Supply Chain Collaboration. Status quo, Potenziale und Grenzen des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment


Fachbuch, 2020

75 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts
2.1 Konsumentenverhalten
2.2 Globalisierung
2.3 Digitaler Wandel
2.4 Trendanalyse

3 Supply Chain Collaboration
3.1 Bedeutung des SCM
3.2 Kooperationen in der Beschaffung
3.3 Vom Push- zum Pull-Prinzip
3.4 ECR

4 CPFR als Weiterentwicklung des ECR
4.1 Die Entstehung des CPFR
4.2 Definition
4.3 Funktionsweise und Prozessmodell
4.4 Erfolgsfaktoren
4.5 Informationstechnologien als Grundvoraussetzung
4.6 Effizienzvorteile

5 CPFR in der Praxis
5.1 Technologien als Enabler für das CPFR
5.2 Kritikpunkte
5.3 Praxisbeispiele
5.4 Bewertung, Annahmen und Herausforderungen

6 Zukunftsperspektiven des CPFR
6.1 Rationalisierungsgrenzen
6.2 Rationalisierungspotenziale
6.3 Mögliche Weiterentwicklung und Ausblick

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Zusammenfassung

Volatilität, Komplexität, Digitalisierung oder Globalisierung zählen zu den Haupteinflussfaktoren von Unternehmen der heutigen Zeit. Diese versuchen, mit Hilfe des Supply Chain Managements, die einzelnen Schnittstellen entlang der Wertschöpfungskette zu optimieren. Dabei gilt es, die Kundenbedürfnisse effizient zu befriedigen und diese Einflussfaktoren mit Hilfe des ‚Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment‘ (CPFR) zu bewältigen. Die erste Frage, mit der sich diese Bachelorarbeit beschäftigt, ist die nach dem Status quo des Modells in der Praxis.

Die Supply Chain Collaboration stellt die intensivste Form einer Kooperation dar und bietet die Grundlage für das CPFR, welches das zentrale Thema dieser Arbeit ist. In der Literatur existieren wenige Informationen zum praktischen Gebrauch des Modells. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit sich das CPFR bis heute in der Praxis etabliert hat. Hierbei werden die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts wie das sich verändernde Konsumentenverhalten, die zunehmende Globalisierung und der digitale Wandel in die Betrachtung miteinbezogen.

Die Entstehung des CPFR begründet sich neben der Bedeutung des Supply Chain Managements auf dem Efficient Consumer Response-Konzept. Weiterhin wird CPFR als Weiterentwicklung des ECR betrachtet und mit Hilfe der Vorgehensweise, der Erfolgsfaktoren und der Effizienzvorteile sollen die Vorzüge dieses Modells verdeutlicht werden. Um Letzteres Hinweise auf den Status quo geben zu können und auf die Beantwortung der ersten Frage zu schließen, wird die Kehrseite des Modells betrachtet und speziell auf das CPFR in der Praxis eingegangen. Dabei werden Abweichungen zwischen Theorie und Praxis aufgedeckt und einige Kritikpunkte erarbeitet. Anschließend wird eine erste Bewertung des Modells vorgenommen.

Unter anderem geht aus einer Trendanalyse hervor, dass die Digitalisierung immer mehr an Bedeutung gewinnt und als Enabler für das CPFR fungiert. Die zweite Frage beschäftigt sich daher mit den Perspektiven, die sich in Zukunft ergeben. Wie sich im ersten Teil dieser Arbeit gezeigt hat, stellen eine gute Kooperationsbasis und der Einsatz neuer Technologien maßgebliche Erfolgsfaktoren dar. Auf dieser Grundlage und in Anbetracht der Herausforderungen des 21. Jahrhunderts werden Rationalisierungspotenziale, aber auch Grenzen des CPFR der Zukunft identifiziert. Die neuesten Technologie-Hypes des Supply Chain Managements werden vorgestellt und es werden eine mögliche Weiterentwicklung sowie letztlich ein Ausblick für eine Supply Chain Collaboration erarbeitet. Im finalen Teil der Bachelorarbeit erfolgt die Beantwortung der zentralen Fragen.

Abstract

Volatility, complexity, digitalization and globalization are among the main factors influencing companies today. By focusing on the customer’s needs, companies try to optimize interfaces along the value chain with the help of supply chain management. The aim is to satisfy customer needs efficiently and to manage influencing factors with the help of collaborative planning, forecasting and replenishment. This bachelor’s thesis shows that optimization can be realized through cooperation along the supply chain. Supply Chain Collaboration is the intensive form of cooperation and is the basis of Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR), which is the central topic of this work. Since this business model was developed in practice in the 2000s over the course of several pilot projects, it has represented a rather novel management tool. There is little information in the literature about the current use of the model in practice. This raises the question of to what extent CPFR has established itself in practice to date. The challenges of the 21st century are changing consumer behavior, globalization and digital transformation and will be considered in this work.

In addition to the overarching concept of supply chain management, the concept of Efficient Consumer Response establishes the basis for CPFR. For this reason, CPFR is regarded as a further development of Efficient Consumer Response. The first part of this work clarifies the theoretical advantages of the CPFR model through analysis of the approach, the success factors and the efficiency advantages. In order to determine the applicability of the model in practice, this work discusses CPFR implementation and determines the status quo of the model. Deviations between theory and practice are briefly reviewed, and some points of criticism are recognized. After this, the findings are discussed and evaluated.

