Roadmap zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9001:2015

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorstellung Hansmann GmbH & Co. KG

3. Grundlagen
3.1 Uberblick relevanter Managementsysteme
3.2 Definition Qualitat und Qualitatsmanagement
3.3 Qualitatsmanagementsystem nach ISO 9001
3.3.1 Grunde fur Unternehmen
3.3.2 Normenreihe ISO 9000 ff
3.3.3 Grundsatze des Qualitatsmanagements
3.3.4 Prozessorientierter Ansatz
3.3.4.1 Bedeutung und Verbreitung
3.3.4.2 Prozess und Prozesslandkarte
3.3.4.2 Top-down-Ansatz
3.3.5 PDCA-Zyklus

4. Vorgehensweise zur Einfuhrung eines Qualitatsmanagementsystems
4.1 Projektphasen
4.2 Gap-Analyse
4.3 Reifegradmodell

5. Umsetzungsmoglichkeiten der ISO 9001 bei der Hansmann GmbH & Co. KG
5.1 Vorbemerkung und Vorgehensweise
5.2 High-Level-Structure
5.3 Kontext der Organisation
5.3.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes
5.3.2 Verstehen der Erwartungen interessierter Parteien
5.3.3 Festlegen des Anwendungsbereiches des QMS
5.3.4 Qualitatsmanagementsystem und seine Prozesse
5.4 Fuhrung
5.4.1 Fuhrung und Verpflichtung
5.4.2 Politik
5.4.3 Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse in der Organisation
5.5 Planung
5.5.1 MaBnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen
5.5.2 Qualitatsziele und Planung zu deren Erreichung
5.5.3 Planung von Anderungen
5.6 Unterstutzung
5.6.1 Ressourcen
5.6.2 Kompetenz
5.6.3 Bewusstsein
5.6.4 Kommunikation
5.6.5 Dokumentierte Information
5.7 Betrieb
5.7.1 Betriebliche Planung und Steuerung
5.7.2 Anforderungen an betriebliche Leistungen
5.7.3 Entwicklung von betrieblichen Leistungen
5.7.4 Steuerung extern bereitgestellter Prozesse und Leistungen
5.7.5 Leistungserbringung
5.7.6 Freigabe von Leistungen
5.7.7 Steuerung nichtkonformer Ergebnisse
5.8 Bewertung der Leistung
5.8.1 Uberwachung, Messung, Analyse und Bewertung
5.8.2 Interne Audits
5.8.3 Managementbewertung
5.9 Verbesserung
5.9.1 Nichtkonformitaten und KorrekturmaBnahmen
5.9.2 Fortlaufende Verbesserungen
5.10 Kritische Betrachtung der ISO 9001
5.11 Zusammenfassung der Aufgaben und Erstellung einer Roadmap

6. Schlussbetrachtung

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Verzeichnis der firmeninternen Quellen

Gesprachsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Weltweite Anzahl zertifizierter Managementsysteme

