Transfernachweis zur Zertifizierung Senior Projekt/Programmmanager Level B GPM IPMA

Durchführung eines Forschungsprojektes unter besonderer Beachtung der Planung und des Managements von Projektstrukturen und Ressourcen


Akademische Arbeit, 2019
60 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Das Projekt in seiner Umgebung
1.1 Projektsteckbrief
1.2 Komplexitätsnachweis
1.3 Trägerorganisation, Geschäftsfelder, Märkte etc
1.4 Stand der PM-Anwendung im Unternehmen
1.5 Notwendigkeit, Bedeutung und Zielsetzung des Projektes
1.6 Wesentliche Randbedingungen für die Realisierung des Projektes

2 Projektplanung
2.1 Leistungsumfang und Lieferobjekte (ICB 1.10)
2.2 Projektziele (ICB 1.03)
2.3 Projektstrukturen (ICB 1.09)
2.4 Projektorganisation (ICB 1.06)
2.5 Stakeholdermanagement (ICB 1.02)
2.6 Phasenmodell und Meilensteine (ICB 1.11)
2.7 Ablauf- und Terminplanung (ICB 1.11)
2.8 Ressourcenplanung (ICB 1.12)
2.9 Kosten- und Finanzmittelplanung (ICB 1.13)
2.10 Kommunikation (ICB 1.18)

3 Realisierung des Projektes
3.1 Projektstart (ICB 1.19)
3.2 Teamarbeit (ICB 1.07)
3.3 Information und Dokumentation (ICB 1.17)
3.4 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen (ICB 1.16)
3.5 Personalmanagement (ICB 3.08)
3.6 Führung (ICB 2.01) und Wertschätzung (ICB 2.14)
3.7 Engagement und Motivation (ICB 2.02.)
3.8 Problemlösung (ICB 1.08)
3.9 Selbststeuerung (ICB 2.03)
3.10 Beratung (ICB 2.10)
3.11 Systeme und Technologie (ICB 3.07)
3.12 Konfliktmanagement (ICB 2.12)
3.13 Durchsetzungsvermögen (ICB 2.04)
3.14 Verlässlichkeit (ICB 2.13)
3.15 Verhandlungen (ICB 2.11)

4 Erfahrungen bei der Projektarbeit
4.1 Projektorientierung (ICB 3.01)
4.2 Programmorientierung (ICB 3.02)
4.3 Rechtliche Aspekte (ICB 3.11)
4.4 Finanzierung (ICB 3.10)

5 Abschließende Bemerkungen (Zusammenfassung)

6 Anhang und Anlagen
6.1 Zeit- und Meilensteinplanung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 2.5.1: Stakeholdermap

Abbildung 2.5.2: Umfeld- und Stakeholderanalyse

Abbildung 2.9.1: Projektbudget Planung/Ausgaben

Abbildung 2.10.1: Beispiel 4 box chart

Abbildung 2.10.2: Ausschnitt einer Kommunikationsanweisung

Abbildung 4.2.1: PSP des übergeordneten Entwicklungsprogrammes

Tabelle 2.8.1: Ressourcenplanung

Tabelle 2.8.2: Unterauftragnehmer Ressourcenplanung

Tabelle 2.9.1: Kostenplanung

Tabelle 6.1.1: Zeit- und Meilensteinplanung

1 Das Projekt in seiner Umgebung

1.1 Projektsteckbrief

Die Project Charter wurde als eines der ersten Dokumente in dem Projekt erstellt, um eine formale Bestätigung des Leitungsteams und aller Stakeholder zu erhalten, dass die Rahmenbedingungen abgekauft wurden und diese Grundlage der Projekt- und Ressourcenplanung darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Komplexitätsnachweis Projektziel:

Die Optimierung und Integration von Technologien in ein Triebwerk verlangt eine Berücksichtigung vieler Disziplinen wie Strukturdynamik, Vibrationen, Geräuschentwicklung, Fan-Schaufelbruch, Lastverteilungen und Effizienzmodellierung, um die angestrebten Attribute, z.B. hinsichtlich Effizienz, Gewicht und Lärm sowie die Triebwerksintegrität in allen relevanten Betriebs- und Fehlerfällen zu gewährleisten.

Der Entwicklungsprozess ist daher gekennzeichnet durch eine starke Kopplung der Einzelauslegungsdisziplinen, die in einem iterativen Auslegungsprozess mehrmals durchlaufen werden und in der derzeitigen Prozessrealisierung verschiedene Spezialisten aus unterschiedlichen Abteilungen einbeziehen.

In der Vergangenheit zielte ein Großteil der prozessverbessernden Maßnahmen auf eine Optimierung in den einzelnen Entwurfsschritten und den Einzeldisziplinen ab. Ein erhebliches weiteres Verbesserungspotenzial liegt in der interdisziplinären Prozessoptimierung.

Innerhalb des Projektes sollen daher erfolgversprechende Ansätze, die in Vorgängerprojekten für die interdisziplinäre Triebwerkauslegung entwickelt wurden, genutzt werden, um die interdisziplinären Prozesse zu automatisieren und dadurch einer robusten, rechnergestützten Multikriterien-Optimierung zuzuführen.

