Lean Produktion. Nachhaltige Prozessoptimierung durch Einführung von Lean-Management-Methoden in der Produktion

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Historische Entwicklung von Produktionssystemen
2.1. Handwerksfertigung
2.2. Industrielle Massenproduktion - Taylorismus
2.3. Industrielle Massenproduktion – Fordismus
2.4. Toyota Produktionssystem

3. Lean Produktion
3.1. Lean Prinzip 1: Kundenwert definieren
3.2. Lean Prinzip 2: Wertstrom identifizieren und analysieren
3.3. Lean Prinzip 3: Flussprinzip umsetzen
3.4. Lean Prinzip 4: Pull einführen
3.5. Lean Prinzip 5: Perfektion anstreben

4. Vorstellung des Beispielunternehmens
4.1. Woodward Governor Company
4.2. Woodward Kempen GmbH
4.3. Bereich Operations

5. Praktische Umsetzung
5.1. Definitionsphase
5.1.1. Produktauswahl
5.1.2. Problembeschreibung
5.1.3. Definition der Zielvorgaben
5.1.4. Teammitglieder
5.1.5. Projektcharter
5.1.6. Beschreibung des Ist-Ablaufs
5.2. Messphase
5.2.1. Kundentaktzeit
5.2.2. Liefertreue
5.2.3. Durchlaufzeit
5.2.4. Bearbeitungszeit
5.2.5. Lagerbestandswert
5.3. Analysephase
5.3.1. Wertstromdesign - Methode
5.3.2. Erhebung des Ist-Zustands
5.3.3. Wertanalyse
5.3.4. Arbeitsplatzlayout: Spagetti-Diagramm
5.4. Umstellungsphase
5.4.1. Darstellung des zukünftigen Soll-Zustands
5.4.2. Implementierungsplan
5.4.3. Nivellierung und Glättung der Produktion
5.4.4. Implementierung eines Pull-Systems
5.4.5. Kanban
5.4.6. Optimiertes Arbeitsplatzlayout
5.4.7. Verbesserungen im Wertschöpfungsprozess
5.5. Kontrollphase
5.5.1. Liefertreue
5.5.2. Durchlaufzeit
5.5.3. Bearbeitungszeit
5.5.4. Lagerbestandswert
5.5.5. Visual Management
5.5.6. Prozessdokumentation – Standard Work

6. Schlussbetrachtung

Anhang zur Bachelorarbeit

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Toyota Produktionshaus

Abbildung 2: Die fünf grundlegenden Lean Prinzipien

Abbildung 3: Aufbaustruktur WIC

Abbildung 4: Fertigung der Deckelbaugruppen

Abbildung 5: Fertigung der „K-WIC“-Baugruppen

Abbildung 6: Fertigung der Endgeräte

Abbildung 7: Durchschnittliche Kundennachfrage pro Tag

Abbildung 8: Kundenlieferungen WIC12PE pro Tag

Abbildung 9: Durchlaufzeit WIC 2014

Abbildung 10: Bearbeitungszeit WIC 2014

Abbildung 11: Lagerbestandswert WIC 2014

Abbildung 12: Ablauf Wertstromdesign

Abbildung 13: Wertstromdiagramm Ist-Zustand

Abbildung 14: Wertanalyse Ist-Zustand

Abbildung 15: Spagetti-Diagramm (vor Optimierung)

Abbildung 16: Wertstromdiagramm Soll-Zustand

Abbildung 17: Implementierungsplan (Ausschnitt)

Abbildung 18: Kanban-Mengen-Berechnung ERP-System

Abbildung 19: Freizugebene Kanban-Aufträge

Abbildung 20: Kommissionier-Liste Kanban-Aufträge

Abbildung 21: Containeranlage Lieferanten-Kanban

Abbildung 22: Spagetti-Diagramm (nach Optimierung)

Abbildung 23: Arbeitsplatzlayout (nach Optimierung)

Abbildung 24: Materialzuführung durch Gravity-Racks

Abbildung 25: Einpressen der Dipschalter in das Gehäuse

Abbildung 26: Fixierung Gehäuseteile

Abbildung 27: Banderoliermaschine

Abbildung 28: Entwicklung Durchlaufzeit

Abbildung 29: Entwicklung Bearbeitungszeit

Abbildung 30: Entwicklung Lagerbestandswert

Abbildung 31: Visualisierung der Kennzahlen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Absatzverteilung der Produktgruppen

Tabelle 2: Absatzunterteilung WI-Familie

Tabelle 3: Kundennachfrage 2014

Tabelle 4: Erfüllungsgrad Kundenwunschtermin

Tabelle 5: Erfüllungsgrad Kundenwunschtermin 2015

1. Einleitung

Das grundlegende Ziel einer jeden Unternehmung besteht darin, Gewinn zu erzie- len und ihre Existenz am Markt zu sichern. Ständig wechselnde Marktgegebenhei- ten, zunehmender Wettbewerbsdruck und steigende Kundenanforderungen in Be- zug auf Flexibilität, Qualität, Geschwindigkeit und Preisgestaltung zwingen die Unternehmen ihre Fertigungsprozesse neu zu überdenken. Firmen können im glo- balen Konkurrenzkampf nur mithalten, wenn sie ihre Produktivität und Effizienz ständig steigern. Das Bestreben ist es, kostengünstiger, aber gleichzeitig mit einer gleichbleibenden Produktqualität schnell auf die Wünsche der Kunden reagieren zu können. Diese neuen Wettbewerbsbedingungen bilden den Rahmen für betrieb- liche Veränderungen. Durch die Einführung von Lean-Management-Methoden in der Produktion versuchen Unternehmen diesen Anforderungen gerecht zu werden.

1.1. Problemstellung

Auch Woodward Kempen, das Beispielunternehmen dieser Arbeit, sieht sich die- sen Herausforderungen gegenübergestellt und versucht durch kontinuierliche Ver- besserungsmaßnahmen der Geschäftsprozesse auch weiterhin erfolgreich am Markt zu agieren. Aktuell kämpft Woodward mit dem Problem, dass aufgrund von mangelnder Prognostizierbarkeit oft genau die Produkte nachgefragt werden, die gerade nicht auf Lager vorrätig sind. In vielen Fällen ist der Kundenwunsch- termin kürzer als die zur Fertigung benötigte Zeit. Um auch diese Aufträge frist- gerecht bedienen zu können, werden viele Geräte auf Lager vorproduziert. Eine schwankende Kundennachfrage führt dabei zu hohen Umlauf- und Lagerbestän- den. Dennoch werden mit der aktuellen Arbeitsweise nicht alle Kundenaufträge zum vorgegebenen Zeitpunkt fertiggestellt. Um dies in Zukunft zu gewährleisten, sollen die Methoden der Lean Produktion implementiert werden, um mit einer fle- xibleren Fertigung Durchlaufzeiten und Bestände zu senken und gleichzeitig die Lieferfähigkeit zu erhöhen.