Abbildung 2: Erfragte Vorteile eines QMS

Abbildung 3: Erfragte Nachteile eines QMS

Abbildung 4: Normenreihe ISO 9000 ff

Abbildung 5: Grundsatze des Qualitatsmanagements

Abbildung 6: Prozessorganisation in deutschen Unternehmen

Abbildung 7: Grunde unzureichender Prozessumsetzung

Abbildung 8: Bestandteile eines Einzelprozesses

Abbildung 9: Zieldefinition SMART-PURE-CLEAR

Abbildung 10: Dokumentationsebenen des Top-down-Ansatzes

Abbildung 11: PDCA-Zyklus

Abbildung 12: Projektphasen anhand des PDCA-Zyklus

Abbildung 13: GAP-Analyse

Abbildung 14: Gap-Analyse bezogen auf ein QMS

Abbildung 15: CMMI-Reifegradmodell

Abbildung 16: Vorgehensweise Gliederungspunkte 5.3 bis 5.9

Abbildung 17: HLS

Abbildung 18: Bestimmung und Bewertung der externen und internen Themen

Abbildung 19: Bestimmung und Bewertung interessierter Parteien

Abbildung 20: Dokumentationsebenen des QMS

Abbildung 21: Ansicht SharePoint Anfangsmaske

Abbildung 22: Ansicht SharePoint Ebene zwei

Abbildung 23: Wechselwirkungen bei Angebotserstellung der Musterfirma

Abbildung 24: Anforderungen an die oberste Leitung

Abbildung 25: Risikoanalyse bei der HWS

Abbildung 26: Schritte zur Umsetzung der Qualitatsziele

Abbildung 27: Ubersicht der verlangten Ressourcen

Abbildung 28: Kommunikationsinstrumente der HWS

Abbildung 29: Anforderungen zu dokumentierten Informationen

Abbildung 30: Entwicklung der betrieblichen Leistungen

Abbildung 31: Steuerung nichtkonformer Ergebnisse

Abbildung 32: Ablauf interner Audits anhand des PDCA-Zyklus

Abbildung 33: Managementbewertung der HWS anhand des PDCA-Zyklus

1. Einleitung

„Wer aufhort sich zu verbessern, hat aufgehort gut zu sein.“¹ Dieser Sachverhalt von Philip Rosenthal ist heute prasenter denn je. Eine Organisation als selbstandige oko- nomische Einheit strebt ein nachhaltiges und erfolgreiches Bestehen am Markt sowie eine stetige Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens an. Egal ob Automobilzulieferer, Maschinenbauer oder Handelshaus, alle Unternehmen mussen sich in einem globalen Wettbewerb etablieren und der steigenden Komplexitat sowie dem Innovationsdruck standhalten. Voraussetzung hierfur sind Flexibilitat und Effizienz in jeglichen Unterneh- mensablaufen. Durch die zunehmende Globalisierung der Markte steigt auch der An- spruch an Netzwerken zu Interessensgruppen wie beispielsweise Kunden, Lieferanten, Finanzinstitute oder dem Staat. Ein Unternehmen muss einen Rahmen schaffen, welcher die Anforderungen dieser Interessensgruppen berucksichtigt und gleichzeitig eine Struktur fur flexibles, unternehmerisches Handeln bildet. Dies kann mit der Implementierung eines Qualitatsmanagementsystems (QMS) nach ISO 9001 erreicht werden. Nach einer Befra- gung von 400 deutschen Unternehmen wird die damit verbundene Qualitatsorientierung von 92 Prozent als wesentliche Voraussetzung fur den Erfolg eines Unternehmens gese- hen. Zudem ist ein zertifiziertes QMS ein nationales sowie internationales Aushangeschild fur Qualitat, Kompetenz und Leistungsfahigkeit.² Kunden investieren favorisiert in Unter- nehmen, bei denen Qualitat, Kosten und Liefertreue nachhaltig erzielt und gesteuert wer- den.³ Der Nachweis uber die Anwendung eines QMS ist somit zunehmend zur entschei- denden Voraussetzung fur die Auftragsvergabe geworden, insbesondere wenn eine lang- fristige Zusammenarbeit angestrebt wird.⁴ Daruber hinaus stellt ein Zertifikat nach ISO 9001 eine zwingende Zutrittsbarriere fur verschiedenste Markte dar.⁵

