Arbeitsbereiches und –verhaltens. Gefordert sind kooperative Führungstechniken und soziale Kompetenzen.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für einen Vorgesetzten, der sich als Coach versteht gibt es nicht nur einen spezifischen sondern, dem Reifegrad der jeweiligen Gruppe entsprechend, mehrere „Coaching-Stile“:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Coaching-Stil in Abhängigkeit vom Reifegrad der Gruppe

Quelle: Bay, Teams effizient Führen, S. 83.

Lenkt der Coach die Gruppe, so ist er fachlich überaus engagiert und hat einen hohen Anteil an Problemlösungen sowie Situationsdefinitionen. Er gibt präzise Anweisungen und kontrolliert die Gruppe bei der Aufgabenbewältigung. Leitet er die Gruppe an, so ist bereits ein gutes Motivationspotential der Mitglieder vorhanden. Im Vordergrund steht hier die Vermittlung von methodischen und fachlichen Aspekten. Der Gruppenleiter übernimmt in diesem Fall nicht mehr die stete, sondern nur noch in Absprache mit den Mitgliedern die Gesamtkontrolle der Gruppe. Ein unterstützender Coaching-Stil ist bei einer fachlich hoch kompetenten, aber schlecht motivierten Gruppe gefragt. Der Vorgesetzte fördert und unterstützt bei der Durchführung von Aufgaben, gibt im Laufe der Zeit jedoch die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen immer weiter in die Eigenverantwortung der Gruppe ab. Wird der Gruppe die volle Verantwortung für die zu treffenden Entscheidungen übertragen und hilft der Vorgesetzte nur noch

Fallweise so spricht man von dem letzen in der Graphik dargestellten Coaching-Stil, dem Delegieren.^[35] Abschließend ist anzumerken, dass eine oft radikale Umorientierung zum Förderer der Mitarbeiter, Initiator, Moderator, Spielleiter und Vorbild manch Vorgesetztem schwer fällt und wenn überhaupt, nur in einem langfristigen Entwicklungsprozess zu realisieren ist.^[36]

4 Den Wandel vorbereiten – Konzept eines Entscheidungsprozesses

Wenngleich jede Phase in einem Veränderungsvorhaben wichtig ist, so ist doch die exakte Planung und Vorbereitung einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren und somit kritisch für alle darauf folgenden Phasen. Die Überzeugung und Ausdauer der Unternehmensleitung beeinflusst in entscheidendem Maße ob eine Initiative erfolgreich sein oder scheitern wird, es ist deshalb wichtig, bereits zu Beginn des Prozesses das Engagement der Manager zu testen. In dieser Zeit werden alle notwendigen Diskussionen und Vereinbarungen mit den Schlüsselpersonen des Unternehmens durchgeführt. Aus diesem Grund sollte das Vorgehen nach dem Top-Down-Ansatz durchgeführt werden, d. h. die Arbeit beginnt bei dem obersten Management, den Initiatoren eines Vorhabens, erstreckt sich über das mittlere Management bis hin zu denjenigen die ausgewählt wurden, bei der Umsetzung zu helfen (unterstützende Change Agents).^[37] Der Grund für die Veränderung muss formuliert, die Ziele klar definiert und die einzusetzenden Methoden sowie Funktionen der Manager während des Vorhabens beschrieben werden.^[38]

Die Daten der zu vermittelnden Ausgangsdiagnose resultieren im Wesentlichen aus einer problembezogenen Merkmalsanalyse sachlicher, finanzieller und personeller Ressourcen sowie unternehmensexterner Faktoren. Auf dieser Grundlage können die Ziele des Vorhabens herausgearbeitet, die gewollte Änderung beschrieben und die Entwürfe konkreter Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden.^[39] Die Entscheidungsfindung der Maßnahmen ist dabei zu strukturieren und in einzelne Schritte zu untergliedern. Dies hat zum einen den Vorteil, dass komplexe Vorgänge transparenter gemacht werden und so vermieden wird, voreilige Entscheidungen oder Schlussfolgerungen zu treffen. Zum anderen werden für die jeweiligen Teilnehmer die einzelnen Aspekte die es zu beachten gilt besonders hervorgehoben.^[40] Nach Birker^[41] lassen sich die einzelnen Schritte eines Entscheidungsprozesses wie folgt einteilen:

