Methoden und Prozesse im Projektmanagement. Projekterfolg durch Konfliktvermeidung

Inhalt

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Die Bedeutung von Kommunikation für die Projektarbeit

2. Begriffserklärung zum allgemeinen Verständnis von Projektmanagement
2.1 Definition Projekt
2.2 Projektmanagement
2.3 Stakeholder
2.4 Konflikte

3. Stakeholdermanagement in Projekten
3.1 Wesentliche (Miss)Erfolgsfaktoren eines Projekts
3.2 Konfliktmanagement
3.2.1 Auswirkungen von Konflikten auf den Projekterfolg
3.2.2 Anzeichen eines Konflikts
3.2.3 Konfliktursachen
3.2.4 Konfliktprävention
3.3 Der Kommunikationsplan
3.3.1 Stakeholder-Übersicht
3.3.2 Zielkatalog
3.3.3 Verantwortlichkeiten-Matrix
3.4 Erfolgsmessung durch Controlling
3.4.1 Harte Faktoren
3.4.2 Weiche Faktoren

4. Fazit

Tabellen

Tabelle 1: Kommunikationsplan nach Andler

1. Die Bedeutung von Kommunikation für die Projektarbeit

Unternehmen sehen sich zunehmend mit der Herausforderung konfrontiert, Projekte von erheblicher Komplexität unter hoher Unsicherheit durchzuführen und sich permanent wechselnden Umfeldbedingungen anzupassen. In der Sprache von Consultants hat sich das Akronym „VUCA“ zur Bezeichnung dieser Sachlage durchgesetzt. Das Kürzel steht für: V= Volatilität, U= Unsicherheit, C= Komplexität, A= Ambivalenz. Diese Einflussgrößen wirken in zahlreichen Prozessen zusammen und verschleiern die einzelnen Ursachen von Problemen. Dadurch können Schwierigkeiten erst mit Verzögerung erkannt und behoben werden.¹ Zu spät behandelte Probleme, die sich unter anderem in Form von teils massiven Widerständen oder Konflikten äußern, führen zwangsläufig zum Scheitern von Projekten. Die finanziellen Verluste infolge fehlgeschlagener Projektarbeiten sind immens. So betrugen die Kosten abgebrochener IT-Projekte in den USA und der UK im Jahr 2002 rund 1,7 Milliarden US-Dollar.² Das müsste nicht so sein. Werden Probleme, insbesondere zwischenmenschlicher Natur, rechtzeitig behoben, können auch diffizile Projekte mit Erfolg abgeschlossen werden. Entscheidend ist ein angemessenes Stakeholdermanagement, das vorwiegend durch proaktive Kommunikation seitens des Projektleiters gewährleistet wird.

Die vorliegende Arbeit soll die Grundlagen des Konfliktmanagements vermitteln. Anzeichen von Konflikten, ihre Ursachen und produktive Strategien zum Umgang mit ihnen werden umrissen. Anhand eines Kommunikationsplans werden die wesentlichen Aspekte des Stakeholdermanagements im Hinblick auf die Vermeidung von Konflikten und Widerständen in Projekten dargestellt. Abschließend wird ein datenbasiertes und qualitatives Controlling zur Überprüfung des Projekterfolgs thematisiert.

2. Begriffserklärung zum allgemeinen Verständnis von Projektmanagement

2.1 Definition Projekt

„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer einmaligen Dienstleistung oder eines einmaligen Ergebnisses.“³ Demnach sind Projekte aufgrund ihrer individuellen Rahmenbedingungen stets innovativ.⁴ Um Projekte erfolgreich zu implementieren, bedarf es einer gezielten Projektführung. Diese stellt die Kernaufgabe des klassischen Projektmanagements dar.