Das Management von Forschungsprojekten im Verbund ist als besonders komplex zu definieren. Folgende Besonderheiten sind in dem beschriebenen Projekt zu berücksichtigen:

- zwei große Projektpartner: Rolls Royce Deutschland Ltd and Co KG (RRD) als Verbundführer und eine Universität
- unterschiedliche Arbeitsweise, einerseits durch unterschiedliche Institutionen - großes Industrieunternehmen und Universität, andererseits durch viele neue Mitarbeiter, die im Rahmen des Projektes promovieren und angelernt werden müssen, in Bezug auf die industriellen Prozesse
- unterschiedliche Förderanteile am Gesamtbudget (Universität mit 100% Fördermitteln, RRD mit 48,5%)
- Vielschichtigkeit der Interessen und Prioritäten: Wissenschaft vs. Gewinnmaximierung

Die Komplexität hat eine starke Auswirkung auf das Projektmanagement und als Teil davon auf die Definition und das Management der Projektstrukturen und -ressourcen.

1.3 Trägerorganisation, Geschäftsfelder, Märkte etc.

Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG (RRD Dahlewitz) hat das unternehmerische Ziel, Turbinentriebwerke zu entwickeln, herzustellen, zu vertreiben sowie das Wartungs- und Instandhaltungsgeschäft durchzuführen. RRD verfügt über die erforderlichen Entwicklungs-, Herstellungs- und Wartungsbetriebszulassungen. Rolls-Royce Deutschland ist ein international arbeitendes Unternehmen mit dem Standort des Mutterkonzernes in England (Derby). Die Projekte des Unternehmens sind alle international und interdisziplinär.

Das Unternehmen hat einen großen F&E Bereich und in diesem dreizehn Schlüsseltechnologien identifiziert, die mittels eines großen Portfolios bearbeitet werden. Die Forschungsprojekte finden zusammen mit einem universitären Netzwerk statt, welches extra dafür aufgebaut wurde. Die Finanzierung der Projekte findet oft durch das große Luftfahrtforschungsprogramm LuFo der Bundesregierung, als auch durch Wirtschaftsförderungsprogramme der Brandenburger Landesregierung statt.

1.4 Stand der PM-Anwendung im Unternehmen

An das Projektmanagement des Unternehmens stellen sich durch die interdisziplinären Aufgaben hohe Anforderungen. Zur Organisation komplexer und teilweise interdisziplinärer Forschungsprojekte gehört die Fähigkeit, Technologien schnell und effizient übernehmen und bei sich abzeichnendem Misserfolg verlassen zu können

Zunehmende Anforderungen an das Projektmanagement von Rolls Royce entstehen durch die folgenden vier Punkte:

- die hohe technische Komplexität der zu entwickelnden Triebwerke
- die erschwerte Planbarkeit des technischen Wandels durch Diskontinuitäten und Technologiesprünge
- der überproportional zum Umsatz steigende Vorleistungsaufwand bei der Triebwerksentwicklung
- die wachsenden, internationalen und branchenübergreifenden Interdependenzen
Das Projektmanagement des Unternehmens arbeitet durch die Vielzahl der Standorte international.

Aber auch in den standortinternen Teams arbeiten die Projektmanager mehrsprachig sowie international und verfügen meistüber, neben dem für ein Triebwerksunternehmen relevantes Studium der Luft- und Raumfahrt oder des Maschinenbaus, betriebswirtschaftliche Weiterbildungen und erfüllen so die Anforderungen an ein erfolgreiches Projektmanagement.

Das Projektmanagement bei Rolls Royce ist eine interdisziplinär ausgeprägte Aufgabe. Es ist damit in der Lage, die Triebwerkstechnologien der Forschungsprojekte in Produktentwicklungen zu überführen und in die übergeordneten strategischen Ziele des Unternehmens zu integrieren.

Gerade die besonderen PM-Anforderungen im Unternehmen bzgl. der sehr großen und umfangreichen Forschungs- und Entwicklungsprojekte, was den Budgetumfang, die Komplexität der technischen Ziele sowie die Organisationsstärke betrifft, erfordern standardisierte Prozesse und einen Pool mit sehr gut ausgebildeten Projektmanagern.

Um die Effizienz des Entwicklungsprozesses weiter zu verbessern, wurden vor fünf Jahren die bisherigen sequentiellen Prozessphasen von Rolls Royce optimal parallelisiert und die dazugehörigen PM Methoden standardisiert. Seit einigen Jahren werden die Ausbildungsprogramme der GPM genutzt und die Projektmanager zumindest bis zum Level D ausgebildet.

In den vergangenen Jahren wurden diesbezüglich zahlreiche Maßnahmen zur Verbesserung angestoßen. Diese Maßnahmen haben bereits messbare Verbesserungen erzielt.

1.5 Notwendigkeit, Bedeutung und Zielsetzung des Projektes

Für die Auslegung von Triebwerken existiert eine Vielzahl erprobter Methoden, zu denen Rolls­Royce durch eigene Vorarbeiten und die Mitgliedschaft in Forschungsvereinigungen Zugang hat. Diese Methoden berücksichtigen in vielen Bereichen allerdings nicht die speziellen Anforderungen, die das Triebwerk zum Beispiel hinsichtlich Leistung und Leistungsdichte erfüllen muss sowie die Anforderungen der Triebwerksintegration insbesondere bezüglich Integrität und Zuverlässigkeit, wie sie auch in den Zulassungsvorschriften reflektiert werden.

Das Projekt adressiert diese Herausforderung mit der Weiterentwicklung und Anpassung von interdisziplinären Methoden durch Integration von Forschungsergebnissen aus dem Projekt selbst und aus anderen Vorhaben des Gesamtprogramms.