A trend analysis shows that digitalization is becoming more and more important and is an enabler of CPFR. The second part of this work, therefore, deals with the perspectives that will arise in the future. As shown in the first part, critical success factors include a good basis for cooperation and the use of technologies. On this basis, and in view of the challenges of the 21st century, the optimization potential and limits of CPFR in the future are identified. Since digitalization is identified as the biggest trend and challenge, the latest technology trends in supply chain management are presented. From this perspective, possible further technological developments and a long-term outlook for supply chain collaboration are discussed. The work concludes by answering the central questions about the status quo in practice and future applications of this model.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Entwicklung des grenzüberschreitenden Warenhandels von 1950 bis

Abb. 2: Die Bedeutung der Digitalisierung heute und in fünf Jahren

Abb. 3: Das Push- und das Pull-Prinzip inklusive der Informations- und Kommunikationsströme

Abb. 4: Die Basisstrategien des Efficient Consumer-Response

Abb. 5: Die drei Phasen des CPFR-Prozessmodells und dessen Inhalte

Abb. 6: Der detaillierte Ablauf des CPFR-Prozessmodells

Abb. 7: Das neue CPFR-Prozessmodell in Form eines Kreislaufs

Abb. 8: Der CPFR-Ansatz in einem komplexen Liefernetzwerk

Abb. 9: Statistik über den Datenaustausch von internen Informationen mit anderen Unternehmen

Abb. 10: Hype-Zyklus der Supply Chain-Trends in Abhängigkeit von den Erwartungen und der Zeit

Abb. 11: Material- und Informationsflüsse eines Wertschöpfungsnetzwerks

Abkürzungsverzeichnis

BIP Bruttoinlandsprodukt

B2B Business to Business

CFAR Collaborative Forecasting and Replenishment

CM Category Management

CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

EA Efficient Administration

EAN Europäische Artikelnummerierung

ECR Efficient Consumer Response

EDI Electronic Data Interchange

EOS Efficient Operating Standards

EP Efficient Promotion

EPI Efficient Product Introduction

ER Efficient Replenishment

ERP Enterprise Resource Planning

ESA Efficient Store Assortment

GS1 Global Standards One

IT Informationstechnik

IuK Informations-und-Kommunikationstechnik

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

PoS Point of Sale

QR Quick Response

RFID Radio Frequency Identification

ROI Return on Investment

SCM Supply Chain Management

SC Supply Chain

SCC Supply Chain Collaboration

UCC Uniform Code Council

VICS Voluntary Interindustry Commerce Standard

VMI Vendor Managed Inventory

3PL Third-Party-Logistics-Provider

4PL Fourth-Party-Logistics-Provider

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ausgangssituation

„Win together or die alone.” Mit diesem Slogan wirbt Eric Wilson, der als Innovator im Bereich Predictive Analytics und Business Planning gilt, für den Einsatz von Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR). Laut Wilson können die Bedürfnisse der Kunden nur durch eine effiziente Zusammenarbeit der verschiedenen Partner einer Wertschöpfungskette optimal erfüllt werden.1

Schon seit den 1990er Jahren werden Unternehmen konfrontiert durch Begriffe wie Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Unklarheit. Die Reaktion der Unternehmen umfasste die Reduktion der Fertigungstiefen und den externen Bezug von Vorprodukten. Aufgrund der hohen Anzahl an Akteuren, die nun an der Supply Chain beteiligt waren, entstanden regelrechte Wertschöpfungsnetzwerke von hoher Komplexität. Verschärft wurde dies zusätzlich durch die Globalisierung, als die Unternehmen das Potenzial der Kostensenkung durch die Produktion in Entwicklungsländern erkannten. Zunehmend stellte sich heraus, dass die Wirtschaftlichkeit solcher Netzwerke maßgeblich von der Effizienz der Logistikleistung abhängt. Mit dem Fokus auf der Optimierung der entstandenen Schnittstellen nahm das Supply Chain Management in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung zu.2

Heute kommen laut einer aktuellen Studie des Bundesvereins für Logistik Trends wie Kostendruck, Individualisierung, Transparenz, Nachhaltigkeit, Vernetzung und Industrie 4.0 hinzu, auf die Unternehmen reagieren müssen. Über die Hälfte der befragten Unternehmen geben an, dass es für sie nicht im Bereich des Möglichen sei, diesen Trends zu folgen.3 Trotz dieses volatilen Umfelds sind die Unternehmen bestrebt, ihre Schnittstellen zu optimieren und die Bedürfnisse ihrer Kunden zu befriedigen. Eine mögliche Lösung hierfür stellt eine Kooperationsbasis dar: Durch eine effiziente Zusammenarbeit, der an der Wertschöpfung eines Produkts beteiligten Akteure können erhebliche Vorteile realisiert werden.4

Das Supply Chain Management bietet moderne Strategien auf Basis des Kooperationsgedankens zur Optimierung der Versorgung. Hierzu zählt unter anderem das Efficient Consumer Response, zu Deutsch das effiziente Reagieren auf Kundennachfrage. Ein eher neuartiges Modell dieses Konzepts heißt CPFR oder Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, was übersetzt gemeinschaftliche Planung, Prognose und Nachschub bedeutet. Dieses Modell soll dazu dienen durch Kooperationen der SC-Partner und mit Hilfe von bspw. Abverkaufsdaten in Echtzeit die Abwicklung der Wertschöpfungskette zwischen Industrie und Handel zu vereinfachen und Effizienzvorteile zu generieren.5

Im Rahmen der aktuellen Trends gewinnt der digitale Wandel immer mehr an Bedeutung. „Das intelligente Supply Chain Management in flexiblen Wertschöpfungsnetzwerken wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor.“6 Die Innovationshypes der Zukunft werden das SCM maßgeblich mitbestimmen und Unternehmen werden mitziehen müssen, um keine Schwächung ihrer Marktposition zu riskieren.7

Laut der Literatur hat das CPFR-Modell jedoch seinen Status als Pilotprojekt nie überschritten.8 Es ist nach wie vor nicht stark verbreitet und der Implementierungsgrad ist relativ gering. Dabei stellt sich die Frage, wie der aktuelle Stand sowie die Zukunftsperspektiven für dieses Modell aussehen. Unter Anbetracht der Ausgangssituation und der Problemstellung soll daher im Rahmen dieser Arbeit das Thema CPFR ganzheitlich durchleuchtet werden.