1.2. Ziel der Arbeit

Diese Arbeit soll einen umfassenden Einblick in die Konzepte der Lean Produk- tion gewähren und darstellen, dass Unternehmen durch die Einführung von Lean- Management-Methoden die Effizienz in der Fertigung erheblich steigern können, um so mit weniger Kapitalkosten Kundenbedarfe besser fristgerecht decken zu können. Dies wird am Beispiel des Unternehmens Woodward Kempen GmbH er- läutert, dessen interne Prozesse analysiert und optimiert werden sollen, um den wechselnden Bedürfnissen der Kunden besser gerecht zu werden, da die aktuellen Abläufe nicht mehr die Erwartungen der Kunden und Aktionäre erfüllen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Verbesserung des Fertigungsprozesses von Schutzgeräten im Bereich der elektrischen Stromversorgung, die Woodward in ei- ner breiten Produktpalette mit einer relativ hohen Varianz anbietet und in kleinen bis mittleren Losgrößen produziert, betrachtet.

Da nur eine begrenzte Anzahl an Ressourcen zur Verfügung stand, sollte sich im ersten Schritt nur auf eine Produktfamilie konzentriert werden, die in mittleren Stückzahlen mit relativ wenigen Varianten angeboten wird, um Erfahrung mit den neuen Methoden zu sammeln. Nach erfolgreicher Einführung der neuen Prozesse sollen diese Verfahren dann auch auf weitere Produktlinien ausgeweitet werden, was aber nicht mehr Bestandteil dieser Bachelorarbeit ist.

1.3. Aufbau der Arbeit

Am besten versteht man das Konzept der schlanken Fertigung, wenn die Metho- den der anderen Herstellungsverfahren bekannt sind und diese miteinander vergli- chen werden.¹ Aus diesem Grund wird dem Leser im zweiten Kapitel dieser Ar- beit ein kurzer Überblick über die verschiedenen existierenden Produktionssys- teme in historischer Reihenfolge gegeben. Im dritten Kapitel wird dann ausführ- lich auf die Elemente der schlanken Produktion mit ihren fünf Grundprinzipien eingegangen. Anschließend folgt eine kurze Vorstellung des Beispielunterneh- mens, bevor im Hauptteil der Arbeit die Implementierung von ausgewählten Lean-Management-Methoden in der Kleinserienfertigung am Beispiel der Firma Woodward erläutert wird. Da es sich bei diesem Projekt um ein sehr komplexes handelt, kann nur auf die Hauptelemente eingegangen werden, die zur Prozessop- timierung beigetragen haben. Das letzte Kapitel rundet dann abschließend mit der Schlussbetrachtung die Bachelorarbeit ab.

2. Historische Entwicklung von Produktionssystemen

In den folgenden Abschnitten werden die Grundtypen der verschiedenen Ferti- gungssysteme erklärt. Dadurch erhält man ein besseres Verständnis für die Lean Produktion, die auf die eine oder andere Methode dieser Systeme zurückgreift.

2.1. Handwerksfertigung

Ursprünglich wurden Produkte mit Hilfe der traditionellen Handwerksfertigung hergestellt. Ihre Merkmale waren der Einsatz hochqualifizierter Arbeiter, die unter Einsatz von einfachen, aber flexibel einsetzbaren Werkzeugen und Maschinen eine sehr geringe Stückzahl produzierten. Jedes Produkt wurde separat gefertigt (Einzelfertigung) und war mehr oder weniger ein Unikat, das speziell nach den Wünschen der Kunden aufgrund von Individualbestellungen gefertigt wurde. Dies hatte eine nahezu unbegrenzte Variantenvielfalt zur Folge.²

Ein großer Nachteil dieser maßgeschneiderten Fertigungsmethode bestand darin, dass sie mit enorm hohen Kosten verbunden war. Die Produktionszeit war extrem lang, da die einzelnen Teile nicht einheitlich waren und während des Produktions- prozesses manuell angepasst werden mussten.³

2.2. Industrielle Massenproduktion - Taylorismus

Der Taylorismus geht zurück auf Frederick Winslow Taylor (1856-1917). Er ent- stand in einer Zeit steigender Nachfrage verbunden mit einer begrenzten Konkur- renz und einem hohen Potential an Arbeitskräften. Ziel war es, die Märkte durch Massenprodukte zu bedienen, wobei der Erfolgsfaktor die Maximierung der Pro- duktivität war.⁴ Durch das Produzieren von großen Stückzahlen in wenigen Aus- prägungen war es möglich, die Fertigungsverfahren zu perfektionieren.⁵

Der Kerngedanke Taylors beruht auf der genauen Analyse einzelner Arbeitsab-läufe und der damit verbundenen Verbesserung und Standardisierung der Bewe- gungsabläufe.⁶ Durch diese Standardisierung wurden einfache Produktionsabläufe geschaffen, die auch von Nichtexperten ausgeführt werden konnten.⁷

Der Produktionsprozess wurde in kleinste Einheiten zerlegt, die mit Hilfe von Zeitstudien zur Steigerung der Leistung analysiert wurden. Diese kleinsten Ein- heiten wurden aufgeteilt in einen exekutiven und einen dispositiven Anteil. Der Experte übernahm die planenden, der einfache Arbeiter die ausführenden Tätig- keiten. Jeder verrichtete die für ihn geeignetste Aufgabe.⁸

2.3. Industrielle Massenproduktion – Fordismus

Zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts stand Henry Ford vor der Herausforde- rung, sein berühmtes T-Modell in riesigen Stückzahlen produzieren zu wollen. Er griff die Ideen Taylors auf und entwickelte diese weiter, indem er Gestaltungs- prinzipien, zu denen unter anderem die Einführung von Transport- und Montage- bändern zählten, implementierte. Des Weiteren ordnete er Werkzeuge und Werker in der Reihenfolge an, in der der Fertigungsprozess verrichtet wurde. Durch Stan- dardisierung, wie das Produzieren von exakt austauschbaren Teilen sowie der ge- ringe Schwierigkeitsgrad ihres Zusammenbaus, wurde ein extrem hoher Automa- tisierungsgrad erreicht.⁹