Die Optimierung des Triebwerkes verlangt eine Berücksichtigung vieler Disziplinen wie Strukturdynamik, Vibrationen, Geräuschentwicklung, Fan-Schaufelbruch, Lastverteilungen und Effizienzmodellierung, um die angestrebten Attribute, z.B. hinsichtlich Effizienz, Gewicht und Lärm sowie die Triebwerksintegrität in allen relevanten Betriebs- und Fehlerfällen zu gewährleisten.

Der Entwicklungsprozess ist daher gekennzeichnet durch eine starke Kopplung der Einzelauslegungsdisziplinen, die in einem iterativen Auslegungsprozess mehrmals durchlaufen werden und in der derzeitigen Prozessrealisierung verschiedene Spezialisten aus unterschiedlichen Abteilungen einbeziehen.

In der Vergangenheit zielte ein Großteil der prozessverbessernden Maßnahmen auf eine Optimierung in den einzelnen Entwurfsschritten und den Einzeldisziplinen ab. Ein erhebliches weiteres Verbesserungspotenzial liegt in der interdisziplinären Prozessoptimierung.

Innerhalb des Projektes sollen daher erfolgversprechende Ansätze, die in Vorgängerprojekten für die interdisziplinäre Triebwerkauslegung entwickelt wurden, genutzt werden, um die interdisziplinären Prozesse zu automatisieren und dadurch einer robusten, rechnergestützten Multikriterien-Optimierung zuzuführen.

Das Ziel des Projektes ist es, geeignete Methoden und automatisierte Simulationssysteme zu entwickeln, um Komponenten schnell und optimiert hinsichtlich Effizienz, Gewicht und Integrität auszulegen. Die Integration der Methoden und Simulationsprozesse in den Auslegungsprozess - fokussiert auf ein bestimmtes Entwurfsziel - bezeichnet Rolls-Royce als „Key System". Mit Hilfe eines Key Systems lässt sich eine Erweiterung des Entwurfsraums in Hinblick auf Auslegungsrobustheit erreichen. Der Vorteil liegt in der realitätsnahen Kompromissfindung bei teilweise konkurrierenden Entwurfszielen. Der Entwurfsingenieur wird dadurch bei der Untersuchung optimaler Kompromisse entlastet, ohne dass ihm die Entscheidung für den Entwurf abgenommen wird.

Die Integration geeigneter Methoden und Berechnungswerkzeuge in ein Key System, ermöglicht die Durchführung von Parameterstudien und Optimierungen sowie die robuste Auslegung.

Es müssen neuartige, interdisziplinäre und möglichst automatisierte Simulationsprozesse für eine anforderungsgerechte Optimierung, robuste Auslegung und Triebwerks­Systemabstimmung entwickelt werden, um belastbare Auslegungsentscheidungen treffen zu können. Dazu wird die Integration interdisziplinärer Auslegungsmethoden in Bezug auf Lastverteilungen, Lebensdauerberechnungen von Verzahnungen, Berücksichtigung von Toleranzvariationen, Interaktion mit dem Ölsystem im Rahmen des Projektes erfolgen.

1.6 Wesentliche Randbedingungen für die Realisierung des Projektes

Das Projekt stützt sich auf die Kompetenzen etablierter Forschungspartner und integriert weitere neue wissenschaftliche Partner, die spezifische, auch international anerkannte Kompetenzen einbringen. Es ist beabsichtigt, über das Projekt langfristige, strategische Forschungspartnerschaften auf dem Gebiet der Triebwerkstechnologien zu etablieren.

Das Projektmanagement des Projektes beinhaltet alle Aktivitäten zur Abstimmung mit den Arbeitspaketleitern und den Unterauftragnehmern. Zusätzlich sind die Projektfortschrittsüberwachung und das technisch-wissenschaftliche Berichtswesen in diesem Arbeitspaket integriert. Die Projektkoordinierung ist als begleitende durchgehende Aufgabe während der gesamten Vorhabendauer geplant.

Daneben befindet sich das Unternehmen in permanenter Transformation. Dies führt zu einem ständigen Wechsel von Mitarbeitern, was bei Umsetzung langfristiger Projekte erschwert . In diesem Spannungsfeld wird sowohl dem Stakeholder- als auch dem Konfliktmanagement eine sehr große Bedeutung beigemessen, denn bei wechselnden Verantwortlichkeiten auf den Entscheidungsebenen ist es umso wichtiger, dass auf Arbeitsebene die richtigen Stakeholder einbezogen und diese mit maßgeschneiderten Werkzeugen des Projektmanagements angemessen unterstützt werden.

Das Projekt wurde dann auch so strukturiert, dass RRD aufgrund seiner langjährigen Erfahrung das Projektmanagement übernahm. Hierbei arbeiteten Entwicklungsingenieure von RRD in allen fachlichen Teilvorhaben mit den Mitarbeitern der Universitäten eng zusammen.

Um dem komplexen Anspruch der Methodenentwicklung gerecht zu werden, wurde das Projekt in vier Hauptarbeitspakete strukturiert: HAP 0 „Projektmanagement“, HAP 1 „Key Systems", HAP 2 „Dynamik“ sowie HAP 3 „Vibration und Lärm“, die sich in mehrere thematisierte, aber zum Teil miteinander vernetzte Arbeitspakete untergliedern.