1.2 Zielsetzung

Obwohl CPFR im Zuge der Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien sowie des Web 2.0 entstanden ist, kann keine Weiterentwicklung festgestellt werden.9 Somit stellt es kein gängiges Modell dar. Dabei stellt sich die Frage, wie der aktuelle Stand der Umsetzung ist und welche Akzeptanz das Modell in der Praxis erhält. Aus diesem Grund besteht das Ziel dieser Bachelorarbeit darin, den Status quo des CPFR mit Hilfe der vorhandenen Literatur und anhand aktueller Studien darzustellen.

Weiterhin wird die Frage untersucht, welche Zukunftsperspektive das Modell hat und mit welchen Rationalisierungspotenzialen und Grenzen gerechnet werden muss. Mit Hilfe von Zukunftsstudien über entsprechende Trends und unter Anbetracht der Herausforderungen des 21. Jahrhunderts sollen mögliche Weiterentwicklungen herausgearbeitet werden. Das Ziel ist es, eine transparente Übersicht über ein Modell zu liefern, das durchaus Optimierungspotenziale bieten kann. Dabei soll auf die aktuellen Technologien aufmerksam gemacht und die Bedeutung eines fortlaufenden Entwicklungsgedankens in Unternehmen verdeutlichen werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Bearbeitung des Themas dieser Bachelorarbeit erfolgt in sieben Kapiteln. Im ersten Kapitel wird zunächst auf die Ausgangssituation und die Problemstellung eingegangen. Dabei soll dem Leser die Notwendigkeit der Bearbeitung dieses wirtschaftswissenschaftlichen Problems nahegelegt und eine Hinführung zum Inhalt gegeben werden. In der Zielsetzung wird der konzeptionelle Rahmen der Arbeit festgelegt und das Ziel definiert. Hierbei wird auf den Verlauf der Bachelorarbeit eingegangen.

Mit dem zweiten Kapitel werden die nötigen Grundlagen geliefert. Dieses Kapitel umfasst eine nähere Betrachtung der Hausforderungen des 21. Jahrhunderts, wobei vor allem auf deren Bedeutung für Unternehmen sowie die aktuellen Trends eingegangen wird. Das veränderte Konsumentenverhalten, die Globalisierung und der digitale Wandel sind bedeutungsvolle Herausforderungen, die Unternehmen in der heutigen Zeit bewältigen müssen.

Im dritten Kapitel werden weitere Grundlagen erläutert, die zu einer Supply Chain Collaboration führen. Dabei wird zunächst auf das Supply Chain Management, auf Kooperationen in der Beschaffung und auf die Entwicklung der Versorgungsstruktur eingegangen. Um ein allgemeines Verständnis für das Thema CPFR zu generieren, wird das Efficient Consumer Response (ECR) als Grundlage und Ansatz vorgestellt. Zudem werden verschiedene alternative Modelle neben CPFR angesprochen, um eine klare Abgrenzung herstellen zu können.

Das Kapitel vier umfasst eine ausführliche Vorstellung des CPFR-Modells. Anhand der Entstehung, der Definition und der Funktionsweise des Prozessmodells erhält der Leser ein genaues Verständnis über das Kernthema. Weiterhin wird auf Vorteile, Voraussetzungen und praktische Erfolgsfaktoren eingegangen.

Das fünfte Kapitel stellt das CPFR in der Praxis vor. Dabei wird vor allem auf die aktuelle Situation, die praktische Anwendbarkeit des Modells und die in der Praxis etablierten Technologien eingegangen. Zudem erfolgt eine kritische Durchleuchtung des Modells. Es werden Beispiele aus der Praxis vorgestellt und zuletzt erfolgt eine erste Annahme und eine Bewertung des Status quo der Umsetzung.

Im sechsten Kapitel wird vor allem auf den Zukunftsaspekt eingegangen, um schließlich Aussagen zu den Potenzialen und Grenzen des Modells treffen zu können. Dabei werden die aktuellen Hypes des SCM mit in die Betrachtung einbezogen. Außerdem werden Ansätze einer möglichen Weiterentwicklung einer Supply Chain Collaboration erarbeitet.

Das siebte und finale Kapitel umfasst das Fazit, in dem noch einmal alle wichtigen und maßgeblichen Informationen zusammengefasst werden. Die Arbeit wird mit einem Ausblick abgeschlossen.