Um bestehende Kunden weiterhin erfolgreich zu binden und um neue nationale sowie internationale Markte erschlieBen zu konnen, ist fur die Firma Hansmann GmbH & Co KG (HWS) eine Zertifizierung zwingend erforderlich. Aufgrund der hochqualitativen und inno- vativen Produkte sowie eines kompetenten Teams kann die HWS ein kontinuierliches Wachstum verzeichnen, welches mit standigen Erweiterungsprozessen verbunden ist. In Zahlen spiegelt sich der positive Trend in einem Umsatzzuwachs von mehr als 15 Prozent im Jahr 2015 wider. Hierdurch entwickeln sich fortlaufend neue Ablaufe, Kommunikati- onswege und Schnittstellen. Damit dieses Wachstum optimal genutzt werden kann, sind klare und effiziente Prozesse notwendig. Mit der Einfuhrung eines QMS konnen die be- trieblichen Ablaufe identifiziert und kontinuierlich verbessert werden. Aufgrund der exter- nen sowie internen Gegebenheiten hat die HWS den Vorteil und die Notwendigkeit eines zertifizierten QMS nach ISO 9001 erkannt und mochte ein derartiges System implemen- tieren.

Bei der HWS ist noch nicht bekannt, welche Anforderungen die Norm an Unternehmen stellt und welche internen Veranderungen fur die Implementierung eines normkonformen QMS umzusetzen sind.

Ziel der Arbeit ist die Erstellung einer Roadmap⁶ zur Einfuhrung eines QMS nach ISO 9001 bei der HWS. Die Roadmap soll dabei alle umzusetzenden Arbeitspakete beinhal- ten. Konkret sind dabei die folgenden Fragen zu beantworten:

- Welche Anforderungen stellt die ISO 9001 an Unternehmen?
- Was hat die HWS diesbezuglich bereits umgesetzt?
- Welche Ziellucken bestehen zur Norm?
- Welche Umsetzungsmoglichkeiten bestehen bei der HWS?
- In welchen Schritten sind die Aufgaben zu realisieren?
- Mit welchen zeitlichen Aufwendungen ist zu rechnen?

Im Folgenden Kapitel wird zunachst die Hansmann-Gruppe und deren Unternehmens- struktur vorgestellt. Um das Wesen des QMS vollumfanglich zu verstehen, werden in Ka- pitel drei alle Grundlagen erlautert. Zur Einordnung folgt zunachst ein Uberblick uber ver- schiedene Managementsysteme. Darauf aufbauend werden relevante Begriffe definiert. Ab Gliederungspunkt 3.3 wird detailliert auf das QMS nach ISO 9001 eingegangen. Als Einstieg sind die Vor- und Nachteile fur Unternehmen anhand einer Studie erlautert. An- schlieBend werden alle zur ISO 9001 zugehorigen Normen zusammenhangend darge- stellt. Um die spater beschriebenen Anforderungen der Norm zu verstehen, werden im Grundlagenteil die Grundsatze des Qualitatsmanagements, der prozessorientierte Ansatz sowie der PDCY-Zyklus beschrieben. Damit die Einfuhrung strukturiert geplant werden kann, wird in Kapitel vier eine geeignete Vorgehensweise prasentiert. Das funfte Kapitel stellt den Hauptteil dieser Arbeit dar. Zunachst werden die einzelnen Normanforderungen vollumfanglich analysiert. Danach findet eine Ist-Analyse der HWS statt, bei der die Diffe- renzen zur ISO 9001 anhand einer Reifegradbewertung und einer GAP-Analyse aufge- zeigt werden. Zur normkonformen Umsetzung werden Konzepte anderer Unternehmen betrachtet und daraus abgeleitet eigene Vorgehensweisen fur die HWS erarbeitet. Zu- sammenfassend wird am Ende des funften Kapitels eine Roadmap erstellt.