Die Massenproduktion setzte auf das Fertigen von großen Stückzahlen gleicharti- ger oder ähnlicher Produkte, die zwar von spezialisierten Fachkräften entwickelt wurden, aber von Mitarbeitern ausgeführt werden konnten, die einen geringen Qualifikationsgrad aufwiesen. Um dies realisieren zu können, war der Einsatz von teuren Maschinen notwendig. Dies hatte eine geringe Variantenvielfalt und das Halten hoher Pufferbestände zur Folge, um eine kontinuierlich Fertigung zu ge- währleisten, da aufgrund der teuren Maschinen eine Stillstandzeit nicht wirtschaft-lich war und die Umrüstkosten dieses Verfahrens oft sehr teuer waren.¹⁰

2.4. Toyota Produktionssystem

Taiichi Ohno (1912-1990) befasste sich ausgiebig mit dem System der Massen- produktion und erkannte, dass dieses in Japan nicht funktionieren würde.¹¹ Abge- leitet aus diesem Wissen entwickelte er das Toyota Produktionssystem (TPS), dessen Hauptziel „(…) die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Produktion durch konsequente und gründliche Beseitigung jeglicher Verschwendung“ ¹² war. Dies wurde erreicht durch die Konzentration auf rein wertschöpfende Tätigkeiten, die Verbesserung der Werkzeuge, Analysen der Transportmethoden, geänderte Bear- beitungstechniken und nicht zuletzt geänderte Aufstellungen der Maschinen.

Weiterhin implementierte er Standard-Arbeitsblätter, die aus drei wesentlichen Elementen bestanden: der Taktzeit (benötigte Zeit zur Herstellung eines Produk- tes), der Arbeitsabfolge (Reihenfolge, in der die einzelnen Arbeitsschritte abgear- beitet werden sollten) und dem Standard-Lagerbestand. Das Ziel dieser Arbeits- blätter war eine Standardvorgabe, wie Material, Mensch und Maschine zusammen funktionieren sollten, um eine effiziente Produktion zu gewährleisten.¹³

Wie in Abbildung 1 sichtbar, bilden zwei Säulen das Grundgerüst für das Toyota Produktionssystem: zum einen „Just-In-Time“ (JIT) und zum anderen die „Auto- nome Automation“ (JIDOKA).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Toyota Produktionshaus ¹⁴

Unter „Just-In-Time“ versteht man die Einrichtung eines Fertigungsflusses, bei dem die benötigten Teile erst dann zur Verfügung gestellt werden, wenn sie tat- sächlich benötigt werden.¹⁵ Mit „Autonomer Automation“ meinte Ohno ein „Ver- fahren zur Aufrechterhaltung einer konstanten Rohstofflieferung von außen zur Herstellung von Teilen“.¹⁶

3. Lean Produktion

In einer Studie des Massachusetts Institut of Technology wurden die Unterschiede der Automobilindustrie in Europa, Amerika und Japan untersucht.¹⁷

Durch diese Studie wurden die japanischen Fertigungsmethoden weltweit unter der Bezeichnung „Lean Production“ bekannt. Dieser Begriff sollte darauf hinwei- sen, dass in einer solchen Fertigung mit weniger Ressourcen (Material, Mensch, Maschine) wesentlich mehr erreicht werden kann.¹⁸

Die schlanke Produktion verknüpft die Vorteile der handwerklichen Fertigung (qualifiziertes Personal, Flexibilität, Fertigung nach Kundenwunsch) mit denen der Massenproduktion (preiswerte Produkte aufgrund von Skaleneffekten und Stückkostendegression).¹⁹

Der Leitgedanke der Lean Produktion wurde vom Toyota Produktionssystem übernommen: die Vermeidung von Verschwendung jeglicher Art.

Während es in der Massenproduktion nur standardisierte Produkte mit wenigen Varianten gab, wird in der Lean Produktion eine breite Produktpalette mit einer kurzen Lieferzeit und einer hohen Qualität speziell nach den Wünschen der Kun- den angeboten. Der Fokus einer jeden Aktivität liegt auf die Befriedigung der Kundenwünsche.²⁰ Ergebnis sollte sein, differenzierte und hochwertige Produkte zu möglichst geringen Kosten herzustellen.

Um dies zu erreichen, werden die Produkte in kleinen Losen gefertigt, was eine Reduzierung der Durchlaufzeit zur Folge hat, wodurch einerseits die Kosten für das Vorhalten von riesigen Lagerbeständen gesenkt werden und andererseits Feh- ler sofort erkannt und beim nächsten Los vermieden werden können.²¹

Ein weiterer Vorteil der Lean Produktion ist die Reduzierung der Komplexität durch die Einführung von standardisierten Prozessen, was die Übersichtlichkeit und Transparenz erhöht. So kann auf aufwendige Steuerungen und Kontrollme- chanismen verzichtet werden. Im Idealfall steuert sich die Fertigung einer schlan- ken Produktion durch fest integrierte Regelkreise selbst.²²

Auch der Lieferantenbeziehung kommt in der schlanken Fertigung eine neue Be- deutung zu. Während in der Massenproduktion einzig und allein der Lieferant mit dem niedrigsten Preis im Fokus stand und kein Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und seinen Zulieferern stattfand, wodurch das Spezialwissen der Lieferanten ungenutzt blieb, wird in der schlanken Fertigung sehr viel Wert auf eine enge Zusammenarbeit mit einigen wenigen Hauptzulieferern gelegt. Da- bei stehen Produkt- und Prozessverbesserungen auf beiden Seiten im Vorder- grund. Es wird versucht, gemeinsam den ganzzeitlich kostengünstigsten Prozess zu ermitteln.²³

In der Massenproduktion verrichtete der Werker jeden Tag dieselben, einfachen, sich immer wiederholenden Handgriffe, die zu einer Entfremdung mit der eigenen Arbeit führten. Der Werker konnte sich nicht mehr mit dem Produkt, sondern nur noch mit einem kleinen Teil der Gesamtleistung identifizieren. Die Arbeiter neig- ten durch die geringe geistige Anforderung zu physischer und psychischer Unter- forderung.²⁴ Dem wird in der Lean Produktion entgegengewirkt, in dem der Ar- beiter alle Schritte des Prozesses kennenlernt und ausführen kann. Zusätzlich wird auch sehr viel Wert auf visuelle Informationsübermittlung (Visual Management) gelegt, so dass der Mitarbeiter sofort erkennen kann, ob er seine Arbeit korrekt ausgeführt hat. Er bekommt einen Überblick über das gesamte System und kann so seine Arbeit eigenständig überwachen und sich damit identifizieren.²⁵ Ferner kann jeder Mitarbeiter seine eigene Arbeit durch die Teilnahme an Verbesse- rungsaktivitäten attraktiver gestalten.²⁶