2 Die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts

Das Zeitalter der Dynamisierung von Unternehmen schreitet immer schneller voran. Veränderte Kundenbedürfnisse, die Globalisierung und der digitale Wandel werden zunehmend Gegenstand des 21. Jahrhunderts. Nun stellt sich die Frage, ob es sich bei diesen Veränderungen lediglich um vergängliche Trends handelt oder ob sie sich zu unumgänglichen Herausforderungen für die Unternehmen entwickeln.10

2.1 Konsumentenverhalten

Der Konsument heute „fährt Porsche und kauft bei Aldi ein. Er kombiniert Prada mit H&M und fliegt für 29 Euro nach Mailand, um dort ein Luxuswochenende zu verbringen“11. Der Konsument ist bestrebt, sein Budget beim Einkaufen so aufzuteilen, dass sein Gesamtnutzen möglichst maximal ist.12 Die einzelnen Kaufentscheidungen werden somit wesentlich vom Preis bestimmt. Die Marke oder die Handelsfiliale stellen kein ausschlaggebendes Kriterium mehr dar.13 Daraus resultiert eine absolute Individualisierung und es ergeben sich inkonsequente Konsumstile. Der Konsument gilt als Treiber der Entwicklung und der Veränderung von Trends, Produkten sowie Dienstleistungen. Daher steht er für die Unternehmung im Mittelpunkt der Betrachtung. Als oberstes Ziel der Unternehmung gilt es demnach, den Kundenwünschen gerecht zu werden und die Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen. Aufgrund dieses inkonsequenten und multioptionalen Verhaltens ist es schwer, eindeutige Muster herauszufiltern, und der Konsument wird zur größten Herausforderung für das Unternehmen.14

Grundlegende Veränderungen des Konsumverhaltens werden auch durch die Digitalisierung ausgelöst. Technologien wie das Smartphone haben das Verhalten des Konsumenten nachhaltig beeinflusst. Die Nutzung von Internet, Apps und sozialen Netzwerken sowie die daraus resultierende Rund-um-die-Uhr-Erreichbarkeit und ‑Verfügbarkeit sind zur Selbstverständlichkeit geworden. Die Erwartungen an die Unternehmen sind entsprechend hoch. Daher nehmen auch der Informationsgrad und der Informationsanspruch des Konsumenten stetig zu.15 Statt dem stationären Handel wird zunehmend der Online-Handel bevorzugt. Produktvergleiche ermöglichen es dem Konsumenten, die beste Qualität und gleichzeitig den günstigsten Preis wählen zu können. Dies macht den Kunden zunehmend unabhängig von Industrie und Handel.16

Vor allem die Individualisierung spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Laut Albrecht willl der Konsument im heutigen Zeitalter ‚Perfektion kaufen‘. Die sozialen Netzwerke bewirken, dass ein ‚neuer Gestaltungswille‘ ausgelöst wird. Die Kunden eifern aktuellen Trends nach und wollen die neuesten Produkte auf dem Markt besitzen.17

Einige Beispiele für Erwartungen des Kunden an die Unternehmung umfassen die absolute und ständige Verfügbarkeit der Produkte, das Same-Day-Delivery-Konzept, Kommunikation über Smartphones und soziale Netze sowie das Reagieren auf individuelle Kundenanfragen, indem das Wertangebot auf die Bedürfnisse abgestimmt wird.18

Der Konsument lässt sich immer weniger klassifizieren, wodurch es kaum möglich ist, vorauszusagen, was seine Bedürfnisse sind. Er entscheidet je nach Laune und aus der Situation heraus. Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen für das Management: Klassische Planungssysteme müssen zukünftig neu überdacht werden. Flexibilität, Knowhow, Spezialisierung und gezielte Kundenansprache sind Voraussetzungen für den Erfolg von Unternehmen.19

2.2 Globalisierung

Die Globalisierung im wirtschaftlichen Kontext meint die zunehmende weltweite Verflechtung von Wirtschaft, Politik, Umwelt und weiteren Gebieten. Ein Merkmal hiervon sind grenzüberschreitende Unternehmungsaktivitäten mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile durch die Nutzung von lokalen Vorteilen (Standortpolitik) und Skaleneffekten zu realisieren.20

Motive für die Globalisierung sind z. B. die Liberalisierung des Handels und der europäische Integrationsprozess. Auch die Tatsache, dass Transporte zunehmend schnell und günstig abgewickelt werden können, ist ein Treiber für den Internationalisierungsprozess. Im Zuge des Global Sourcing können Unternehmen Kosteneinsparungen bei der Beschaffung generieren. Zum einen kann dadurch die Versorgung knapper Ressourcen gesichert werden und zum anderen können (unter Berücksichtigung von Produktions- und Transportkosten) Produkte in Entwicklungsländern günstig hergestellt werden.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Entwicklung des grenzüberschreitenden Warenhandels von 1950 bis 2016

(Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung [2018], o. S.)

Wie aus der obigen Abbildung zu entnehmen ist, schreitet die Globalisierung stetig voran. Ausgenommen der Finanzkrise von 2008 und deren Auswirkungen kann eine stetig steigende Entwicklung des internationalen Warenhandels festgestellt werden. Sowohl der Warenexport als auch die globale Warenproduktion haben in den letzten 60 Jahren enorm zugenommen. Das bedeutet, dass auch dieser Trend eine Herausforderung des 21. Jahrhunderts darstellt und somit Einfluss auf die Unternehmen nimmt. Doch wie äußert sich die Globalisierung und mit welchen Auswirkungen haben Unternehmen zu kämpfen?22