2. Vorstellung Hansmann GmbH & Co. KG

Hansmann ist ein mittelstandisches Familienunternehmen, welches 1910 als gegrundet wurde. In den vergangenen Jahren hat sich Hansmann zu einem weltweit operierenden Unternehmen in der Halbleiterbranche entwickelt. Unter dem Slogan „It's fantastic“ entwi- ckelt, produziert und vertreibt Hansmann hoch innovative, kundenorientierte, elektrotech- nische Komponenten und Systeme. In Anlage eins sind verschiedene Produktbeispiele bildlich dargestellt. Schwerpunkte liegen auch auf Zukunftsthemen wie Energiemanage- ment und Energieeffizienz fur Rechenzentren, Industrie und Gebaudeinstallationssyste- me. Daruber hinaus verfugt Hansmann uber das Exklusivrecht fur den Vertrieb von Kuhl- und Gefrierschranke in Baden-Wurttemberg. Weltweit beschaftigt Hansmann mehr als 600 Mitarbeiter. Neben Produktionsstatten, Entwicklungs- und Qualitatsmanagementzen- tren in Deutschland, Ukraine und Taiwan besitzt Hansmann zahlreiche internationale Ver- triebs- und Partnergesellschaften rund um den Globus.⁷

Die gesamte Hansmann-Gruppe gliedert sich in verschiedene Gesellschaften. Anhang zwei gibt einen ganzheitlichen Uberblick.

Die HWS hat ihren Sitz in Frankfurt und fungiert mit circa 200 Mitarbeitern als Stammhaus fur die gesamte Hansmann-Gruppe. Sie gliedert sich in die zwei Hauptbereiche Halbleiter und Kuhlung-Industrievertretung. Aus der Industrievertretung wird in naher Zukunft eine eigene Gesellschaft generiert. Das geplante QMS umfasst daher ausschlieBlich den Be- reich Halbleiter.

Die jeweiligen Bereichsleiter des Stammhauses haben die operative sowie strategische Verantwortung uber alle weltweiten Gesellschaften. Das in Anlage drei dargestellte Orga- nigramm zeigt die Struktur der HWS. Die HWS gliedert sich in die Abteilungen Marketing, Personalmanagement, Organisation, Vertrieb, Innovation & Technology, Operations und Finanzwesen. Durch die strategischen und organisatorischen Tatigkeiten erbringt die HWS eine Dienstleistung fur die gesamte Hansmann-Gruppe. Die Produktionsbereiche befinden sich hauptsachlich bei der HWG in Grundhausen sowie der BMM in Muldas. Die HWS besitzt ebenso eine Produktion sowie ein Versandlager, welche sich physisch am Standort Grundhausen befinden. Die Produktionen der HWG und BMM werden als exter­ne Lieferanten der HWS behandelt.⁸

HWG, BMM sowie HTG haben alle bereits seit mehreren Jahren ein QMS nach ISO 9001 implementiert. Bei der Planung des QMS fur die HWS werden diese Gesellschaften und die damit verbundenen Bereiche nicht mit einbezogen.⁹

3. Grundlagen

3.1 Uberblick relevanter Managementsysteme

Unter einem Managementsystem versteht man einen „Satz zusammenhangender und sich gegenseitig beeinflussender Elemente einer Organisation, um Politiken, Ziele und Prozesse zum Erreichen dieser Ziele festzulegen“.¹⁰ Dies bedeutet, dass ein Manage­mentsystem einen Rahmen fur ein planmaBiges unternehmerisches Handeln fur alle Or- ganisationsbereiche vorgibt. Dabei sollen die definierten Unternehmensziele sicher, kos- tengunstig und effizient erreicht werden. Im Vordergrund steht hierbei immer der wirt- schaftliche Erfolg eines Unternehmens.¹¹

Die bekannteste Organisation fur die Erstellung internationaler Managementnormen ist die International Organization for Standardization (ISO) mit Sitz in Genf. Einen Uberblick uber die verschiedensten ISO-Normen gibt Anlage vier. Hierbei sind die Normen nach den Fachbereichen Qualitat, Sicherheit, Geschaftsleitung, Medizin, Umwelt, Energie, Industrie, Dienstleistung und Informationstechnologie gegliedert.¹²

Nachfolgende Statistik zeigt die fur die Industrie bedeutendsten Managementnormen, geordnet nach der weltweiten Anzahl an Zertifizierungen im Jahr 2014:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Weltweite Anzahl zertifizierter Managementsysteme.¹³