Bestandsaufnahme Ist-Zustand

Der Ist-Zustand ist zwangsläufig zu ermitteln. Nur so kann eine Ausgangs- bzw. später auch eine Kontrollsituation definiert werden um einen adäquaten Soll/Ist-Vergleich zu einem oder mehreren festgelegten Zeitpunkten durchführen zu können. Zudem werden durch die Bestandsaufnahme die wesentlichen Einflussfaktoren aus dem unternehmerischen Umfeld erfasst. Doppler und Lauterburg^[42] warnen davor, ohne eine exakte Diagnose Maßnahmen festzulegen. Viele Manager und Führungskräfte glauben, die jeweilige Situation zu genüge zu kennen und ersparen sich so eine systematische Erfassung der Ist-Situation. Erfolgsversprechende Konzepte können jedoch ausschließlich auf der Grundlage von Daten aus ausgewählten Organisationseinheiten erstellt werden. In der Regel empfiehlt sich zur Datenerhebung zuerst eine Befragung der jeweils in den Abteilungen arbeitenden Mitarbeiter - nur so lassen sich durch die Erfahrungen und Berichte der täglich eingesetzten Mitarbeiter möglichst authentische Ergebnisse für eine Ist-Analyse gewinnen. In einem zweiten Schritt findet eine Verdichtung der aufgenommenen Daten statt. Den Befragten werden die reduzierten Ergebnisse zwecks Feedbacks vorgelegt und ggf. korrigiert. Im letzten Schritt werden die gesammelten Daten zur Analyse, Aufzeigen von Schwachstellen und Finden von Lösungsansätzen hinzugezogen.

Bei einer solchen Bestandsaufnahme ist oft zu beobachten, dass verschiedene Beobachter ein und dieselbe Situation unterschiedlich wahrnehmen und so konkurrierende Lösungsmöglichkeiten vorgeschlagen werden. Es ist somit äußerst wichtig, gemeinsam in ggf. moderierten Gesprächskreisen einen Konsens zu finden, von einem einheitlichen Ausgangspunkt aus miteinander und nicht gegeneinander zu agieren.

Konkretisieren des Problems / Mangels

Wichtig in dieser Phase des Entscheidungsprozesses ist es, keine Schuldigen für das jeweils erkannte Problem zu suchen, sondern sich von einem problemorientierten auf ein lösungsorientiertes Denken einzustimmen. Es geht um die Konkretisierung eines Problems, also um die Frage, was verbessert oder gar beseitigt werden soll. Es kommt darauf an, den Bereich zu isolieren der den Erfolg am meisten negativ beeinträchtigt. Der Mangel soll als Chance erkannt werden es zukünftig besser zu machen. Der lösungsorientierte Ansatz ist dabei zukunfts- und nicht vergangenheitsorientiert. Dem Anspruch der Zielgerichtetheit wird somit Rechnung getragen.

Festlegen der Maßstäbe zur Beurteilung der Lösungen

In enger Verbundenheit mit dem Soll/Ist-Vergleich werden in dieser Phase die Maßstäbe zur Beurteilung festgelegt an denen zu erkennen ist, wie und in welchem Maße eine Verbesserung erkennbar und somit kontrollierbar ist. Mithilfe eines solchen Kataloges lassen sich ebenso frühzeitige Zielabweichungen erfassen und ggf. entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten.

Sammlung von Lösungsalternativen

Dieser Phase sollte unbedingt genügend Zeit eingeräumt werden. Vorrangig geht es darum, eine möglichst hohe Zahl von Lösungsalternativen zur Beseitigung des Mangels zu erarbeiten. Die Qualität der endgültigen Alternative hängt vorerst von der Quantität der Ideen ab. Um möglichst viele Alternativen zu erarbeiten, können verschiedene Kreativitätstechniken, wie Brainwriting (6-3-5-Regel)^[43], Brainstorming^[44], Mind-Mapping^[45], Morphologischer Kasten^[46], usw. eingesetzt werden. Ein Lösungsvorschlag lässt nur eine denkbar schlechte
Ja-Nein-Entscheidung zu. Zwei Alternativen führen of in ein Entweder-Oder-Dilemma.