2.3 Digitaler Wandel

Die Digitalisierung ist dem digitalen Wandel unterworfen. Mit Digitalisierung ist dabei in erster Linie die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologie und insbesondere des Internets gemeint.23 Sie äußert sich in Wirtschaft und Gesellschaft, was bedeutet, dass sowohl die Unternehmung als auch der Verbraucher Gegenstand des Wandels sind. Das tägliche Leben verändert sich, da sich Technologien wie das Smartphone als Assistenten des täglichen Lebens etabliert haben. Die Digitalisierung wirkt dabei der Verdrängung des stationären Handels entgegen: Durch die Optimierung der Warenströme zwischen Lieferanten und Händlern mit Hilfe digitaler Technologien wird der stationäre Handel weiterhin dominieren. Denn die absolute Verfügbarkeit am PoS kann somit sichergestellt und der Kunde befriedigt werden.24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Bedeutung der Digitalisierung heute und in fünf Jahren

(Quelle: Bolesta/Hölzle/Pletsch [2018], S. 12)

Aus der obigen Darstellung ist zu entnehmen, wie wichtig die Digitalisierung in den kommenden Jahren für Unternehmen sein wird. Dies gilt sowohl für Großunternehmen und für den großen Mittelstand als auch für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU). Das zeigt, sie haben die Herausforderung erkannt.25

Durch die Digitalisierung im Allgemeinen lassen sich Optimierungspotenziale für Unternehmen erschließen. Produkte und Dienstleistungen können dadurch zunehmend günstiger angeboten werden, wodurch ein erhöhter Wettbewerb entsteht. Dies wiederum hat zur Folge, dass sich das Tempo und die Dynamik erhöhen. Die Herausforderung an die Unternehmen, dem Wettbewerbsdruck gerecht zu werden, steigt immer weiter an und eine Voraussage der Entwicklung ist kaum mehr möglich. Dennoch können neue potenzielle Geschäftsmodelle erschlossen werden. Um in der Zeit des digitalen Wandels zu überleben, sind die Unternehmen gezwungen, sich den Vorreitern anzuschließen und Teil dieser Entwicklung zu werden. Das Ziel der Unternehmung ist letztendlich die Implementierung eines fortlaufenden Entwicklungsgedankens, um sich den Marktveränderungen durch neue, digitale Technologien stellen zu können. Dies umfasst den langfristigen Prozess einer digitalen Transformation des eigenen Unternehmens. Zwar erfolgt dieser digitale Wandel innerhalb der Unternehmung, dennoch wirkt er nach außen und bestimmt die zukünftige Wettbewerbsposition. Eine Möglichkeit der Anpassung wäre zum Beispiel die Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Dies kann ein erheblicher Erfolgsfaktor sein, um sich den ständig ändernden Kundenerwartungen anzupassen.26

Die Digitalisierung bewirkt zunehmende Marktveränderungen. Die allgemeine Marktetablierung gestaltet sich dabei deutlich einfacher, da heutzutage die Wertschöpfung immer mehr über Softwareprogramme erbracht wird. Vor allem mittelständische Unternehmen profitieren hierbei, da durch die virtuelle Wertschöpfung keine hohen Anfangsinvestitionen nötig sind. Diese Möglichkeiten führen zu hoher Geschwindigkeit und Agilität. Statt der Bereitstellung neuer Produkte geht es dabei vielmehr um die Optimierung der gegebenen Technologien, um für den Kunden einen Mehrwert zu schaffen.27

Jede Branche ist vom digitalen Wandel betroffen. Er verursacht, dass Prozesse entlang der Wertschöpfungskette durch digitale Abläufe ersetzt werden.28 Die große Herausforderung für viele Unternehmen besteht nun darin, die neugeschaffenen Potenziale nutzbar zu machen, da für Einführung und Weiterentwicklung digitaler Technologien Kompetenzen und Knowhow erforderlich sind.29

Mit der zunehmenden Digitalisierung entwickelt sich auch der Begriff Industrie 4.0. Autonome, sich selbst steuernde Maschinen werden immer mehr zu selbstverständlichen Technologien. Durch die Digitalisierung hat sich auch die IT, insbesondere integrierte Computersysteme, Pattformen und Software, weiterentwickelt, wodurch innovative Technologien erst ermöglicht werden.30

2.4 Trendanalyse

Inwieweit die Trends des 21. Jahrhunderts in Zukunft für Unternehmen zu einer Herausforderung werden, lässt sich schon heute teilweise abschätzen, die weitere Entwicklung ist aber nicht gänzlich voraussehbar. Jedoch zeigt sich, dass aufgrund der zunehmenden globalen Vernetzung, der Integration, der Digitalisierung usw. die Bedeutung der Logistik in Wirtschaft und Gesellschaft zunehmen wird.31

Durch die neuartigen Möglichkeiten der Globalisierung nimmt die Integration vieler Akteure in der SC enorm zu. Die hohe Anzahl an Partnern führt zu einem komplexen Wertschöpfungsgeflecht und bedarf eines gewissen Koordinations- und Steuerungsaufwands. Die Bedeutung des Supply-Chain-Managements steigt demnach stetig. Der Kunde hat das Privileg, sich aussuchen zu können, wo er sein Produkt kaufen möchte. Unternehmen müssen daher eine noch bessere und schnellere Leistung bereitstellen, um im starken Wettbewerb überleben zu können.32