Das HAP 0 beinhaltet arbeitspaketübergreifend das Projektmanagement, die Koordination und Kontrolle des Gesamtvorhabens. Hierbei wurde ein besonderer Fokus auf die Projektstrukturen und Ressourcen gelegt.

2 Projektplanung

2.1 Leistungsumfang und Lieferobjekte (ICB 1.10)

Das Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines automatisierten Auslegungs- und Simulationssystems für die Entwicklung von Triebwerken. Aufgrund der Komplexität der Anforderungen und Zielsetzungen des Projektes wurden mit den Kunden fünf Haupthemen zur inhaltlichen Eingrenzung formuliert:

- Erstellung einer Methodenauswahlmatrix mit Priorisierung: Erarbeitung einer Technologiestrategie zur Entwicklung eines Hochleistungsgetriebes und dessen dazugehörigem Key System (siehe Kapitel 2.2)
- Fokus auf ein multidisziplinäres Auslegungssystem/Optimierung mit den Schwerpunkten Dynamik/Lärm, Gesamttriebwerksmethoden (z.B. Fan Blade Off), Montagemethodik
- Konzeptvalidierung - Konstruktion und Fertigung mehrerer Komponenten mit fortschreitendem Technologiestand, Erprobung unter realistischen Belastungen auf dem Prüfstand, optimierte Montage und Demontage
- Projektprozess, Monitoring und Reporting: Vereinheitlichung und Vereinfachung des Entwicklungsprozesse und systemtechnische Abbildung sowie Verknüpfung mit einem systemgestützten Monitoring- und Reportingprozess, um eine möglichst reibungsfreie und informative Kommunikation zum übergeordneten Entwicklungsprojekt zu garantieren,
- nach den Prinzipien des Simultaneous Engineerings werden die Ergebnisse während des Projektes in den Entwicklungsprozess iterativ miteinfließen und so das Ergebnis optimieren

Meine Rolle als Projektleiter:

Meine Aufgabe in Vorbereitung auf das Projekt war es, den Leistungsumfang und die Lieferobjekte zusammen mit den externen Partnern sowie den internen Kunden zu definieren. Sie gaben den Rahmen vor, indem ich mich als Projektleiter bewegen kann und welche konkreten Projektergebnisse von meinem technischen Leiter und mir am Ende erwartet werden.

Auf Basis des Leistungsumfangs und der Lieferobjekte konnte ich mein Projekt planen. Auch die Form der Qualitätskontrolle sowie die Formalien für die Übergabe der Ergebnisse an die Kunden und Partner wurden in diesem Rahmen festgelegt.

Bezug zu den Projektstrukturen und Ressourcen:

Die Leistungsumfangsbeschreibung des Projekts half bei der Definition der Projektstruktur sowie der dem Projekt zugeteilten Ressourcen. Das Projekt wurde nach seinen Hauptzielen in Hauptarbeitspakete unterteilt, an denen sich dann die Definition der Unterziele sowie der einzelnen Arbeitspakete orientierte. Durch die eindeutigen Leistungsbeschreibungen ergaben sich die Anforderungen an die Fähigkeiten der potentiellen Projektmitarbeiter sowie deren zugehöriger Fachabteilungen. Ebenso unterstützte die Leistungsumfangsbeschreibung die externen Partner, die entsprechenden Doktoranden zu identifizieren, auf welchen Gebieten, diese Expertise aufzuweisen haben. Auch die Ausstattung der Universitäten mit Hardware sowie Prüfständen folgte hieraus.

Mein Fazit:

Die Definition des Leistungsumfanges war ein wichtiges Instrument bei der Schaffung von Struktur innerhalb des Projektes. Die Erstellung des Lasten- und Pflichtenheftes sowie die Pflicht sich mit Unterschrift bindend einzukaufen, führte hier zu einer erhöhten Aufmerksamkeit sowie sorgfältigeren Definitionen. Es wurde gemeinsam in mehreren Workshops mit den internen Kunden, wie den externen Partnern, die Phasen der Projektüberwachung festgelegt, die sich an den Meilensteinen der Zeitplanung orientierten und hierbei auch genaue Zyklen festlegten, in denen Berichte geschrieben sowie Statusmeetings gehalten werden mussten. Aufgrund der Komplexität wurde gleich zu Anfang definiert, wie die Aufzeichnung der Lessons Learnt zu erfolgen hat. Diesbezüglich wurde eine standardisierte Datenbank geschaffen, auf die alle Projektbeteiligten jederzeit zugreifen konnten.

2.2 Projektziele (ICB 1.03)

Das Ziel des Projektes ist es, geeignete Methoden und automatisierte Simulationssysteme zu entwickeln, um Triebwerke schnell und optimiert hinsichtlich Effizienz, Gewicht und Integrität auszulegen. Die Projektdauer beträgt 24 Monate. Das Projektbudget beträgt 10,7 Mio € mit einem Förderanteil von 50%. Die beteiligten Doktoranden sollen so gut wie möglich in das Unternehmen integriert werden.

Um den Rahmen der Arbeit hier nicht zu sprengen, werden im Folgenden die Hauptziele der Hauptarbeitspakete aufgeführt:

Das Projekt wurde thematisch in die drei Hauptarbeitspakete Methodenentwicklung, Dynamik, und Vibrationen & Lärm unterteilt, deren Adressierung notwendig ist, um die Zusammenführung der interdisziplinären Themen zu einem Auslegungssystem zu erreichen (über das Arbeitspaket 0 - das Projektmanagement und die technische Leitung).