Nach Womack und Jones existieren fünf Kernprinzipien, die die Basis eines jeden Lean-Management-Systems bilden. Es handelt sich, wie in Abbildung 2 darge- stellt, um einen Kreislauf aus Kundenwert identifizieren, Wertstrom ermitteln, Flussprinzip umsetzen, Pull-System implementieren und Perfektion anstreben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die fünf grundlegenden Lean Prinzipien ²⁷

Eine Erläuterung dieser Prinzipien erfolgt in den folgenden Abschnitten.

3.1. Lean Prinzip 1: Kundenwert definieren

Der erste Schritt in der Analyse der Produktionsprozesse bei der Einführung einer schlanken Produktion besteht darin, den Wert eines Produktes aus der Sicht des Kunden zu identifizieren. Heute bestimmt der Kunde, was er will, wann er es will und wie er es will. Deshalb spricht man auch vom Käufermarkt im Gegensatz zum Verkäufermarkt der Massenproduktion, bei dem die Anbieter entschieden, welche Produkte sie in welcher Menge für anonyme Nachfrager herstellten.²⁸ Heute müs- sen die Anbieter auf die individuellen Wünsche der Kunden eingehen, was zu ei- ner Differenzierung von Angebot und Nachfrage führt.²⁹ Es gilt also im ersten Schritt, die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen, da der Kunde nur bereit ist, für eine Tätigkeit zu zahlen, die für ihn auch einen Wert darstellt.³⁰ Die Spezifizie-rung des Wertes ist der entscheidende Grundstein eines jeden Lean-Management- Systems und charakterisiert eine spezifische Leistung zur Erfüllung der Kunden- wünsche. Nur so kann Verschwendung vermieden und eine kontinuierliche Ver- besserung durchgeführt werden.³¹

3.2. Lean Prinzip 2: Wertstrom identifizieren und analysieren

Nachdem der Wert aus Kundensicht identifiziert ist, muss der Strom der Werte bestimmt werden, indem alle Arbeitsschritte analysiert werden, die zur Herstel- lung des Produktes notwendig sind. Besonders wichtig ist, nicht nur auf einzelne Arbeitsschritte zu schauen, sondern den Prozess als Gesamtheit zu betrachten. Ziel ist es, das Ganze zu verbessern, nicht nur einzelne Teilabschnitte.³²

Zunächst werden alle aktuellen Prozessschritte in einer Ist-Aufnahme erfasst und in drei Kategorien unterteilt:

1. Wertschöpfende Tätigkeit: Tätigkeit, die für den Kunden einen Wert dar- stellt und für die er auch bereit ist, zu zahlen.³³ Es wird eine Leistung am Produkt erbracht, so dass es auch eine Wertsteigerung erfährt.
2. Notwendige, aber nicht wertschöpfende Tätigkeit: Unterstützende Tätig- keit, die aus Kundensicht keinen Wert darstellt, aber unerlässlich zur Pro- duktherstellung ist.
3. Nicht wertschöpfende Tätigkeit: Dieser Prozessschritt stellt keinen Nutzen für den Kunden dar und ist nicht zur Produkterstellung erforderlich. Diese Aktivitäten gelten als Verschwendung und sollten nachhaltig beseitigt werden.³⁴

Das Hauptziel der Wertstromanalyse besteht darin, Verschwendung transparent zu machen und nachhaltig zu beseitigen. Nach Taiichi Ohno werden insgesamt sie- ben verschiedene Verschwendungsarten unterschieden:³⁵

1. Transport: Unnötiger Transport von Material oder Produkten gibt einen Hinweis auf unstrukturierte Prozesse. Da diese aber zum Teil erforderlich sind, sollte das Transportaufkommen zumindest minimiert werden.
2. Bestände: Bestände existieren in den verschiedensten Formen in jedem Unternehmen: in Lagern, Pufferlagern, Zwischenlagern und Umlaufbe- ständen. Sie benötigen eine Menge Platz, verursachen Lagerkosten und zu- sätzlichen Suchaufwand. Durch Bestände wird versucht, volatile Kapazi- tätsauslastungen abzuschwächen, wobei die eigentlichen, durch ineffizi- ente Prozesse verursachten Probleme verdeckt werden.³⁶
3. Unnötige Bewegung: Unnötiges Greifen, Tragen oder Gehen wird immer dann erzeugt, wenn Arbeitsgeräte und Werkzeuge nicht so angeordnet sind, dass die Mitarbeiter schnell darauf zugreifen können. Eine schlechte Anordnung der Arbeitsplätze verringert die Effektivität des gesamten Pro- duktionsprozess.³⁷
4. Wartezeit: Wartezeiten entstehen durch eine mangelnde Verfügbarkeit von Material, Betriebsmittel oder auch Informationen. Produkte können nicht weiter bearbeitet oder transportiert werden, was häufig bei nicht aufeinan- der abgestimmten Prozessschritten geschieht.
5. Überproduktion: Bei der Überproduktion wird mehr produziert als der Kunde benötigt. Dies wird als die schlimmste Art der Verschwendung an- gesehen, da sie die Ursache für viele der anderen Verschwendungsarten ist.³⁸ Sie führt zu einer höheren Belastung der vor- und nachgelagerten Prozesse und erzeugt unnötige Bestände auf allen Ebenen.³⁹
6. Verschwendung im Prozess: Durch komplexe Prozesse wird dem Produkt mehr Wert zugewiesen, als der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Unnötige Herstellungs- oder Prüfschritte verursachen Kosten und verlängern die Durchlaufzeiten.⁴⁰
7. Nacharbeit und Ausschuss: Fehlerhafte Produkte können nicht verkauft werden und verursachen somit enorme Kosten und Nacharbeitszeiten (Ausschuss, Nacharbeit, 2. Wahl). Dies wirkt sich direkt negativ auf das Geschäftsergebnis aus.⁴¹

Nachdem alle Prozessschritte anhand der beschriebenen Tätigkeiten bzw. Ver- schwendungsarten kategorisiert sind, wird der Soll-Zustand des Wertstromes ab- geleitet, immer unter Beachtung des aus Sicht des Kunden optimalen Wertschöp- fungsprozesses. Die Betrachtung des Wertstromes kann auch über die Grenze der Produktion bzw. des eigenen Unternehmens hinausgehen. Eine Ausweitung auf die am Wertschöpfungsprozess beteiligten Geschäftspartner ermöglicht die Auf- deckung von unternehmensübergreifenden Verschwendungen und trägt somit zu einer ganzheitlichen Optimierung bei.