Die Digitalisierung ist ein Trend des 21. Jahrhunderts und stellt somit eine Herausforderung für Unternehmen dar. Doch welche Auswirkungen hat dieser Trend? Hierbei kann angenommen werden, dass sich die Wertschöpfungskette aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung enorm ändern wird.33 Unternehmen werden verstärkt partnerschaftliche Beziehungen zu ihren Lieferanten aufbauen müssen.34 Die Konzentration fällt auf den Kunden. Sein Nutzen, seine Erfahrungen und seine Einschätzung werden maßgebliche Faktoren, die die Ausrichtung der zukünftigen Wertschöpfungskette beeinflussen. Zum einen können Unternehmen z. B. über die Nutzung sozialer Medien die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden identifizieren. Zum anderen verläuft die Kommunikation durch die Digitalisierung immer intensiver, inhaltlich gehaltvoller und vor allem in Echtzeit. Dadurch erhält das Unternehmen schnell sehr viele Daten, mit denen es den Kunden kennenlernen und verstehen lernen kann. Durch die Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette ist die Konzentration auf die vertikale Ebene der SC notwendig. Denn mit dem Fokus auf die Bedürfnisse des Kunden wird die Wertschöpfungskette volatiler und das Management der Supply Chain-Schnittstellen immer schwieriger.35

Laut einer aktuellen Trendstudie des Bundesvereins Logistik ändert sich die Wertschöpfungskette auch im Logistikbereich. Logistikziele werden zunehmend anders priorisiert: Die Erfüllung von Kundenanforderungen, Lieferzuverlässigkeit und Termintreue sowie Logistikkosten stehen von nun an, an erster Stelle. Zukünftig werden sich auch die Strukturen der Vertriebswege verändern. Durch entsprechende Plattformen und Internetportale werden Logistikdienstleistungen immer minimaler sowie kundenspezifischer und verdrängen damit die konventionellen Methoden. Eine weitere Auswirkung wird darin bestehen, dass Lieferanten zukünftig in der Lage sein müssen, sich an durchgängige IT-Systeme anzubinden. Im Logistikbereich wird erwartet, dass die Kosten für Bestandsführung, Lagerhaltung und Administration durch die Digitalisierung sinken werden. Der Handel geht jedoch zukünftig von höheren Kosten für Verpackung und Retouren aus.36

Mit der zunehmenden Digitalisierung stellt sich jedoch auch die Frage nach der Datensicherheit. Laut einer Bitkom-Studie aus dem Jahr 2015 haben 51 % der befragten Unternehmen angegeben, bereits Opfer von Spionage oder Datenentwendung gewesen zu sein. Der dabei entstandene Schaden von 51 Milliarden Euro entspricht 1,75 % des jährlichen BIP.37 Auch durch das im Rahmen von Big Data durch die Bundesregierung verabschiedete IT-Sicherheitsgesetz nimmt das Thema IT-Sicherheit in Unternehmen eine immer wichtigere Rolle ein. Nicht nur Finanz- oder Kundendaten sind für Hacker von großem Interesse, sondern zunehmend auch Produkt- und Preisinformationen, Personaldaten und sogar Konditionen und Strategien, die mit den Lieferanten und Kunden ausgemacht wurden.38

Laut einer Studie des EHI Retail Instituts werden die Unternehmen in Zukunft mehr Wert auf die IT legen. Dies lässt sich aus den leicht steigenden IT-Budgets in Unternehmen folgern. Diese belaufen sich zunehmend auf über 1,25 % des Nettoumsatzes. Im Jahr 2011 gaben 32 % der befragten Unternehmen an, diese Budgeterhöhung bereits zu verwirklichen, und 40 % erwarten auch in der Zukunft höhere IT-Budgets.39

Diese Trends stellen für die Logistikindustrie eine Herausforderung, gleichzeitig aber auch eine Chance dar. Jedoch können diese Chancen nur auf Basis einer guten Zusammenarbeit aller Akteure der SC, die an der Wertschöpfung des Produkts vom Rohmaterial bis zum Endprodukt beteiligt sind, genutzt und die sich ergebenden Potenziale erschlossen werden. In den folgenden Kapiteln wird daher die Bedeutung dieser Zusammenarbeit in den Fokus gerückt und die einzelnen Akteure näher betrachtet.40

3 Supply Chain Collaboration

Unter einer Collaboration (zu Deutsch Kollaboration) kann das wechselseitige Erschließen wirtschaftlicher Vorteile der Wertschöpfungspartner durch eine optimierte Steuerung und Integration von Geschäftsprozessen verstanden werden. Der Fokus liegt dabei auf einer aktiven und intensiven Zusammenarbeit der Kollaborationspartner. Auf der Grundlage von Informationen und Daten wird die Optimierung der Logistikaktivitäten von Unternehmen mit Hilfe von Standards ermöglicht, was eine engere Erweiterung der Kooperation darstellt. Die Supply Chain Collaboration (SCC) ist ein Element des Supply-Chain-Managements, zielt jedoch nicht auf die ganzheitliche Optimierung aller Prozesse entlang der SC ab, sondern konzentriert sich vielmehr auf die Schnittstelle zwischen den Kollaborationspartnern41.

In diesem Kapitel wird nun ein konzeptioneller Überblick über die Grundlagen einer SCC geschaffen, um letztendlich auf das kollaborative Modell des ‚Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment‘ schließen zu können.

3.1 Bedeutung des SCM

„Eine Supply Chain kennzeichnet interne wie netzwerkgerichtete integrierte Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informationsflüsse.“42 Diese Definition gibt laut Werner die elementaren Inhalte eines Supply Chain Managements (SCM) wieder.