Die Ziele des ersten Arbeitspaketes Key System Entwicklung sind die Planung, Entwicklung und Integration der Key System Architektur (Gestaltung, Inhalte und Ziele der Workflows, Gesamtintegration in den Auslegungsprozess). Als Ergebnisse werden automatisierte Berechnungen - beispielsweise für Design of Experiments - Studien - zur Verfügung stehen.

Um die zur Triebwerksauslegung notwendigen Disziplinen wie Strukturdynamik, Vibrationen, Geräuschentwicklung, Fan-Schaufelbruch, Lastverteilungen, Effizienzvorhersage bearbeiten zu können, wurden die Hauptarbeitspakete 2 und 3 entsprechend thematisch strukturiert.

Das Hauptarbeitspaket 2 (Dynamik) befasst sich mit allen auslegungsrelevanten Fragen, die die Effizienz des Triebwerkes durch mögliche Lastverteilungs-, Toleranz- sowie Verlustparameter beeinflussen können.

Dabei wurden die folgenden Zielstellungen bearbeitet:

- Entwicklung von ganzheitlichen, integrativen Methoden zur Analyse der dynamischen Kräfte in den Komponenten und derer Triebwerkseinbindung (Produktsystem)
- Erstellung eines Modelles zur Vorhersage der Anregungen der Komponenten unter Berücksichtigung aller relevanten Einflussparameter

Das Hauptarbeitspaket 3 befasste sich mit Fragen der Auswirkungen durch Vibrationen sowie der dadurch entstehenden Lärmausbreitung im Triebwerk. Dabei wurden die folgenden Zielstellungen bearbeitet:

- Entwicklung einer Methode zur Analyse der verursachten Schwingungen im Umfeld des Gesamttriebwerks für Normal- und Extremlastfälle
- Definition erweiterter Methoden zur Bestimmung der Ausbreitung von Luft- und Körperschall im Triebwerk

Meine Rolle als Projektleiter:

Meine Aufgabe war es, die Ziele zusammen mit den externen Partnern sowie den internen Kunden zu definieren. Für die Zieldefinition waren gleichermaßen Projektleitung und Management bzw. der Auftraggeber verantwortlich. Einseitige Zieldefinitionen wurden durch die Projektleitung nicht akzeptiert sondern durch einen offenen Austausch zu gemeinsamen Zielen umformuliert. Die genaue Zielformulierung war für die Bestimmung des geeigneten Projektteams die Grundlage. So konnte die Anzahl der genügenden Ressourcen definiert werden.

Bezug zu den Projektstrukturen und Ressourcen:

Die Zieldefinition des Projekts half bei der Bestimmung der Projektstruktur sowie der dem Projekt zugeteilten Ressourcen. Das Projekt wurde nach seinen Hauptzielen in Hauptarbeitspakete unterteilt, an denen sich dann die Definition der Unterziele sowie der einzelnen Arbeitspakete orientierte. Dies optimierte die Ermittlung der benötigten Ressourcen einschließlich der spezifischen Projektmanagementleistung. Durch die eindeutigen Leistungsbeschreibungen ergaben sich die Anforderungen an die Fähigkeiten der potentiellen Projektmitarbeiter sowie deren zugehöriger Fachabteilungen.

Mein Fazit:

Die Definition der Haupt- und Unterziele war die Grundlage, die vereinbarten Ergebnisse im vereinbarten zeitlichen Rahmen, mit dem zur Verfügung stehenden Budget zu liefern. Das Gesamtziel wurde in Haupt- und untergeordnete Ziele unterteilt und diese jeweils einem Zielverantwortlichen zugeordnet. Die Festlegung der Anforderungen und Zielsetzungen der betroffenen Kunden konnten danach viel leichter abgeleitet werden.

2.3 Projektstrukturen (ICB 1.09)

Eigene Rolle

Der Projektstrukturplan (PSP) wurde in der Phase der Projektbeantragung von mir, meinem technischen Leiter und dem Team im Top-Down-Verfahren definiert und funktionsorientiert aufgebaut, da das Projekt nahe an der Linienorganisation durchgeführt wurde und die Art der auszuführenden Tätigkeit im Mittelpunkt stand. Das Projekt wurde nach einem ausführlichem Brainstorming unter Einbeziehung der Fachexperten in vier Hauptarbeitspakete unterteilt: HAP 0 Projektmanagement, HAP 1 Key Systems, HAP 2 Dynamik und HAP 3 Vibrationen und Lärm. Das HAP 0 enthielt arbeitspaketübergreifend das Projektmanagement, die Koordination und Kontrolle des Gesamtvorhabens.

Diese Definition war aufgrund der sehr hohen technischen Komplexität notwendig. Das Team und ich beschlossen, die Aufteilung technologielastig anzugehen, welche Technologienentwicklungen ließen sich wie zusammenfassen, um das Hauptziel: die Entwicklung eines Key Systems möglichst sinnvoll zu unterstützen. Die Gesamtaufgabe wurde in Teilaufgaben unterteilt, woraus sich dann die Unterarbeitspakete ergaben.

Der Projektstrukturplan mit seiner Untergliederung in Elemente bildete die Grundlage für die Arbeitsteilung im Projekt. Elemente wie Teilprojekte und Arbeitspakete konnten an die Haupt- und Unterarbeitspaketleiter delegiert werden, die die Verantwortung für die Erledigung der Aufgaben übernahmen. Die in den einzelnen Arbeitspaketen zu entwickelnden Methoden sind miteinander vernetzt, um die geforderte holistische Betrachtung bei der Auslegung des Triebwerkes realisieren zu können. Zusätzlich wurden weitere Strukturen durch mich definiert: die Verantwortungs- und Entscheidungsstrukturen, die sachlichen, zeitlichen und sozialen Strukturen des Projektumfeldes sowie die Informationsstruktur.

