Bewertung des Einsatzes von ERP im Bereich der öffentlichen Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

1 Einsatz von ERP-Systemen
1.1 Verbreitung von ERP in bestimmten Branchen
1.2 Bewertung des Einsatzes betrieblicher Standardsoftware
1.3 Case Study: Nutzen von ERP in der Fertigungsindustrie

2 Case Study: ERP in der öffentlichen Verwaltung
2.1 ERP-Projekte bei öffentlichen Verwaltungen
2.2 „Imagine PA“ in Pennsylvania (USA) als Beispiel einer ERP-Implementation bei öffentlichen Verwaltungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des ERP-Marktes in Deutschland

Abbildung 2: ERP-Gesamtmarkt in Deutschland 2004

Abbildung 3: Top Ten ERP Benefits

Abbildung 4: Hindernisse erfolgreicher Zielerreichung

1 Einsatz von ERP-Systemen

1.1 Verbreitung von ERP in bestimmten Branchen

Für die Unterstützung Ihrer Geschäftsprozesse setzen die meisten, insbesondere größere Unternehmen heute Enterprise Ressource Planning (ERP)-Systeme ein, die alle wesentlichen betrieblichen Bereiche umfassen[1]. Viele der weltweit führenden Unternehmen der Welt betrachten diese Systeme als essentiell für ihre IT-Infrastruktur, um in der heutigen Wirtschaft wettbewerbsfähig sein zu können. Verkaufzahlen und Marktdurchdringung belegen die Bedeutung von ERP-Systemen. Laut einer META GROUP Studie aus dem Jahr 2003[17]hatte zu diesem Zeitpunkt bereits die Mehrzahl der Unternehmen ERP-Systeme im Einsatz, wobei nötige Upgrades zum Teil überfällig sind. Eine Untersuchung unter den Top 500 in der US-Zeitschrift FORTUNE gelisteten Unternehmen aus dem Jahr 2003 ergab, dass nahezu 80% dieser Unternehmen ein ERP-System implementiert haben[20]. Dabei ist davon auszugehen, dass der Markt für ERP-Systeme bei Großunternehmen weitgehend gesättigt ist. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) ist das Bild jedoch nicht so eindeutig. So zeigte eine Studie im Auftrag des ERP-Systemherstellers SAGE SOFTWARE unter 1.500 Freiberuflern, Selbstständigen und Entscheidungsträgern in mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen, dass gerade bei kleineren Unternehmen der Einsatz von betriebswirtschaftlicher Anwendungssoftware noch nicht durchgängig verbreitet ist. Neben den Betrieben, die zur Betriebsführung gar keinen Computer einsetzen (12% der befragten Unternehmen), setzten von den verbleibenden Unternehmen bisher 43% Software zur Lösung kaufmännischer Problemstellungen ein [8].

Die Marktdurchdringung von ERP-Systemen variiert zudem deutlich von Branche zu Branche. Ein Report von COMPUTER ECONOMICS INC. aus dem Jahr 2000[15]berichtet, dass 76% der Fertigungsunternehmen, 35% der Versicherungs- und Gesundheitsvorsorgeunternehmen und 24% der Bundesbehörden in den USA bereits ein ERP-System installiert haben oder sich zurzeit im Einführungsprozess befinden. Es kann davon ausgegangen werden, dass vor allem in produzierenden Unternehmen, ERP-Systeme eine weite Verbreitung aufweisen. Aber auch in anderen Branchen ist der Trend zu einer weitgehenden Unterstützung der Geschäftsprozesse durch betriebliche Anwendungssoftware sichtbar. So kann z.B. im Bereich des Bankwesens von einer zunehmenden ERP-Standardisierung ausgegangen werden. Eine Studie der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL mit dem Untersuchungszeitraum 2004 gibt an, dass über 50% aller betrachteten Finanzdienstleister ERP-Software einsetzt oder eine Einführung in diesem Jahr plant[5].