3.3. Lean Prinzip 3: Flussprinzip umsetzen

Unter Flussprinzip versteht man einen kontinuierlichen Produktionsfluss in der Fertigung, wobei nicht nur die Bewegung von Material, sondern auch der Infor- mationsfluss gemeint ist. Durch diesen wird die Information weitergegeben, in welcher Reihenfolge die Arbeitsschritte ausgeführt werden sollen.⁴² Die Prozesse sollen möglichst kontinuierlich und ohne Verzögerung nacheinander ausgeführt werden. Im Idealfall wird in der Fließfertigung ein produziertes Teil von einem Arbeitsschritt zum nächsten weitergeleitet, um dort direkt verarbeitet zu werden, ohne zwischendurch zu stoppen. Dadurch soll jegliche Art von Pufferlager zwi- schen den einzelnen Prozessschritten vermieden werden.⁴³

Der One-Piece-Flow stellt den Idealzustand der Fließfertigung dar, bei dem Auf- träge mit der Losgröße von einem Stück gefertigt werden. Um dieses Ideal zu er- reichen, ist eine hohe Flexibilität von Mensch und Maschine erforderlich. Eine präzise und akkurate Arbeit ist hierfür ein Muss. Der Fertigungsprozess muss standardisiert und die Mitarbeiter müssen in einem hohen Maße querqualifiziert sein.⁴⁴

Um effizient das Flow-Prinzip zu nutzen, müssen alle aufeinander folgenden Arbeitsschritte aufeinander abgestimmt sein. Dabei bestimmt die durchschnittliche Kundennachfrage die Taktzeit, die als Grundlage für alle Prozesse dient. Häufig erfolgt die Anordnung der Arbeitsplätze in einer Fließfertigung U-förmig.⁴⁵

Des Weiteren sind eine Minimierung der Rüstzeiten und eine flexible Materialver- sorgung unerlässlich. Kürzere Rüstzeiten ermöglichen das Fertigen von kleineren Losgrößen und erhöhen somit die Flexibilität, Kundenwünsche zeitnah zu erfül- len. Ergebnis sind reduzierte Durchlaufzeiten, die geringere Fertigungsbestände und weniger Überproduktion zur Folge haben.⁴⁶

3.4. Lean Prinzip 4: Pull einführen

Unter dem Pull-Prinzip (Sog-Prinzip) versteht man einen Auffüllvorgang, bei dem erst dann mit einem vorgelagerten Arbeitsschritt begonnen wird, wenn der nach- gelagerte diesen anfordert. Erst wenn der Kunde ein Produkt bestellt, wird Mate- rial beim vorgelagerten Prozess entnommen und zwar genau so viel, wie benötigt wird. Dadurch wird eine Synchronisation der Fertigung mit der Kundennachfrage erreicht.⁴⁷ Womack beschreibt das Pull-Prinzip treffend mit einem einzigen Satz:

„Don’t make anything until it is needed; then make it very quickly.“⁴⁸

Weil die Materialentnahme den Anstoß zur Nachfertigung gibt, ist keine aufwän- dige externe Steuerung durch eine dezentrale Produktionsplanung mehr notwen- dig. Deshalb spricht man auch von einem sich selbststeuernden Regelkreis. Im Rahmen von Pull-Prozessen ist Kanban ein häufig genutztes Element zur Steue- rung des Materialflusses. ⁴⁹

Um ein Fließen in der Produktion zu gewährleisten, ist die Einführung des Pull- Prinzips dringend notwendig. Gerade die Kombination aus Flow und Pull führt zu wesentlich geringeren Durchlaufzeiten und damit verbundenen niedrigeren Lager- beständen.⁵⁰

3.5. Lean Prinzip 5: Perfektion anstreben

Im letzten der fünf Prinzipien geht es darum, Perfektion durch die Einführung ei- nes kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu erreichen. Die ersten vier Grundsätze sollen durch das letzte Prinzip, dem Streben nach Perfektion, stetig optimiert werden. Festzuhalten sei jedoch, dass kein wirklicher Endzustand exis- tiert: ein Prozess wird durch jede Prozessverbesserung schlanker werden, aber er wird niemals vollkommen schlank sein. Es wird immer einen Unterschied zwi- schen dem aktuellen und dem idealen Zustand geben, denn Verbesserungspoten- tial ist grundsätzlich immer und überall vorhanden.⁵¹

Durch die Herstellung fehlerfreier Produkte bereits bei ihrer Entstehung wird ver- sucht, Perfektion zu erreichen, wobei sehr viel Wert auf präventive Maßnahmen gelegt wird. Die Fehlerursachen sollen frühzeitig erkannt und beseitigt werden. Das Prinzip der Nachbesserung soll durch das der Prävention abgelöst werden.

4. Vorstellung des Beispielunternehmens

In diesem Kapitel wird der Woodward Konzern, die Woodward Kempen GmbH und die in Kempen angesiedelte Abteilung Operations, in der das Thema der Ba- chelorarbeit bearbeitet wurde, vorgestellt.