Mein Fazit

Durch die gemeinsame Erstellung des Projektstrukturplanes war es weniger risikoreich, nicht an alle zu erledigenden Aufgaben zu denken. Das Team wurde frühzeitig in die Planung einbezogen, was die Identifikation mit dem Projekt stärkte. Der Projektstrukturplan diente mir als Führungsinstrument. Durch die Erstellung des PSPs konnte ich eine effektivere Ressourceneinteilung, die Zuweisung von Verantwortungsbereichen und auch eine fundirtere Budgetplanung definieren. Auch das Projektteam konnte durch die Darstellung der Projektmanagementaufgaben im Projektstrukturplan die Wichtigkeit der eigenen Aufgaben sowie der Informationsflüsse erkennen. Die Projektstruktur geleitet mich als Projektleiter über die gesamte Laufzeit. Daher ist die gewissenhafte, fehlerlose Strukturierung eine meiner wichtigsten Aufgaben gewesen.

2.4 Projektorganisation (ICB 1.06)

Eigene Rolle:

In Abstimmung mit dem übergeordneten Entwicklungsprogramm habe ich mich für eine Matrixorganisation entschieden. Der Grund hierfür lag auch in der absoluten Neuheit sowie in der Komplexität der zu entwickelnden Technologien. Die Projektorganisation und die zur Lieferung der Projektergebnisse erforderlichen Ressourcen mussten den Anforderungen der Programmziele entsprechen. So konnte ich die in dem Programm bereits angewendeten Verfahren nutzen.

Die Kompetenz der für die Mitarbeit am Projekt ausgewählten Personen habe ich zusammen mit den jeweiligen Fachabteilungen geprüft und die Verfügbarkeit mit dem Linienmanagement abgestimmt. Durch diese enge Abstimmung waren ich sowie der Line Manager besser in der Lage auf Auslastungsschwankungen zu reagieren.

Bezug zu den Projektstrukturen und Ressourcen:

Dadurch, dass ich die fachliche Weisungsbefugnis inne hatte, konnte ich die Projektaufgaben verteilen und steuern. Die Abstimmung mit den beteiligten Abteilungsleitern lief reibungslos, so dass die Matrixorganisation hier strukturell eine große Hilfe darstellte. Durch die klar definierten Verantwortlichkeiten disziplinarisch sowie fachlich konnte ich die Ressourcen gut einsetzen und steuern. Aufgrund der Größe wurde das Projekt in Teilprojekte mit Teilprojektleitern strukturiert.

Mein Fazit

Für mich als Projektleiter war der Aufbau der Projektstrukturen innerhalb einer Matrixorganisation sehr von Vorteil. Aufgrund der Wichtigkeit der zu entwickelnden Technologie konnte ich mir in Absprache mit den Abteilungsleitern die besten und erfahrensten Leute aussuchen, die meinem Projekt über zwei Jahre voll zur Verfügung gestellt wurden. Die Teammitglieder aus den Universitäten waren durch die Promotionsstellen ebenfalls mit ihrer vollen Arbeitskraft in mein Projekt eingebunden und mir fachlich unterstellt.

Das Management der Ressourcen funktionierte nahezu reibungslos, da die Zielstellungen der Einzelpakte mit den Mitarbeitern zusammen erarbeitet und in der Organisation umgesetzt wurden, so dass jeder eigenverantwortliche Teilbereiche bearbeiten konnte.

2.5 Stakeholdermanagement (ICB 1.02)

Meine Rolle als Projektleiter:

Um aktiv auf Stakeholderprobleme reagieren zu können und das Produkt gemäß Kundenbedürf­nissen zu entwickeln, wurde eine Umfeldanalyse durchgeführt. Das Ziel war es, die Kommunikationsabläufe so zu steuern, dass die Bedürfnisse der Projekt-Stakeholder erfüllt und Probleme gemeinsam mit den Stakeholdern gelöst werden können. Aus der Umfeldanalyse habe ich die internen wie externen Stakeholder abgeleitet und zusammen mit dem Projektteam entsprechende Maßnahmen formuliert, um die Stakeholder einzubinden. Ein Stakeholder­Portfolio sowie eine Maßnahmenliste für Stakeholdermanagement wurden erstellt.

Das Stakeholdermanagement wurde als übergreifender Prozess durchgeführt, dem während der gesamten Projektlaufzeit Aufmerksamkeit geschenkt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5.1:Stakeholdermap

Abbildung 2.5.2:Umfeld- und Stakeholderanalyse

Nach der Umfeldanalyse und Stakeholderdefinition habe ich mit dem Projektteam Maßnahmen formuliert, um die Stakeholder angemessen einzubinden. Dadurch konnte eine gute aktive und proaktive Betreuung der Stakeholderer erfolgen und diese konnten laufend in die Gestaltung der Projektergebnisse und Entscheidungsfindungen einbezogen werden.

Bezug zu den Projektstrukturen und Ressourcen:

Durch die Stakeholderanalyse gelang es schnell, die Informationsflüsse innerhalb des Projekts so zu planen und zu lenken, dass die richtigen Entscheidungen schnell getroffen werden konnten. Die Definition der hierarchischen Strukturen verbesserte die größtmögliche Vollständigkeit der Elemente.