2.2 Projektmanagement

„Unter Projektmanagement versteht man die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes mit der Maßgabe, die am Anfang des Projektes definierten Ziele zu erreichen.“⁵ Relevante Aktivitäten sind die Initiierung, Planung, Ausführung und Kontrolle sowie der Abschluss von Projekten.⁶

2.3 Stakeholder

Als Stakeholder wird eine Person oder Gruppe bezeichnet, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf beziehungsweise Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat. Stakeholder sind ständig präsent, doch sie müssen zunächst identifiziert werden.⁷ „Ihre Werte und Positionen müssen verstanden werden, denn sonst werden ihre Bedürfnisse nur zufällig und meist ungenügend erfüllt.“⁸ Werden ihre Bedürfnisse vernachlässigt, können Konflikte entstehen. Die Koordinierung ihrer Interessen ist daher ebenfalls eine Aufgabe des Projektmanagements.

2.4 Konflikte

Ein Konflikt ist gekennzeichnet von den vehementen Versuchen zweier oder mehr Parteien, die eigenen Ziele durchzusetzen, wobei die Zielvorstellungen offenbar nicht miteinander vereinbar sind.⁹ Zu unterscheiden sind Sach- von Beziehungskonflikten, wobei die persönliche Ebene bei Letzteren im Vordergrund steht.

3. Stakeholdermanagement in Projekten

3.1 Wesentliche (Miss)Erfolgsfaktoren eines Projekts

Obwohl die Projektarbeit in Unternehmern einen wachsenden Stellenwert einnimmt¹⁰, scheitert laut einer Studie aus dem Jahr 2015 rund jedes sechste Projekt.¹¹ Als Gründe für den Misserfolg sind unter anderem eine unrealistische Projektplanung (72 % der Befragten stimmten zu), das Hinauszögern wichtiger Entscheidungen (67 %) sowie mangelnde Kooperation zwischen projektbeteiligten Fachbereichen (65%) zu nennen.

Der Projekterfolg ist damit direkt proportional zur Qualität des Projektmanagements. Drei Dinge tragen zum Erfolg bei: die Unternehmenskultur, auch Corporate Culture¹² genannt, Talent sowie ein souveräner Umgang mit den projektbegleitenden Prozessen.¹³ Die Unternehmenskultur prägt die sogenannte „Fehlerkultur“ entscheidend. Eine Fehlerkultur offenbart, wie in einem Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird. In manchen Firmen werden Fehler hart bestraft. Das führt nicht unbedingt zur Reduktion von Fehlern. Vielmehr werden auch kleine Mängel aus Angst vor Bestrafung verschwiegen. Konsequent häufen sich Fehltritte, die dem Versuch entspringen bereits angerichtete Schäden möglichst diskret zu beseitigen. Wird ein Missgeschick zugegeben, geschieht dies oft unfreiwillig. Der Schaden hat zu jenem Zeitpunkt ein so verheerendes Ausmaß angenommen, dass das bevorstehende Scheitern des (Teil)Projekts offenkundig scheint und kaum mehr verhindert werden kann. Projekte scheitern damit spät und teuer. Eine gute Fehlerkultur hingegen ermutigt die Mitarbeiter, Fehltritte zuzugeben. Fehler werden nicht bestraft, sondern als Chance für Verbesserung wahrgenommen. Sie werden getreu dem Motto „fail fast, fail cheap“ toleriert. Missgeschicke werden umgehend korrigiert, sodass keine gravierenden Folgemängel gefürchtet werden müssen. Zudem wird der Hintergrund des Scheiterns mittels der Fragen „Warum und wie kam ein Fehler zustande?“ und „Was kann in Zukunft getan werden, um ähnliche Misserfolge zu vermeiden?“ analysiert. Die Antworten decken Verbesserungspotenzial bezüglich der Organisationsstruktur oder erweiterungsfähige Qualifikationen einzelner Mitarbeiter auf.