Aufgrund der Tatsache, dass sich damit erhebliche Rationalisierungspotenziale realisieren lassen, hat das SCM im letzten Jahrzehnt enorm an Bedeutung gewonnen. Daher streben immer mehr Unternehmen die Implementierung dieses Management-Ansatzes an.43

Eine Supply-Chain, zu Deutsch Lieferkette oder Versorgungskette, setzt sich aus Akteuren zusammen, die an der Wertschöpfung eines Produkts vom Rohstoff bis zur Herstellung des Endprodukts beteiligt sind.44 In der Literatur wird die SC nach dem Ansatz von Michael E. Porter auch als Wertschöpfungskette bezeichnet. Demnach wird das Unternehmen nicht mehr nur als Ganzes betrachtet, sondern vielmehr als Konstrukt strategischer Tätigkeiten sowohl interner als auch netzwerkbezogener Aktivitäten.45 Aufgrund der hohen Anzahl an Akteuren (z. B. mehrere Rohstofflieferanten) und der komplexen Zusammenhänge vor- und nachgelagerter Bereiche wird die SC lediglich in der Theorie als ‚Kette‘ dargestellt. In der Praxis kann sie mehr als Netzwerk vieler zusammenhängender Glieder beschrieben werden.46

Das SCM entwickelte sich aus dem Logistikgedanken heraus47, wobei es eher eine Management-Philosophie darstellt. Im Vergleich zur Logistik wird die physische Leistungserbringung wie Transport, Umschlag, Lagerung hierbei durch den Material- und Informationsfluss sowie letztendlich den Endkundenkontakt ergänzt. Im SCM erfolgt die Betrachtung der SC somit unter der Orientierung am Endkunden. Der Kunde steht im Mittelpunkt der Betrachtung und ist maßgeblicher Akteur der SC. Die Schnittstellen entlang der SC werden daher danach optimiert, dass der Kunde sein gewünschtes Produkt erhält und zufriedengestellt wird.48

Das SCM erhält eine starke Bedeutung im Rahmen der Thematik, da es sich laut Lödding an zwei grundlegenden Prinzipien bedient: zum einen die Information und zum anderen die Kooperation. Laut Lödding ziehen sich diese beiden Prinzipien durch fast alle Methoden des SCM. Wesentliche Informationen sind hierbei die Nachfrage des Kunden, Bestandsinformationen zu nachfolgenden Gliedern der SC, Informationen zu den Kapazitäten (Be- und Auslastung), Frühwarnsysteme (Abweichungen), Kosteninformationen und Informationen über die Zielerreichung. Als wesentliche Ziele definiert Lödding eine geringe Liefer- und Durchlaufzeit, eine hohe Liefer- und Termintreue, einen hohen Servicegrad, die Reduktion von Beständen und Bestandskosten sowie eine hohe Auslastung. Die Kooperation hat das Ziel, unter Berücksichtigung aller Netzwerkpartner eine bestmögliche Lösung für das gesamte logistische Netzwerk zu generieren. Dabei soll möglichst eine Win-win-Situation, also ein klar definierter Nutzen, für alle Akteure der SC erreicht werden.49

Ganz nach dem Motto ‚Do the things right and do the right things‘ reagiert das SCM effektiv und effizient auf interne und externe Hindernisse, die auf das Unternehmen zukommen. Somit kann es auch als Management-Ansatz zur Bewältigung und Annahme der Herausforderungen betrachtet werden, welche im vorangegangenen Kapitel angesprochen worden sind.50

3.2 Kooperationen in der Beschaffung

Als Kooperation wird im deutschsprachigen Gebrauch allgemein die Zusammenarbeit, besonders auf politischem oder wirtschaftlichem Gebiet, bezeichnet. Weitere Synonyme für eine Kooperation sind Gemeinschaftsarbeit, Gemeinschaftsproduktion oder auch Verbund.51 Im Unternehmenskontext ist eine Kooperation die Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Partnern zur Steigerung gemeinsamer Wettbewerbsvorteile.52 Laut Werner entspricht die Kooperation im SCM einer Strategie, welche die Versorgung, die Entsorgung und das Recycling in einer Lieferkette unterstützt. Dabei gibt es zwei unterschiedliche Formen der Kooperation: zum einen die vertikale und zum anderen die horizontale Kooperation.

Die vertikale Kooperation bezieht sich auf die vor- und nachgelagerten Bereiche eines Unternehmens. Eine Kooperation auf dieser Ebene kann z. B. mit Lieferanten und Kunden erfolgen. Die horizontale Kooperation dagegen richtet sich auf Partner derselben Wertschöpfungsebene, z. B. Konkurrenten oder strategische Allianzen.53 Entschließen sich Unternehmen zu einer Kooperation, versprechen sie sich hiervon bestimmte Vorteile. Das generelle Ziel einer Kooperation besteht darin, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern.54 Im Rahmen dieser Zielverfolgung können einige Vorteile generiert werden, z. B. die Risikominimierung, die Steigerung der Reaktionszeit, das Erzielen von Degressionseffekten oder auch der Transfer von Knowhow.55

Um Kooperationen in der Beschaffung zu realisieren, wird die vertikale Strategie angewendet. Dabei können sowohl im Marketing- als auch im Logistikbereich erhebliche Potenziale erschlossen werden. Statt einzelner Preisverhandlungen und separater Verkaufsförderungsmaßnahmen werden die Beschaffungsprozesse so aufeinander abgestimmt, dass die individuellen Bedürfnisse schneller, besser und kostengünstiger erfüllt werden können.