Mein Fazit:

Die Stakeholderanalyse und das -management spielte eine große Rolle in dem Projekt, so konnte ich mögliche Unterstützer und Promoter erkennen und fördern. Ich hatte Hindernisse und Widerstände, die von bestimmten Personen ausgehen könnten, frühzeitig im Blick und konnte die individuellen Ziele der einzelnen Stakeholder vollständig erfassen. Zusätzlich konnte ich ein standardisiertes Kommunikationsmanagement aufsetzen sowie digitale Kommunikationswege festlegen, die den Austausch mit so vielen internen und externen Stakeholdern massiv erleichterten sowie die Informationspolitik zu den einzelnen Stakeholdern bestimmten.

2.6 Phasenmodell und Meilensteine (ICB 1.11)

Meine Rolle als Projektleiter:

Ich habe als Projektleiter aufgrund der sehr hohen Komplexität des Vorhabens zusammen mit den Unterarbeitspaketleitern sowie den Forschungsunterauftragnehmern das Phasenmodell und die Hauptmeilensteine definiert. Es gelang dadurch, die Komplexität der Realität zu reduzieren, so dass wir einfacher komplexe Zusammenhänge erfassen konnten. Die Ablaufplanung, Dauerermittlung, Terminplanung für die Arbeitspakete wurden in mehreren Meetings erarbeitet. Nach den Prinzipien des Simultaneous Engineerings werden die Projektergebnisse während des Projektes in den Entwicklungsprozess iterativ mit einfließen und so das Ergebnis optimieren. Die abnahmepflichtigen Meilensteine vereinbarte ich mit dem übergeordneten Entwicklungsprojekt. Zu diesen Meilensteinen fand jeweils ein Review mit dem Lenkungsausschuss statt.

Bezug zu den Projektstrukturen und Ressourcen:

Das Ziel der Erstellung des Phasenmodelles war das Aufzeigen der Ergebnisse, Aktivitäten und Ressourcen des Projekts. Nach der abgeschlossenen Phasenplanung konnte die grobe Planung der notwendigen Ressourcen erfolgen. Dabei handelte es sich um einen iterativen Prozess, da es allein aus dem magischen Dreieck heraus einen engen Zusammenhang zwischen Ergebnissen, Terminen und Ressourcen gibt Darüber hinaus werden die zur Projektbearbeitung benötigten Ressourcen und die entsprechenden Kosten geplant.

Mein Fazit:

Die Erstellung des Projektphasenplanes und die Definition der Meilensteine half mir als Projektleiter sehr, das Projekt zeitlich grob zu strukturieren und die Übersicht zu behalten

Die Erstellung des Phasenplanes basierte auf der relativen Priorität der Arbeitspakete, der Verfügbarkeit entsprechend qualifizierter Ressourcen, so dass ich früh erkennen konnte, wo es hapern könnte und wo gegengesteuert beziehungsweise eventuell neue Zielvereinbarungen mit dem Lenkungsausschuss getroffen werden mussten. Die definierten Phasen strukturierten das Projekt in zeitliche Abschnitte, die mir eine bessere Steuerungsmöglichkeit ermöglichten. Ich konnte anhand der Meilensteine die Projektleistung besser beurteilen und falls notwendig nachsteuern

2.7 Ablauf- und Terminplanung (ICB 1.11)

Meine Rolle als Projektleiter

Die einzelnen Arbeitspakete erhielt ich als Ergebnis der Projektstrukturplanung. Es war mir jedoch noch nicht bekannt, in welcher Aufeinanderfolge die Pakete zu bearbeiten sind. Als Projektleiter musste ich die logische und zeitliche Abfolge der Projektaktivitäten definieren. Dazu habe ich mit den Hauptarbeitspaketleitern die Dauer sowie den Anfang und das Ende der einzelnen Vorgänge ermittelt. Zusätzlich haben wir sinnvolle Pufferzeiten eingeplant. Dabei musste ich berücksichtigen, welche Ressourcen stehen zur späteren Abarbeitung überhaupt zur Verfügung. Im Grunde erarbeitete ich die Terminplanung und Ressourcenplanung parallel und mit in mehreren Iterationen. Der grobe Zeitplan inklusive der Phasen und Hauptmeilensteine befindet sich im Anhang. (Seite 37). Die Feinplanung wurde mit einer leistungsfähigen Projektmanagementsoftware (Primavera) erstellt.

Bezug zu den Projektstrukturen und Ressourcen:

Abgeleitet von den Arbeitspaketen im Projektstrukturplan wurden die Vorgänge auch im Terminplan angelegt, die notwendigen Zeiten geschätzt, Abhängigkeiten berücksichtigt und Mitarbeiter zugeordnet. Auf dieser Basis konnte die ursprünglich grobere Ressourcenschätzung überprüft und detailliert werden. Die Absprachen mit den Fachabteilungen bezüglich der Verfügbarkeit der Ressourcen wurde finalisiert. Auch wenn es logisch möglich war, viele Tätigkeiten parallel ablaufen zu lassen, musste ich klären, ob auch die notwendigen Ressourcen dafür vorhanden sind. In Kombination mit der Ablauf- und Terminplanung konnte ich die Kapazitätsganglinie erstellen und die Pläne so optimieren, dass ich eine möglichst gleichmäßige Ressourcenauslastung erreichte.