Auch im Bereich der öffentlichen Verwaltungen, auf den ich im Rahmen dieser Arbeit noch genauer eingehen will, sind noch beträchtliche Wachstumstendenzen zu erkennen. Der Anteil der gesamten ERP-Verkäufe ist zwar hier noch vergleichsweise gering, allerdings darf damit gerechnet werden, dass er in den nächsten Jahren um mehr als 20% wächst [20]. Dabei handelt es sich in diesem Bereich oft um prestigeträchtige Großprojekte, wie das ERP-Einführungsprojekt des Bundesstaates Pennsylvania beweist, auf das ich im Abschnitt 2.2 („Imagine PA“ in Pennsylvania (USA) als Beispiel einer ERP-Implementation bei öffentlichen Verwaltungen) noch näher eingehen werde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des ERP-Marktes in Deutschland

Das Volumen im deutschen ERP-Markt betrug im Jahr 2004 nahezu 1,9 Mrd. Euro[8]. Im Jahr 2005 wird mit einem leichten Wachstum gerechnet (Abbildung 1: Entwicklung des ERP-Marktes in Deutschland). Profitieren werden davon vor allem die großen Anbieter. So geht TORSTEN FRANKENBERGER, Analyst von DROEGE & COMP., davon aus, dass gerade im gehobenen Mittelstand die Dominanz von SAP weiter zunimmt[9].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: ERP-Gesamtmarkt in Deutschland 2004

Um sich das Gesamtvolumen des ERP-Marktes zu verdeutlichen, soll an dieser Stelle auf Zahlen des bedeutendsten Anbieter für betriebliche Standardsoftware SAP zurückgegriffen werden. Nach eigenen Angaben betreute SAP im Oktober 2005 weltweit 80.000 Kunden mit mehr als 12 Millionen Installationen[21]. Der Gesamtumsatz von SAP in Deutschland bezogen auf Lizenz- und Wartungseinnahmen betrug 2004 über eine Milliarde US-Dollar [Abbildung 2: ERP-Gesamtmarkt in Deutschland 2004]. Nach Angaben von WWW.CIO.DE kann über alle Segmente und Branchen von einem Marktanteil von SAP von etwa 62% ausgegangen werden, bei Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern beträgt der Marktanteil sogar über 70%, was die Software zu einem De-facto-Standard macht[11]. Es bestehen Befürchtungen, dass Unternehmen in einzelnen Branchen bereits Wettbewerbsnachteile entstehen, wenn sie keine SAP-Software einsetzen. Etwa weil Kunden und Lieferanten nicht nahtlos angebunden werden können und die Interoperabilität leidet[17].

1.2 Bewertung des Einsatzes betrieblicher Standardsoftware

ERP-Projekte zielen darauf ab, Kosten zu reduzieren, außerdem soll eine Verbesserung der operativen Effizienz des Unternehmens erreicht werden. Weiterhin verfolgen ERP-Projekte strategische Ziele, wie Umsatzsteigerungen, die Erschließung neuer Geschäftsfelder oder eine Ausweitung des Marktanteils. Ein weiterer Grund für ERP-Projekte ergibt sich aus technisch oder rechtlich bedingten Verpflichtungen (z.B. Jahr-2000-Problematik, Datenschutz, Barrierefreiheit, Auslauf der Supportleistungen des Betreibers des Altsystems). Laut einer Umfrage der META GROUP 2003 sind die Optimierung von Geschäftsprozessen, die Verbesserung der IT-Effizienz, Funktionalitätserweiterungen, die Verbesserung des internen Berichtswesens, Systemintegration, Reduzierung der IT-Kosten und höhere Kundenzufriedenheit die primären Ziele einer ERP-Einführung[17].