4.1. Woodward Governor Company

Die Firma Woodward Governor Company wurde 1870 von Amos Woodward ge- gründet. Sie ist ein globales, börsendotiertes Unternehmen bestehend aus mehr als 40 Niederlassungen in 14 verschiedenen Ländern. Durch die Verteilung der Standorte weltweit ist es möglich, Kunden auf der ganzen Welt zu deren Zufrie- denheit zu bedienen. Der Hauptsitz des Konzerns ist in Fort Collins im Bundes- staat Colorado in den USA lokalisiert. Weltweit tragen ca. 7200 Mitarbeiter zum Erfolg des Unternehmens bei.⁵² Im Geschäftsjahr 2014 konnte die Firma Woodward einen Gesamtumsatz von 2 Milliarden US Dollar erzielen.⁵³

Die Woodward Governor Company unterteilt sich in die Geschäftsbereiche „Ae- rospace“ und „Energy“. Während im Geschäftsfeld „Aerospace“ Steuerungen für die Luft- und Raumfahrttechnik mit dem Fokus einer verbesserten Kraftstoffein- sparung entwickelt und produziert werden, werden im Bereich „Energy“ Lösun- gen für die Optimierung der Energienutzung mit dem Schwerpunkt der Emissi- onsreduzierung bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung angeboten. Dies stellt durch die rasche Expansion neuer Energiequellen und die steigende Globalisierung eine ständige Herausforderung dar.⁵⁴

4.2. Woodward Kempen GmbH

Im September 2006 kaufte die Woodward Governor Company 100% der Anteile der SEG Schaltanlagen-Elektronik-Geräte GmbH & Co.KG. mit Firmensitz in Kempen, die später in Woodward Kempen GmbH umfirmiert wurde. Mit den Ge- schäftsfeldern „Renewable-Power-Systems (RPS)“ und „ Integrated-Package- Control-Solutions (IPCS)“ gehört das Unternehmen dem Geschäftsbereich „Energy“ an. Mit ca. 350 Beschäftigten ist es der zweitgrößte Standort außerhalb der USA.

Einerseits ist Woodward Kempen einer der führenden Lieferanten von Windener- gie-Umrichtern (Bereich RPS), andererseits wird eine vollständige Produktpalette multifunktionaler Schutz- und Steuerrelais entwickelt und gefertigt, die in zahlrei- chen Anwendungen zur Stromerzeugung und -verteilung ihren Einsatz finden (Bereich IPCS). Jährlich produziert die Woodward Kempen GmbH ca. 40.000 Elektronikgeräte und 700 Umrichter.

4.3. Bereich Operations

Der Bereich Operations in Kempen beschäftigt derzeit ca. 140 Mitarbeiter in sechs verschiedenen Abteilungen: Manufacturing Electronics, Manufacturing Ca- binets, Final Test, Logistics, Production Planning und Purchasing. Da alle Abtei- lungen dem Operations-Manager unterstellt sind, hat dies eine enge Verzahnung, eine Reduzierung von Schnittstellen und die Vermeidung von suboptimalen Ent- scheidungen zum Vorteil. Die Bearbeitung dieses Themas wurde in den Bereichen Production Planning, Purchasing und Manufacturing Electronics durchgeführt.

Die Produktionsplanung und die Materialbeschaffung nehmen innerhalb dieser Bereiche eine wichtige Position ein. Die Produktionsplaner entscheiden anhand von Forecast-Zahlen, die der Vertrieb monatlich für die nächsten 18 Monate in Zusammenarbeit mit den Schlüsselkunden bereitstellt, anhand von realen Kunden- aufträgen und eigener Erfahrungswerte unter Beachtung der zur Verfügung ste- henden Kapazität, welche Geräte in welchen Losgrößen in der Produktion gefer- tigt werden. Damit haben sie einen enormen Einfluss auf die Verfügbarkeit der Geräte und der damit verbundenen Kundenzufriedenheit, die Auslastung der Mit- arbeiter, die Bestandshöhe und letztendlich auf die Kapitalkosten und dem daraus resultierenden Cash Flow des Unternehmens.

Die Materialbeschaffung ist verantwortlich für das Bestellen der Sekundärbedarfe auf dem externen Markt, die das hauseigene ERP-System (WISE) in einem nächt- lichen Dispositionslauf aus den eingeplanten Primärbedarfen der Produktionspla- ner ableitet. Jedem Einkäufer sind in Woodward feste Lieferanten zugeordnet, um eine Artikelspezialisierung einerseits und eine enge Kunden-Lieferanten-Bezie- hung andererseits zu gewährleisten. Ziel der Materialplaner ist es, das benötigte Material in der erforderlichen Menge möglichst kostengünstig und „just-in-time“ der Produktion zur Verfügung zu stellen, um so einen reibungslosen und effizien- ten Produktionsfluss zu gewährleisten.

Im Bereich Manufacturing Electronics arbeiten ca. 40 Mitarbeiter, die Baugrup- pen vorprüfen, elektronische Geräte aus diesen Halbfertigfabrikaten zusammen- bauen und einer abschließenden Endprüfung unterziehen. Bis vor drei Jahren fand auch die Bestückung der Leiterplatten im eigenen Hause statt, bevor entschieden wurde, sich auf die Kernkompetenzen der Unternehmung zu konzentrieren. Die Bestückung der Leiterplatten wurde nicht als strategisch bedeutende Wertschöp- fungstätigkeit angesehen. Aus diesem Grund wurden diese Arbeiten zu einem in- nereuropäischen Dienstleister mit Sitz in Polen verlagert, um dessen Fachwissen und Ressourcen zu nutzen und so durch die Aufteilung der Leistungsvorteile ge- meinsam Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Die eigenen Ressourcen soll- ten in Zukunft nur noch für die dem Unternehmen wichtigen Tätigkeiten einge- setzt werden.⁵⁵

5. Praktische Umsetzung

Lean-Management greift auf eine Reihe von Methoden und Werkzeugen zurück, durch deren Anwendung die betrieblichen Abläufe im Unternehmen systematisch analysiert, bewertet und verbessert werden. Woodward bevorzugt bei der Umset- zung von Verbesserungsprojekten die Methoden von Six Sigma, mit deren Hilfe eine transparente Darstellung von komplexen Zusammenhängen möglich ist. Six- Sigma-Projekte sind durch eine absolute Kundenorientierung geprägt.