Mein Fazit

Die Ablauf- und Terminplanung ist die Basis für ein effektives Projektcontrolling. Sie stellte für mich ein sehr wichtiges Instrument bei der Planung des Gesamtprojektes dar und bildete die Grundlage für alle weiterführenden Prozesse.

2.8 Ressourcenplanung (ICB 1.12)

Meine Rolle als Projektleiter

Das Projekt war durch die komplexe Aufgabenstellung sehr arbeitsintensiv, daher wurden für die jeweiligen Hauptarbeitspakete selber noch mal technische Projektleiter benannt. Die für notwendigen Personalstunden/ Vollbeschäftigteneinheiten (Full-time equivalent - FTE) in RRD sind in der folgenden Tabelle 2.8.1 dargestellt. Das Projekt habe ich mit insgesamt 57,1 FTEs für die Dauer von 26 Monaten geplant.

Erarbeitet werden konnte die Ressourcenplanung nur dadurch, dass vorher im Rahmen der Projektstrukturplanung die Arbeitspakete detailliert bestimmt wurden und somit qualifizierte Aussagen zu den notwendigen Aufgaben und den erwarteten Ergebnissen möglich waren, die wiederum die notwendigen Skills und Fähigkeiten der Mitarbeiter im Projektteam definierten. Die Ressourcen sind bis zur Unterarbeitspaketebene geplant und für Tabelle auf die Hauptarbeitspaketebene summiert.

Da die einzelnen Abteilungen unterschiedliche Aktivitäten zur Bearbeitung eines APs durchführen, wurde die Planung in Absprache mit den Abteilungsleitern und dem Entwicklungsteam durchgeführt, um die kurz- und mittelfristigen Auswirkungen der Personalauslastung und -einplanung dezidiert betrachten und bestätigen zu können.

Tabelle 2.8.1:Ressourcenplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die Beauftragung von sieben Unterauftragnehmern entstanden weitere Personalbedarfe für die Dauer des Projektes. Die daraus resultierende Ressourcenplanung ist in Tabelle 2.8.2 ersichtlich.

Tabelle 2.8.2:Unterauftragnehmer Ressourcenplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weitere 23,7 FTEs wurden insgesamt von den Unterauftragnehmern zur Bearbeitung der Aufgaben eingeplant. Die Anzahl der Mitarbeiter ist hier abhängig von der Komplexität der zu bearbeitenden Aufgabenstellung ebenso wie vom Umfang des vergebenen Unterauftrages.

Mein Fazit:

Die Ressourcenplanung war eine große Herausforderung: Wir benötigten ausreichend Mitarbeiter, auch wenn nicht alles planmäßig läuft. Die Verfügbarkeit des Personals hatte ich bereits im Vorfeld mit den Fachabteilungen abgestimmt und schriftlich vereinbart. Wir hatten trotzdem mit den Fachabteilungen teilweise Ressourcenkonflikte, die ich aber durch eine fundierte vorausschauende Planung sowie ein strategie- und zielorientiertes Vorgehen weitgehend entschärfen konnte. Differenzen durch geänderte Anforderungen wurden in regelmäßigen Iterationen analysiert und ausgeräumt.

2.9 Kosten- und Finanzmittelplanung (ICB 1.13)

Meine Rolle als Projektleiter

Um die Projektgesamtkosten abschätzen zu können, war es wichtig, das Projekt mit dem PSP in kleine Abschnitte zu unterteilen und dann die Kosten dieser Teile zu summieren. Dafür benötigte ich als Projektleiter die auf dem Projektstrukturplan und der Ablauf- und Terminplanung basierende Ressourcenplanung. Basierend darauf schätzte ich zusammen mit meinen technischen Leiern für jedes Arbeitspaket die anfallenden Kosten und summierten diese zu den Projektgesamtkosten. Diese setzten sich zusammen aus:

- Personalkosten,
- Materialkosten
- Kosten für bereitgestellte Geräte.
- Fremdleistungskosten

Um aber bei steigenden Kosten nicht sofort in Bedrängnis zu geraten, habe ich kleine Puffer in die Kostenplanung eingebaut.

Die Tabelle 2.9.1 stellt die Aufteilung der dabei erwarteten Kosten und deren zeitlichen Verlauf dar. Die HKI-Gesamtkosten sind mit 9,7 Mio € (11,7 Mio € HK II) veranschlagt. Die Kosten setzen sich hauptsächlich aus Personalkosten, den Unterauftragskosten und den sonstigen unmittelbaren Vorhabenskosten zusammen.

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Details

Titel
Transfernachweis zur Zertifizierung Senior Projekt/Programmmanager Level B GPM IPMA
Untertitel
Durchführung eines Forschungsprojektes unter besonderer Beachtung der Planung und des Managements von Projektstrukturen und Ressourcen
Veranstaltung
IPMA Zertifizierung zum Senior Projektmanager
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
60
Katalognummer
V506919
ISBN (eBook)
9783346092151
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung Zertifizierung Projektmanagement Programm Management Level B, GPM IPMA, agiles Projektmanagement, Digitalisierung
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Dipl. Wi-Ing. Nadja Lachmund (Autor), 2019, Transfernachweis zur Zertifizierung Senior Projekt/Programmmanager Level B GPM IPMA, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/506919

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Titel: Transfernachweis zur Zertifizierung Senior Projekt/Programmmanager Level B GPM IPMA


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