Die im Schaubild grun markierten Normen befassen sich mit dem Qualitatsmanagement einer Organisation. Die ISO 9001 ist mit weltweit rund 1,1 Millionen ausgestellten Zertifi- katen die am meisten eingesetzte Managementnorm. Sie ist ein internationaler branchen- ubergreifender Standard fur Anforderungen an ein QMS und hilft Organisation ihre Effizi- enz zu steigern sowie die Kundenzufriedenheit zu verbessern.¹⁴ Im spateren Verlauf die- ser Arbeit wird spezifischer auf die Norm eingegangen. Die ISO TS 16949 und die ISO 13485 sind branchenspezifische Qualitatsnormen. Mit weltweit rund 58.000 Zertifizierun- gen stellt die ISO TS 16949 Anforderungen an ein QMS in der Automobilindustrie. Die ISO 13485 gibt Qualitatsanforderungen fur Medizinprodukte vor und wurde im Jahre 2014 rund 28.000 Mal zertifiziert. Diese beiden branchenspezifischen Normen fallen nicht in den Anwendungsbereich der HWS und werden daher nicht weiter betrachtet.¹⁵

Auf Platz zwei der zertifizierten Managementsysteme befindet sich das Umweltmanage- mentsystem nach ISO 14001.¹⁶ Ziel der Norm ist es, ein Gleichgewicht zwischen Umwelt- schutz und Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Durch strukturierte Senkung von Energie und Abfallentsorgung sollen Kosten eingespart werden. Dies fuhrt wiederum zu einer Steige- rung des wirtschaftlichen Erfolges eines Unternehmens und fordert zusatzlich den Um- weltschutz.¹⁷

Das starkste Wachstum vom Jahre 2013 auf 2014 verzeichnet mit 40 Prozent das Ener- giemanagementsystem nach ISO 50001.¹⁸ Angesichts des weltweit wachsenden Energie- bedarfes bei begrenzten naturlichen Ressourcen gewinnt die ISO 50001 immer mehr an Bedeutung.¹⁹ Die Norm fokussiert einen systematischen Ansatz zur kontinuierlichen Ver- besserung von energiebezogenen Leistungen innerhalb einer Organisation.²⁰ Dabei soll die eingesetzte Energie effizient, umweltfreundlich und sparsam genutzt werden.²¹

All diese Systeme vermitteln unterschiedliche Nutzeneffekte fur Unternehmen und werden von diversen Interessensgruppen verlangt. Die Zusammenfuhrung aller Managementsys- teme wird als integriertes Managementsystem bezeichnet. Hierdurch sollen schlanke Un- ternehmensstrukturen geschaffen, Redundanzen vermieden und eingesetzte Ressourcen minimiert werden.²²

Das QMS bietet sich in der Praxis als Integrationsplattform jeglicher Managementsysteme an. Aufgrund des prozessorientierten Ansatzes werden bei der Einfuhrung eines QMS bereits alle Bereiche eines Unternehmens vollumfanglich erfasst. Weiterhin besitzt die ISO 9001 viele deckungsgleiche Anforderungen zu anderen Managementsystemen.²³

Fur die HWS besteht nach der Einfuhrung des QMS somit ein Grundgerust fur die Integra­tion weiterer Managementsysteme.

Im nachfolgenden Verlauf der Arbeit wird das QMS nach ISO 9001 detailliert betrachtet. Nachfolgender Gliederungspunkt 3.2 erlautert zunachst die beiden Schlusselbegriffe Qua- litat und Qualitatsmanagement.

3.2 Definition Qualitat und Qualitatsmanagement

In der Literatur sowie in Normen lassen sich die unterschiedlichsten Definitionen bezug- lich der Begriffe Qualitat und Qualitatsmanagement finden. Da diese Arbeit sich auf die ISO 9001 bezieht, werden die Begriffsdefinitionen der ISO 9000²⁴ vorrangig betrachtet.