Beim Lean Gedanken steht die Vermeidung von Verschwendung im Vordergrund, der Kerngedanke ist das Schaffen von Werten ohne Verschwendung. In erster Li- nie liegt hier der Fokus auf einer Kostensenkung durch Reduzierung von Durch- laufzeiten und Lagerbeständen.⁵⁶

Ursprünglich wurden Six Sigma und Lean-Management voneinander getrennt be- trachtet. Heutzutage sind die Grenzen verwischt, die Konzepte ergänzen sich. Durch die Integration von Six-Sigma-Methoden und deren Werkzeugen werden nachhaltig Prozesse von Lean-Management-Projekten verbessert.⁵⁷

Die Six-Sigma-Basismethode zur Verbesserung bereits bestehender Prozesse ist der „DMAIC-Prozess“. Hierbei handelt es sich um eine standardisierte, einfache und strukturierte Vorgehensweise. DMAIC steht für Define (Definieren), Measure (Messen), Analyze (Analysieren), Improve (Verbessern) und Control (Überprü- fen). Durch klar definierte, aufeinander aufbauende Schritte, unterstützt durch eine Auswahl an Verbesserungswerkzeugen, wird man sukzessive durch jedes Projekt geführt.⁵⁸

5.1. Definitionsphase

Die Definitionsphase ist die wichtigste Phase im Projekt. Hier werden Probleme und Zielsetzung eindeutig definiert, das Projekt und seine Grenzen klar abge- steckt. In dieser Phase werden die Kundenanforderungen identifiziert und der ak- tuelle Prozess beschrieben.⁵⁹

Für die Projektarbeit wird ein Kernteam gebildet, das sich aus den Experten der jeweiligen Fachabteilungen, dem Projektleiter und gegebenenfalls weiteren optio- nalen Mitarbeitern aus angrenzenden Bereichen zusammensetzt.

In dieser Phase ist es wichtig, das Verständnis für die Notwendigkeit des Projek- tes beim Team und auch bei den involvierten Führungskräften zu erzeugen. Das Projekt kann nur von Erfolg gekrönt sein, wenn das Management seine volle Un- terstützung zusagt und dies auch offen kommuniziert, da sowohl Ressourcen als auch finanzielle Mittel freigegeben werden müssen. Es ist die Aufgabe der Füh- rungskräfte, allen Beteiligten die strategische Bedeutung des Projektes aufzuzeigen.⁶⁰

Abschließend werden in einem Projektcharter die Anforderungen an das Projekt, eine klare Beschreibung des Problems, die Aufgabenstellung und die Zielsetzung dokumentiert und mit der Unterschrift des Sponsors (Führungskraft) zur Bearbei- tung freigegeben.

5.1.1. Produktauswahl

Um Erfahrung mit den Methoden der schlanken Produktion zu sammeln, wurde bei Woodward beschlossen, sich am Anfang nur auf eine Produktfamilie zu kon- zentrieren, die mit relativ wenigen Varianten und einem stetigen Verbrauch pro- duziert wird. Idealerweise sollte die Wahl auf eine Gruppe von Produkten fallen, die ähnlich hergestellt wird bzw. sich desselben Prüfequipments bedient.⁶¹ Nach erfolgreicher Einführung der neuen Verfahren können diese dann später auch auf weitere und auch komplexere Gerätefamilien übertragen werden.⁶²

Die Produktpalette der Überwachungs- und Schutzgeräte der Woodward Kempen GmbH ist breit gefächert. Aus über 650 verschiedenen Varianten werden jährlich ungefähr 40.000 Produkte verkauft. Um zu entscheiden, mit welcher Produkt- gruppe das Pilotprojekt durchgeführt werden sollte, wurde in einem ersten Schritt analysiert, wie viele Geräte in wie vielen verschiedenen Ausprägungen pro Jahr gefertigt werden.⁶³ Die Verteilung stellte sich folgendermaßen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Absatzverteilung der Produktgruppen

Wie in Tabelle 1 erkennbar, macht die Produktfamilie „WI-Line“ einen bedeuten- den Anteil an der Gesamtproduktion der Elektronik-Gerätefertigung aus. Da mit 27 Varianten jährlich Verkaufszahlen von über 20.000 Geräten erreicht werden, war diese Familie prädestiniert für das Pilotprojekt. Die „WI-Line“ untergliedert sich aber weiterhin in mehrere Produktgruppen, die sich zum Teil in ihrer Herstel- lungsweise erheblich unterscheiden. Wie aus der folgenden Tabelle ersichtlich, existieren vier verschiedene Produktgruppen, deren Verkaufszahlen sich folgen- dermaßen verteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Absatzunterteilung WI-Familie

Da es sich bei der Familie der „Schauzeichen“ um ein Einkaufsteil handelt, das nur noch eine sehr geringe Wertschöpfung im eigenen Unternehmen durch kleine Modifikationen erfährt und für die Produkte „WIP“ in nächster Zukunft eine De- signänderung geplant ist, wodurch sich auch der Produktionsprozess ändern könnte, wurde sich für die Geräte der Familie „WIC“ entschieden, von denen ins- gesamt ca. 12.000 pro Jahr weltweit in unterschiedlichen Absatzmengen direkt an verschiedene Kunden oder indirekt über Interplantaufträge (Aufträge zwischen den verschiedenen Werken von Woodward) versendet werden.

5.1.2. Problembeschreibung

Eine schwankende Kundennachfrage einhergehend mit Kundenwunschterminen, die kürzer sind als die benötigte Fertigungszeit, erfordert eine Vorproduktion der gängigen Produkte auf Lager. Der Wertstrom verläuft in einer traditionellen Los- fertigung. Die dezentrale Fertigungsplanung ist einen Großteil des Tages mit der Neuterminierung der Fertigungsaufträge beschäftigt, um die geforderten Kunden- aufträge zum vorgegebenen Zeitpunkt fertig stellen zu können, was trotzdem nicht immer zum Erfolg führt.

Der volatile Kundenbedarf wirkt sich im Laufe der Wertschöpfungskette verstär- kend auf den Produktionsfluss aus, was einen hohen Umlaufbestand in der Ferti- gung und eine hohe Variation in der Durchlaufzeit zur Folge hat. Letztendlich ent- stehen hohe Kapitalbindungskosten aufgrund eines hohen Lagerbestandes, um in der Lage zu sein, die meisten Kundenaufträge fristgerecht bedienen zu können.