Um Kooperationen im Beschaffungsprozess erfolgreich zu realisieren, ist vor allem die Technologie eine wichtige Grundvoraussetzung. So müssen Informations- und Kommunikationstechnologien, Datentransparenz und kompatible Systeme vorhanden sein.56 Für viele Unternehmen stellt jedoch schon das Zur-Verfügung-Stellen interner Informationen ein empfindliches Thema dar und es besteht die Angst, die Daten könnten zweckentfremdet oder Informationen nachteilig gegen das Unternehmen verwendet werden.57 Daher ist das gegenseitige Vertrauen eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation.58

Besonders das ECR erhält im Rahmen des SCM und im Kooperationskontext eine starke Bedeutung. Mit der Konzentration auf die effiziente Befriedigung von Kundenbedürfnissen und den durchgängigen Kooperationsgedanken stellt das ECR ein Instrument zur Verwirklichung einer Kooperation auf Beschaffungsebene dar.59

3.3 Vom Push- zum Pull-Prinzip

Mit dem Übergang vom Push- zum Pull-Prinzip ist der Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt gemeint. Die Macht auf dem Markt geht also vom Verkäufer auf den Käufer über. Nach dem traditionellen Push-Prinzip ‚drückt‘ der Verkäufer bzw. das Liefersystem (Hersteller, Großhändler und Einzelhändler) das Produkt in den Markt und gibt das Angebot vor. Aufgrund langfristiger Planung und Prognose werden Produkte in hoher Anzahl hergestellt und es werden Lagerbestände aufgebaut, ohne die tatsächlichen Abverkäufe zu berücksichtigen. Diese Form findet Einsatz, wenn die Produktions- und Liefersysteme nicht transparent und flexibel genug sind, sodass ein schnelles Umrüsten und die Herstellung kleiner Mengen zu hohen Kosten führen.60

[...]


1 Vgl. Wilson [2018], o. S.

2 Vgl. Pause/Adema/Winitzki [2018], o. S.

3 Vgl. Kersten et al. [2017], S. 12.

4 Vgl. Sandberg [2005], S. 33.

5 Werner [2013], S. 124–196.

6 Brühl [2015], S. 120.

7 Vgl. DVZ [2017], o. S.

8 Vgl. Thonemann et al. [2005], S. 122 ff.

9 Vgl. ebd., S. 122 ff.

10 Vgl. Wellbrock/Traumann [2012], S. 1.

11 Sazepin/Mertens/Rennhak [2012], S. 1

12 Vgl. Sazepin/Mertens/Rennhak [2012], S. 1.

13 Vgl. Seifert [2006], S. 29.

14 Vgl. Sazepin/Mertens/Rennhak [2012], S. 1.

15 Vgl. Kofler [2018], S. 2.

16 Vgl. Seifert [2006], S. 29.

17 Vgl. Albrecht [2018], o. S.

18 Vgl. Kofler [2018], S. 74 f.

19 Vgl. Sazepin/Mertens/Rennhak [2012], S. 72 f.

20 Vgl. Gabler [2018], o. S.

21 Vgl. Werner [2013], S. 50.

22 Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung [2018], o. S.

23 Vgl. Brühl [2015], S. 21.

24 Vgl. Brühl [2015], S. 32.

25 Vgl. Bolesta/Hölzle/Pletsch [2018], S. 12.

26 Vgl. Kofler [2018], S. 1 f.

27 Vgl. ebd., S. 1 f.

28 Vgl. ebd., S. 15 f.

29 Vgl. ebd., S. 45.

30 Vgl. Gabler [2018], o. S.

31 Vgl. Brühl [2015], S. 117.

32 Vgl. Brühl [2015], S. 117.

33 Vgl. ebd., S. 117.

34 Bolesta/Hölzle/Pletsch [2018], S. 13.

35 Vgl. Weber [2017], S. 11 f.

36 Kersten et al. [2017], S. 12.

37 Vgl. Bitkom [2015], S. 5.

38 Vgl. Gerling [2017], S. 126.

39 Vgl. ebd., S. 122 f.

40 Vgl. Lehmacher [2015], S. 15.

41 Vgl. Petzinna [2007], S. 109 ff.

42 Werner [2013], S. 6.

43 Vgl. ebd., S. 1–7.

44 Vgl. ebd., S. 5.

45 Vgl. Porter [2014], S. 61.

46 Vgl. Kurbel [2016], S. 409 f.

47 Vgl. Poppe [2013], S. 45.

48 Vgl. Werner [2013], S. 5.

49 Vgl. Lödding [2016], S. 157–160.

50 Vgl. Werner [2013], S. 30.

51 Dudenredaktion [o. J.], o. S.

52 Gabler [2018], o. S.

53 Vgl. Werner [2013], S. 117 f.

54 Vgl. Lödding [2016], S. 159.

55 Vgl. Kurbel [2016], S. 418 f.

56 Vgl. Georg [2006], S. 13 f.

57 Vgl. Kurbel [2016], S. 420 f.

58 Vgl. Georg [2006], S. 13 f.

59 Vgl. ebd., S. 13 f.

60 Vgl. Kurbel [2016], S. 405.

Ende der Leseprobe aus 75 Seiten

Details

Titel
Supply Chain Collaboration. Status quo, Potenziale und Grenzen des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Autor
Jahr
2020
Seiten
75
Katalognummer
V507053
ISBN (eBook)
9783960958307
ISBN (Buch)
9783960958314
Sprache
Deutsch
Schlagworte
VUCA, Efficient Consumer Response, Business to Business, B2B, Enterprise Resource Planning, ERP
Arbeit zitieren
Marie Wüst (Autor), 2020, Supply Chain Collaboration. Status quo, Potenziale und Grenzen des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/507053

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