Erst ab drei oder mehr Alternativen eröffnet sich ein größerer Entscheidungsfreiraum für die Evaluation der verschiedenen Ideen.

Bewertung der Alternativen

Um eine möglichst objektive Bewertung der vorgeschlagenen Ideen zu gewährleisten bietet es sich an, vor dem Sammeln der Lösungsalternativen Beurteilungskriterien festzulegen. Auf diese Weise werden Verzerrungen aufgrund von Sympathie oder Antipathie gegenüber Gruppenmitgliedern, die eine Idee vorbringen, vermieden. Zudem können die Alternativen aussortiert werden, die grundsätzlich nicht realisierbar sind oder den gestellten Anforderungen nicht genügen. Alle anderen Alternativen sollten in diesem Schritt unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit und Entscheidungslogik begutachtet werden.

Abschätzung evtl. Zusatzwirkungen

Dieses Vorgehen ist sehr schwierig in die Praxis umzusetzen. Es gilt, eventuelle Zusatzwirkungen der zu wählenden Lösungsalternative auf andere Projekte, Entscheidungen und / oder der Organisation als Ganzes abzuschätzen. Da der Mensch grundsätzlich nur begrenzt in der Lage ist vernetzt zu denken, soll es in diesem Fall ausreichen zu überprüfen, ob die getroffene Entscheidung gravierende positive wie negative Einflüsse auf andere Bereiche ausübt und welche Maßnahmen ergriffen werden können oder müssen, um die ausgewählte Lösungsalternative trotz allem umzusetzen.

Doppler und Lauterburg^[47] sprechen in diesem Zusammenhang auch von einem „Ganzheitlichen Denken“. Häufige Ursachen für Fehlschläge von Veränderungsprojekten ist vielfach die konsequente Nichtbeachtung menschlicher und zwischenmenschlicher Aspekte sowie Interdependenzen zwischen den Abteilungen des jeweiligen Unternehmens. Einzeln betrachteten sind zwar alle strukturellen, technischen und ökonomischen Gesichtspunkte straff geplant
und organisiert, ob aber die eingeplanten Mitarbeiter die vorgesehenen Aufgaben in

der zur Verfügung stehenden Zeit erledigen können oder ob notwendig anzuwendende Strukturen ggf. mit der herrschenden Führungskultur in Einklang zu bringen sind, wird oft nachlässig oder gar nicht in den Entscheidungsprozess einbezogen. So kann es beispielsweise passieren, dass bei einer Terminverschiebung ein vorgesehener Mitarbeiter nicht mehr zur Verfügung steht, bestimmte für die Durchführung benötigte Ressourcen erst angefordert werden müssen, Termine miteinander kollidieren oder infrastrukturelle Probleme bezüglich der Tätigkeitsorte auftreten. Ganzheitliches Denken bedeutet, sorgfältig und gewissenhaft auf wichtige Vernetzungen zu achten und diese bei der weiteren Planung zu berücksichtigen.

Beschlussfassung

Der letzte Schritt in der Entscheidungskette ist die endgültige Beschlussfassung. Unter Berücksichtigung der Gesamtbetrachtung wird eine Alternative ausgewählt und für verbindlich erklärt. Diese ist zugleich die Basis für entsprechende Handlungsvorgaben mit denen die Realisierung eingeleitet wird. Die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen kann weitestgehend in Projektarbeit geschehen. Diese bietet in weiten Teilen eine geeignete organisatorische Struktur für Veränderungsvorhaben und soll deshalb im Folgenden erörtert werden.

5 Change Management als Projektarbeit

In Anlehnung an die DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, welches im Wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet wird:^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 Spezifische Merkmale eines Projektes

Quelle: In Anlehnung an: Birker, Projektmanagement Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, S. 8, eigene Darstellung.