5.1.3. Definition der Zielvorgaben

Die Umsetzung eines kontinuierlichen Verbesserungsprojektes sollte mindestens eines der drei folgenden Ziele zum Ergebnis haben:

- eine bessere Qualität
- kürzere, optimierte Prozesse
- eine kürzere Gesamtdurchlaufzeit.⁶⁴

In der heutigen Zeit ist Flexibilität und Lieferbereitschaft neben Preis und Qualität das wichtigste Verkaufsargument. Nur wer in der Lage ist, die Bedürfnisse der Kunden schnell und gleichzeitig in guter Qualität zu befriedigen, hat einen Vorteil gegenüber den Mitbewerbern. Kurze Lieferzeiten stellen einen bedeutenden Wett- bewerbsvorteil dar.⁶⁵

Neben den monetären Zielen, die in jedem Unternehmen verfolgt werden, können und sollten auch nicht monetäre Nutzen, wie z.B. die Steigerung der Kundenzu- friedenheit, als verstärkendes Argument für jedes Projekt mit aufgeführt werden.⁶⁶

Bei Woodward wurden folgende Hauptziele definiert, die nach erfolgreichem Ab- schluss des Projektes erreicht sein sollten:

- Reduzierung der Bestandskosten von aktuell 175.000 EUR auf zukünftig 100.000 EUR in den nächsten 12 Monaten
- Reduzierung der Durchlaufzeit von aktuell 30 Tagen auf zukünftig 10 Tage in den nächsten 12 Monaten
- Verbesserung der Liefertreue der Kundenaufträge gemessen am Kunden- wunschtermin von 92% auf mindestens 95% in den nächsten 12 Monaten

5.1.4. Teammitglieder

Zur Zielerreichung wurde ein funktionsübergreifendes Team, bestehend aus Mit- arbeitern der Einkaufsabteilung, Produktion, Logistik, Planung und Entwicklung gebildet. Gemeinsam sollten die Ist-Situation aufgenommen, Störgrößen aufge- zeigt, Kennzahlen ermittelt und Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden.

In einem Kick-Off-Meeting wurden den ausgewählten Mitarbeitern das Projekt- ziel, der zeitliche Rahmen und die von ihnen erwartete Unterstützung erläutert. Da die Prozessbeteiligten den Ablauf am besten kennen, ist deren Wissen und En- gagement ausschlaggebend für den Erfolg des Projektes. Sie können am ehesten den aktuellen Prozess beschreiben und Ideen zur Verbesserung generieren, um den optimalsten Soll-Zustand zu ermitteln.

5.1.5. Projektcharter

Nachdem das Problem erkannt, die Zielvorgaben klar definiert und das Team ge- bildet waren, bestand der nächste Schritt in der Erstellung des Projektcharters, in dem die Problembeschreibung und die zu erreichenden Ziele knapp und eindeutig formuliert wurden. Des Weiteren wurden die Teammitglieder namentlich benannt und das Projekt durch Unterzeichnung des „Operations-Managers“ genehmigt.

Ein Projektcharter ist kein feststehendes Dokument: im Laufe des Projektes wer- den zusätzliche Informationen und neue Erkenntnisse ergänzt.⁶⁷

In Anhang A1 ist ein Stand des Projektcharters „Einführung von Lean-Manage- ment-Methoden für die Produktgruppe WIC“ abgebildet.

[...]

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¹ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S.18.

² Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 18 und S. 28.

³ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 26.

⁴ Vgl. Spath (2003), S. 35 und S. 37.

⁵ Vgl. Piller (2006), S. 97.

⁶ Vgl. Taylor/Roesler (2011), S. 7 und S. 26.

⁷ Vgl. Spath (2003), S.37 und S. 187.

⁸ Vgl. Piller (2006), S.97.

⁹ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 31.

¹⁰ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 19.

¹¹ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 53 f.

¹² Ohno (2009), S. 19.

¹³ Vgl. Ohno (2009), S. 54.

¹⁴ Albat Consulting (o. J.).

¹⁵ Vgl. Ohno (2009), S. 35 und S. 45.

¹⁶ Ohno (2009), S. 45.

¹⁷ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 13.

¹⁸ Vgl. Womack/Jones (2003), S. 15.

¹⁹ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 17.

²⁰ Vgl. Kamiske/Brauer (2003), S. 327.

²¹ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 58.

²² Vgl. Spath (2003), S. 41.

²³ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 157.

²⁴ Vgl. Spath (2003), S. 36.

²⁵ Vgl. Womack/Jones (2003), S. 65.

²⁶ Vgl. Wildemann (1997), S. 94.

²⁷ Lean Enterprise Institute (o. J.).

²⁸ Vgl. Spath (2003), S. 25 und S. 46.

²⁹ Vgl. Piller (2006), S.41.

³⁰ Vgl. Martin (2007), S. 68.

³¹ Vgl. Töpfer (2009), S. 30.

³² Vgl. Rother/Shook (2011), S. 3.

³³ Vgl. Flinchbaugh/Carlino (2005), S. 14.

³⁴ Vgl. Womack/Jones (2003), S. 38.

³⁵ Vgl. Ohno (2009), S. 46.

³⁶ Vgl. Rother/Harris (2006), S. 8.

³⁷ Vgl. Jones/Womack (2009), S. 43.

³⁸ Vgl. Takeda (2009), S. 79.

³⁹ Vgl. Rother/Shook (2011), S. 38.

⁴⁰ Vgl. Jones/Womack (2009), S. 43.

⁴¹ Vgl. Lunau (2012), S. 190 f.

⁴² Vgl. Rother/Shook (2011), S. 5.

⁴³ Vgl. Rother/Shook (2011), S. 41.

⁴⁴ Vgl. Womack/Jones (2003), S. 59 f.

⁴⁵ Vgl. Brunner (2008), S. 109.

⁴⁶ Vgl. Spath (2003), S. 58 f.

⁴⁷ Vgl. Womack/Jones (2003), S. 84.

⁴⁸ Womack/Jones (2003), S. 71.

⁴⁹ Vgl. Spath (2003), 58.

⁵⁰ Vgl. Womack/Jones (2003), S. 2.

⁵¹ Vgl. Flinchbaugh/Carlino (2005), S. 61.

⁵² Vgl. Woodward (2015), S. 5 ff.

⁵³ Vgl. Woodward (2015), S. 15.

⁵⁴ Vgl. Woodward (2015), S. 11 f.

⁵⁵ Vgl. Mikus (1998), S. 67 f.

⁵⁶ Vgl. Teutenburg/Knöfel (2009), S. 12.

⁵⁷ Vgl. Magnusson/Kroslid/Bergman (2004), S. 14.

⁵⁸ Vgl. Magnusson/Kroslid/Bergman (2004), S. 41 f.

⁵⁹ Vgl. Teutenburg/Knöfel (2009), S. 35 f.

⁶⁰ Vgl. Wildemann (2001), S. 225.

⁶¹ Vgl. Jones/Womack (2009), S. 1.

⁶² Vgl. Wildemann (2001), S. 217.

⁶³ Vgl. Rother/Shook (2011), S. 6.

⁶⁴ Vgl. Glahn (2010), S. 27.

⁶⁵ Vgl. Takeda (2009), S. 70.

⁶⁶ Vgl. Töpfer (2009), S. 23 f.

⁶⁷ Vgl. Töpfer (2009), S. 23 f.