3.2 Konfliktmanagement

3.2.1 Auswirkungen von Konflikten auf den Projekterfolg

Das Image eines Unternehmens kann durch eskalierte¹⁴ Konflikte beträchtlich zu Schaden kommen. Werden Krisen und geplante Gegenmaßnahmen unseriös gegenüber relevanten Stakeholdern kommuniziert, droht schlimmstenfalls der finanzielle Ruin und/oder ein Imageverlust des Unternehmens.¹⁵ Die Gründe für den Misserfolg eines Projekts sind vielfältig. Sie reichen von Missverständnissen durch unzureichende Kommunikation, Flüchtigkeits- und Planungsfehlern, über geringe Motivation der Projektbeteiligten, bis zu signifikanten Meinungsverschiedenheiten. Zweifellos sind abweichende Ansichten in der Teamarbeit aufgrund der divergierenden Rollen und Erfahrungswerten der Partizipanten unvermeidlich, doch sie sollten nur unter der Bedingung Akzeptanz finden, dass sie offiziell und respektvoll geäußert werden.

3.2.2 Anzeichen eines Konflikts

Konflikte können offen oder verdeckt ausgetragen werden.¹⁶ Die größere Gefahr geht von verdeckten Konflikten aus, da in dieser Form Unzufriedenheit nicht offen bekundet, sondern destruktiv demonstriert wird. Frühe Warnsignale sind folgende Verhaltensweisen:

- Kaum Blickkontakt
- Unangemessenes Schweigen in Meetings oder lauter werden
- Plötzlich auftretendes Desinteresse an projektbezogenen Themen
- Resignation, minimaler Arbeitsaufwand, vermehrt Krankschreibungen
- Emotionale Reaktionen wie Zorn oder Lethargie
- Vermehrt Streitereien, Aggressivität, Schuldzuweisungen, unfreundliche oder nicht zweckdienliche Kommentare
- Qualitativ und quantitativ schlechte Ergebnisse, Terminüberschreitungen
- Meidung der Teamkollegen, Abgrenzung (Teams im Team), Mobbing
- Vorsätzliches Verletzen der Regeln¹⁷

Genannte Verhaltensweisen sind umgehend vom Projektleiter mit den betreffenden Personen zu besprechen. Ein Gespräch sollte stets allein und ungestört erfolgen. Das Vertrauensverhältnis zum Projektleiter und damit dessen Fähigkeit künftig Führungsaufgaben wahrzunehmen, würde durch eine öffentliche Bloßstellung beschädigt werden.

3.2.3 Konfliktursachen

Grundsätzlich können zwei Arten von Konflikten unterschieden werden: Konflikte auf Sach- oder auf Beziehungsebene. Beziehungskonflikte sind nicht selten emotional stark aufgeladen, ihre Deeskalation kann sich als äußerst schwierig gestalten.

Auf Sachebene resultieren Probleme aus Uneinigkeiten über die Allokation von Ressourcen, unterschiedlichen Vorstellungen bezüglich der Zielsetzung, oder die Praktizierung von nicht geduldeten Methoden. Einzelne Mitarbeiter verfolgen in diesem Fall teils widersprüchliche Ziele, die untereinander konkurrieren (z.B. die Priorisierung des Kosten- über den Qualitätsaspekt).

Konfliktpotenzial haben auf der Beziehungsebene stark divergierende Wertevorstellung und persönliche Aspekte, die die Beziehung zu den Teamkollegen und Vorgesetzten negativ prägen. Für Interferenzen im Projektverlauf können folgende Punkte verantwortlich sein: Eine diffuse Rollenverteilung, eine dysfunktionale Interaktion zwischen Projektleiter und Mitarbeitern sowie wiederholt gescheiterte Bemühungen um eine bessere Teamdynamik.¹⁸

3.2.4 Konfliktprävention

Konflikte sind nicht notwendigerweise problematisch. Sie können auch ein Zeichen für kreatives Denken sein. Bestehen Differenzen, ist es ratsam, die Ursachen zu ergründen und gemeinsam nach einer tragbaren Lösung zu suchen. So können echte Lernfortschritte gemacht und signifikante Meilensteine im Projekt erreicht werden.¹⁹ Münden Konflikte jedoch in unangebrachte Auseinandersetzungen, die den Projekterfolg ernsthaft gefährden und die Zusammenarbeit stören, empfiehlt sich eine Analyse vergangener Projekte. Oftmals haben diese ähnliche Prozesse durchlaufen oder vergleichbare Probleme hervorgerufen. Ist die Ursache für frühere Misserfolge gefunden, kann erneuten Fehler vorgebeugt werden.²⁰ Darüber hinaus ist es unabdingbar, alle Seiten unparteiisch anzuhören, Perspektiven für das weitere Vorgehen zu entwickeln und verbindliche Vereinbarungen zu treffen. Schuldzuweisungen oder Belehrungen wirken hingegen kontraproduktiv und können den Konflikt weiter eskalieren lassen. Nachstehende Fragen bieten eine Basis für Erstgespräche mit den Parteien:

- „Was stört Sie und warum verhalten Sie sich so?“
- „Was möchten Sie mit Ihrem Verhalten erreichen?“
- „Sehen Sie das Risiko, dass…?“
- „Welche Auswirkungen hat Ihrer Meinung nach…?“²¹

Das über die Gespräche verfasste Protokoll gibt Aufschluss über Differenzen zwischen Ist- und Soll-Zustand und zeigt dem Projektleiter potenzielle Handlungskonzepte und Rollenverteilungen auf. Vorschläge für eigene Handlungskonzepte sollten von den Parteien selbst, nach Rücksprache mit dem Projektleiter, entwickelt werden. Unterstützend wirkt hierbei der Einsatz von BATNA. BATNA steht für „Best Alternative to a Negotiated Agreement“ und untersucht Strategien für den Umgang mit gescheiterten Verhandlungen. Vor Aufnahme der Verhandlungen mit der „gegnerischen“ Seite, determiniert jede Partei das für sie zu erreichende Minimum, das optimale Ergebnis sowie das Worst-Case-Szenario. Das ist die Handlungsalternative, die unabhängig vom Scheitern der Verhandlungen durchgesetzt werden kann. Wird im Laufe der Verhandlungen ersichtlich, dass eine Einigung nicht zu Stande kommt, erfolgt der Abbruch der Verhandlungen.

[...]

¹ Vgl. Faller (2016), S. 99.

² Vgl. Bogorad (2009), https://www.projectsmart.co.uk/the-real-costs-of-failed-projects.php, Abruf vom 11.09.2019.

³ PMBOK Guide (2008), S. 5.

⁴ Vgl. Juric (2018), https://blog.tivity.one/pmi-die-grundregeln-des-klassischen-projektmanagement/, Abruf vom 02.09.2019.

⁵ Harrant/Hemmrich (2011), S.9.

⁶ Vgl. Andler (2015), S. 429.

⁷ Vgl. PMBOK Guide (2008), S. 23.

⁸ Andler (2015), S. 100.

⁹ Vgl. Harrant/Hemmrich (2011), S. 71.

¹⁰ 62 Prozent der in Firmen verrichteten Arbeiten erfolgten im Rahmen von Projekten. Siehe dazu Schabel (2015), S. 13.

¹¹ Vgl. Schabel (2015), S. 15.

¹² Unter Corporate Culture versteht man die „Gesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“ Siehe hierzu Lies (2018), https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/unternehmenskultur-49642/version-272870, Abruf vom 03.09.2019.

¹³ Vgl. Heagney (2016), S.3.

¹⁴ Die Eskalationsstufen eines Konflikts können nachgeschlagen werden unter Glasl (1980), S.235-237.

¹⁵ Vgl. Hoffmann (2012), S.4-6.

¹⁶ Vgl. Harrant/Hemmrich (2011), S. 72.

¹⁷ Vgl. Harrant/Hemmrich (2011), S.72-73.

¹⁸ Vgl. Niermeyer (2016), S. 164- 173.

¹⁹ Vgl. Verzuh (2005), S. 263.

²⁰ Vgl. Andler (2015), S. 98-100.

²¹ Vgl. Niermeyer (2016), S.171-173. Die Fragen sind angelehnt an das Harvard-Modell, ein Tool aus dem Konfliktmanagement. Dieses erfasst systematisch die Symptome, Ursachen, Lösungsansätze und Vorgehensweisen zur Konfliktbewältigung. Das Harvard-Modell kann recherchiert werden unter Fisher/Ury (1981)