Eine anstehende Veränderung in Form von Projekten einzuleiten hat den Vorteil, dass die Veränderung als solche aus dem Alltagsgeschäft heraus- und die Bedeutung des Vorhabens hervorgehoben wird. Die beteiligten Mitarbeiter können sich auf diese Art und Weise – idealerweise herausgelöst aus ihrer Linientätigkeit – intensiver mit dem neuen Sachverhalt und den entsprechenden Umsetzungsmöglichkeiten auseinandersetzen.^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Projektarbeit soll an der Stelle anknüpfen, an der unter Berücksichtigung der Gesamtbetrachtung in den vorangegangenen Schritten eine Lösungsalternative zur Behebung des Mangels ausgewählt und für verbindlich erklärt wurde. Birker teilt die Phasen eines Projektes in 4 Bereiche ein:^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 Phasen eines Projektes

Quelle: In Anlehnung an: Birker, Projektmanagement Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, S. 31, eigene Darstellung.

Die erste Phase des Projektes „Planen und Entscheiden“ ist grundsätzlich durch die verbindliche Auswahl einer geeigneten Maßnahme im vorangegangenen Entscheidungskonzept durchlaufen. Sind jedoch nicht alle der folgenden 6 „W-Fragen“ vollständig geklärt oder einzelnen Projektmitgliedern unklar, bietet sich eine Wiederholung und, wenn nicht bereits geschehen, eine schriftliche Fixierung folgender Inhalte an:

- Was muss getan werden, was ist das genaue Ziel und Inhalt des Projektes?
- Wer kommt für die Erfüllung der „Was-Fragen“ in Betracht, welche Mitarbeiter stehen generell zur Verfügung?
- Wie sind die Maßnahmen durchzuführen, welche Vorschriften oder Auflagen sind ggf. zu beachten?
- Womit sind die jeweiligen Aufgaben zu erledigen, mit welchem Mitteleinsatz und welche Ressourcen sind für die Durchführung erforderlich?
- Wann soll die Arbeit abgeschlossen sein, gibt es einen Endtermin und / oder einen spätesten Anfangstermin?
- Wo soll die Tätigkeit erfolgen – im oder außerhalb des Unternehmens, immer an dem gleichen oder an wechselnden Orten?

Ist der Fragenkatalog ordentlich abgearbeitet, so tritt das Projekt in die zweite, die Phase der Durchführung bzw. Zielrealisierung ein. Die in der ersten Phase theoretisch entwickelten Lösungen sollen nun praktisch durch die Projektmitglieder umgesetzt werden. Neben den vorrangig ausführenden Tätigkeiten erfolgt in dieser Phase auch ein ständiges Kontrollieren von Soll- und Ist-Vorgaben, um bei erkannten Abweichungen frühzeitig Gegenmaßnahmen^[51] einzuleiten. Mit Abschluss der Durchführungsphase ist in vielen Fällen das Projektziel erreicht. Allerdings ist die Abgrenzung von der Durchführungs- zur Nutzenphase nicht immer ganz einfach. Notwendige Schulungen von Personal oder andere flankierende Maßnahmen können bei der Umsetzung die Grenzen zur Zielerreichung verschwimmen lassen. Insbesondere bei internen Vorhaben, bei denen ein Nutzen erst dann eintritt wenn die neuen Verfahren auch erfolgreich im täglichen Geschäft eingesetzt werden, ist eine genaue Abgrenzung zwischen den Phasen kaum möglich.