Vergleicht man die Vorteile des Einsatzes betrieblicher Standardsoftware mit einer Eigenentwicklung, bietet diese eine ausgereifte Lösung, schnelle Verfügbarkeit, geringere Kosten, den Einkauf von Know-how, den Ausgleich von Personalengpässen, Zukunftssicherheit und eine integrierte Informationsverarbeitung[1]. Die Haupteigenschaften betrieblicher Standardsoftware sind eine Prozessorientierung durch Ausführung von Funktionsketten bei der Informationsverarbeitung, die Umfassung aller wesentlichen kaufmännischen Geschäftsprozesse, die interne Integration aller Teilbereiche der Software und dadurch die Durchgängigkeit aller Geschäftsprozesse, die Speicherung der Daten in einer oder mehreren unabhängigen Datenbanken, die Einsetzbarkeit in vielen Branchen sowie die Möglichkeit die Software in definierten Grenzen unternehmensindividuell anzupassen (Customizing)[22].

Mögliche Probleme sind die Herstellerabhängigkeit durch die Schwierigkeit eines Wechsels nach der Einführung, ein höherer Ressourcenbedarf, unübersehbare Wirkungen bei Änderungen und Erweiterungen durch die hohe Integration, die Nichterfüllung individueller Anforderungen, überladene Software mit nur zum Teil genutzten Funktionen, die Notwendigkeit organisatorischer Anpassungen, ein aufwendiges Auswahlverfahren sowie der Verlust eigener Wettbewerbsvorteile[1].

Bei den meisten Unternehmen, die die Entscheidung trafen, ERP-Systeme einzuführen, bestanden speziell am Anfang hohe Erwartungen. Eine Studie von DAVENPORT[17]identifizierte die 10 meistgenannten Vorteile, die mit der Einführung eines ERP-Systems verbunden wurden (Abbildung 3). An erster Stelle steht eine Verbesserung der Management-Entscheidungsprozesse, des Finanzmanagements und des Kundenservice [Abbildung 3: Top Ten ERP Benefits, 15].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Top Ten ERP Benefits

Bei vielen Unternehmen führte jedoch das mangelnde Verständnis der Komplexität eines solchen ERP-Einführungsprojektes zu dem Fehler, dass die Optimierung der Geschäftsprozesse während der Implementation vernachlässigt wurde. Als Folge konnten bei einem Großteil der Unternehmen die ERP-Einführung nicht die erhofften Potentiale freisetzten[15]. Diese Mängel in der Zielerreichung ließen viele Unternehmen über denn Sinn ihrer ERP-Investitionen nachdenken. Es setzte sich zunehmend die Überzeugung durch, dass es zur Erreichung der angestrebten Verbesserungen einer kontinuierlichen Bewertung des ERP-Projektes bedarf. Vergleicht man jetzt die realisierten Verbesserungen mit den erwarteten ergibt sich in vielen Fällen eine Diskrepanz.

Betrachtet man die Gründe für das Scheitern von ERP-Projekten lassen sich in vielen Fällen ähnliche Probleme identifizieren. Zusammenfassend wird in der Zeitschrift ERPManagement festgestellt:

„ Noch immer scheitern ERP-Investitionsprojekte und dies, obwohl die am Markt angebotenen Systeme in Bezug auf ihre Funktionalit ä t immer ausgereifter werden. F ü r das Anwendungsunternehmen stehen Budget ü berschreitungen, Terminverz ü ge, nicht erreichte Ziele und Projektabbr ü che ebenso an der Tagesordnung wie Ü berforderung, Personalfluktuation und Ü berlastung der betroffenen Mitarbeiter. W ä hrend Erfolg in aller Regel in Form von medienwirksam aufbereiteten „ Sucess- Stories “ ausf ü hrlich dargestellt wird, verschwindet Misserfolg und wird bestenfalls zu „ Erfolgsfaktoren “ umgekehrt[12]. “

DELOITTE CONSULTING identifizierte in einer Studie von 1999 eine Reihe von Barrieren, die die Realisierung der erwarteten Ziele verhindern und teilte sie in die Kategorien Person, Prozess und Technologie ein [Abbildung 4: Hindernisse erfolgreicher Zielerreichung]. Personenabhängige Barrieren dominieren die Rangliste, wobei Probleme im Change Management die vorderen Ränge einnehmen.

[...]