Das Controlling, also die Zielüberwachung kann im Vorhinein, während der Umsetzung des Projektes oder als abschließende Maßnahme durchgeführt werden. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Controlling stets und in jeder Phase den Teilnehmern als Instrument dienen soll, Zielabweichungen frühzeitig zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten.^[52] Ziele können dabei in verschiedenem Umfang gesetzt werden. Es kann sich um Projektziele im Allgemeinen handeln, bei denen konkrete und überprüfbare Veränderungen eingetreten sein müssen, um das gesamte Projekt erfolgreich zu realisieren. Meilensteine oder Zwischenziele hingegen spiegeln Teilerfolge zu festgeschriebenen Terminen wider, hierbei können bestimmte Einzelschritte oder –aufgaben kontrolliert werden, die zum Erreichen solcher Zwischenstationen notwendig sind. Resultate bzw. Resultatverbesserungen können in Folge des Change-Vorhabens erwartet und in ihrem Eintritt und / oder Umfang überprüft werden.^[53]

Ein Change Controlling signalisiert Führungskräften und Mitarbeitern überdies, dass das Veränderungsvorhaben wirklich ernst gemeint ist und jederzeit überprüft werden kann bzw. soll, ob Veränderungen gemäß den gesetzten Erwartungen vorankommen. Ohne die präzise Formulierung von Zielen kann kein adäquater Soll-/Ist-Vergleich durchgeführt werden, daher ist dieser Baustein integraler Bestandteil des Controllings. Außerdem ist die eindeutige Formulierung von Zielen ein tragendes Element bei größeren Projekten der Veränderung und kann helfen früher oder später eintretende Durststecken und Krisen zu überwinden. Nur durch klare, operationalisierte Vorgaben sind Mitarbeiter und Führungskräfte in der Lage, den eigenen „verloren gegangenen“ Weg wieder zu finden.^[54]

Change- bzw. Projektcontrolling kann und soll nicht erzwingen, dass einmal vereinbarte Planungen sklavisch eingehalten werden. Bei komplexen Veränderungsprozessen ist es ohnehin unwahrscheinlich, dass sie ohne wesentliche Abweichungen umgesetzt werden können. Vielmehr helfen Planung und Controlling, die Zielorientierung des gesamten Prozesses zu verbessern und

ihn damit effizienter und schneller zu machen. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen im alltäglichen Stress oft der Versuchung widerstehen hier einer Verzögerung, da einer Veränderung und dort einer Verschiebung gegenüber unkritisch zu sein. Ohne Controlling läuft man in diesen Fällen schnell Gefahr aufkeimende Fehlentwicklungen zu spät zu erkennen und sich plötzlich weit entfernt von seinem ursprünglichen Kurs wieder zu finden.^[55]

[...]

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^[1] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, S. 22/23 und 29.

^[2] Vgl. Groth/Kammel, Lean Management, S. 17.

^[3] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, S. 26.

^[4] Vgl. http://www.akademie-rs.de/publikationen/chronik99/43_management.htm (Stand 12.06.05).

^[5] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, S. 60.

^[6] Vgl. Groth/Kammel, Lean Management, S. 18.

^[7] Vgl. Reiß/Rosenstiel/Lanz, Change Management, Programme Projekte und Prozesse, S. 214.

^[8] Vgl. ebenda S. 215.

^[9] Vgl. auch: Duden, Das Fremdwörterbuch, 7. neu bearbeitete und erweiterte Auflage, S. 992.

^[10] Vgl. Reiß/Rosenstiel/Lanz, Change Management, Programme, Projekte und Prozesse, S. 22/23.

^[11] Vgl. ebenda, S. 23.

^[12] Vgl. http://wiki.hyperwerk.ch/gratwanderung/ChangeManagement/src (Stand 08.09.05) aus (W. Siegert und Andere, Expert-Verlag, Praxislexikon Management Training, Renningen, 2001).

^[13] Vgl. http://www.orga-fit.de/texte/texte06.htm (Stand 12.06.05).

^[14] Vgl. Türk 1978, S. 173 aus Groth/Kammel, Lean Management, S. 261.

^[15] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, S. 158.

^[16] Vgl. http://www.orga-fit.de/texte/texte06.htm (Stand 12.06.05).

^[17] Vgl. Reiß/Rosenstiel/Lanz, Change Management – Programme, Projekte und Prozesse, S. 95.

^[18] Vgl. ebenda, S. 7.

^[19] Vgl. auch: Olfert/Rahn, Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, Nr. 873.

^[20] Vgl. http://www.competence-site.de/personalmanagement.nsf/5491490CA0506997C1256D5C002AC083/$File/im4_2002_botthof.pdf
S. 107/108 (Stand 12.06.05).

^[21] Vgl. Reiß/Rosenstiel/Lanz, Change Management, Programme, Projekte und Prozesse, S. 59.

^[22] Vgl. auch: Duden, das Fremdwörterbuch, 7. und neu bearbeitete und erweiterte Auflage:
Effektivität: Drückt das Verhältnis von Input und Output zueinander aus. Lohnend.

^[23] Vgl. auch: ebenda: Effizienz: Wirtschaftlichkeit, drückt die / den best mögliche(n)
Leistungsfähigkeit / Wirkungsgrad aus.

^[24] Vgl. http://www.fachhochschule.at/FH/DA.nsf/B32FCF68722657F2C1256C3F0044EF7B/
$FILE/9910057120_DA.pdf, S. 35 (Stand 12.06.05) aus Wittlage (1998): Moderne
Organisationskonzeptionen - Grundlagen und Gestaltungsprozeß. Wiesbaden, S. 69.

^[25] Groth/Kammel, Lean Management, S. 25.

^[26] Vgl. http://www.controllerspielwiese.de/Inhalte/Toolbox/ref005.htm (Stand 12.06.05).

^[27] Vgl. Reiß/Rosenstiehl/Lanz, Change Management, Programme, Projekte und Prozesse, S. 55.

^[28] Vgl. auch: Olfert/Rahn, Lexikon der Betriebswirtschaft, 4. Auflag, Nr. 792: Das Null-Fehler-
Konzept, bei dem durch systematische Qualitätsverbesserung versucht wird, Produkte zu 100 %
fehlerfrei und zu vertretbaren Kosten zu fertigen. Dabei wird angestrebt, die Mitarbeiter zu
möglichst fehlerfreier Arbeit zu motivieren. Das kann z. B. auf der Basis des Wettbewerbs
zwischen den einzelnen Gruppen erfolgen.

^[29] Vgl. auch: ebenda, Nr. 466.

^[30] Vgl. auch: ebenda, Nr. 555: TQM geht von einer völligen Fehlerfreiheit der Produkte und
verstärkter Mitarbeiterschulung aus.

^[31] Vgl. http://www.controllerspielwiese.de/Inhalte/Toolbox/ref005.htm (Stand 12.06.05).

^[32] Vgl. Groth/Kammel, Lean Management, S. 64.

^[33] Bay, Teams effizient führen, S. 82.

^[34] Vgl. Groth/Kammel, Lean Management, S. 64.

^[35] Vgl. Bay, Teams effizient Führen, S. 84.

^[36] Vgl. Groth/Kammel, Lean Management, S. 64.

^[37] Vgl. Spalink, Werkzeuge für das Change Management, S. 81.

^[38] Vgl. ebenda.

^[39] Vgl. Groth/Kammel, Lean Management, S. 252.

^[40] Vgl. Birker, Projektmanagement – Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, S. 37.

^[41] Vgl. ebenda, S. 37 - 40.

^[42] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, S. 155.

^[43] Vgl. auch: Olfert/Rahn, Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 4. Auflage, Nr. 539.

^[44] Vgl. auch: ebenda.

^[45] Vgl. auch: http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_KreaMindMap.htm
(Stand 12.06.05).

^[46] Vgl. auch: Olfert/Rahn, Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 4. Auflage, Nr. 539.

^[47] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, S. 156.

^[48] Vgl. Birker, Projektmanagement Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, S. 8.

^[49] Vgl. http://www.persforum.de/index.php?ppage=akt_news_change&navipoint=Aktuelle_News&session=
(Stand 15.07.2005).

^[50] Vgl. Birker, Projektmanagement Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, S. 31.

^[51] Vgl. auch: Gliederungspunkt 8 „Die drei Phasen bei Veränderungsprozessen“.

^[52] Vgl. Birker, Projektmanagement Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, S. 35.

^[53] Vgl. Winfried Berner (2002):
http://www.umsetzungsberatung.de/controlling/change-controlling.php (Stand 16.05.05).

^[54] Vgl. ebenda.

^[55] Vgl. ebenda.