Qualitat

Abgeleitet aus dem lateinischen Wort „qualitas“ wird mit Qualitat die Beschaffenheit eines Gegenstandes oder einer Leistung bezeichnet.²⁵ In der DIN 55350²⁶ wird Qualitat als „Ge- samtheit der Merkmale und Merkmalswerte eines Produktes oder einer Dienstleistung bezuglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfullen“ defi- niert.²⁷ Die ISO 9000 beschreibt Qualitat als „Grad, in dem ein Satz inharenter²⁸ Merkmale eines Objektes Anforderungen erfullt“.²⁹ Die Auspragung von Qualitat kann mit den Adjek- tiven schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden.³⁰

Abgeleitet aus den beiden Definitionen ist Qualitat der Ausdruck eines Erfullungsgrad, inwieweit festgelegte und vorausgesetzte Eigenschaften eines Objektes die Anforderun- gen des Leistungsempfangers erfullen. Entscheidend sind hierbei nicht nur die vorgese- henen Funktionen oder Leistungen, sondern auch die durch den Kunden wahrgenomme- nen Werte und Nutzeneffekte.

Qualitatsmanagement

Das Qualitatsmanagement dient der Prufung, Analyse, Regelung und Beurteilung der Qualitat einer Organisation. Die Verknupfung der Begriffe „Qualitat“ und „Management“ verdeutlicht, dass Qualitatsmanagement jede Organisationseinheit betrifft und nicht nur auf die Qualitatsabteilung zu beziehen ist.³¹ Die ISO 9000 beschreibt Qualitatsmanage- ment mit dem „Management bezuglich Qualitat“³².

Die Aufgabe liegt in der Umsetzung folgender sechs Bestandteile:³³

Qualitatspolitik: Von der obersten Leitung formell ausgedruckte Absichten und Ausrich- tungen der Organisation bezuglich Qualitat. Diese stehen in Einklang mit der ubergeord- neten Unternehmenspolitik.

Qualitatsziele: Aus der Qualitatspolitik abgeleitete zu erreichende Ergebnisse. Diese kon- nen funktions-, ebenen- oder prozessbezogen sein.

Qualitatsplanung: Beinhaltet das Festlegen der Qualitatsziele und bestimmt die Prozesse sowie Ressourcen zum Erreichen der Qualitatsziele.

Qualitatssicherung: Beschreibt das Erfullen von Qualitatsanforderungen durch Vertrau- ensbildung.

Qualitatssteuerung: Der Teil des Qualitatsmanagements, der sich auf die Erfullung der Qualitatsanforderungen bezieht und dabei korrigierend einwirkt.

Qualitatsverbesserung: Tatigkeiten, die sich auf die Erhohung der Eignung zur Erfullung der Qualitatsanforderungen richten.

Zur strukturierten Umsetzung des Qualitatsmanagements wird ein QMS benotigt.

3.3 Qualitatsmanagementsystem nach ISO 9001

In den folgenden Gliederungspunkten werden die Grundzuge eines QMS nach ISO 9001 erlautert. Zunachst werden die Nutzeneffekte fur Unternehmen ausgearbeitet. Im Punkt 3.3.2 wird die Normfamilie rund um die ISO 9001 vorgestellt und die Zusammenhange erklart. Weiterhin werden die Grundsatze des Qualitatsmanagements, der prozessorien- tierte Ansatz sowie der PDCA-Zyklus erlautert.

3.3.1 Grunde fur Unternehmen

Ein QMS nach ISO 9001 ist ein integrativer Bestandteil vieler Organisation unterschied- lichster Branchen.³⁴ Da die Implementierung Kosten und Zeitaufwendungen verursacht und mit groBeren organisatorischen Veranderungen einhergeht, sind die Grunde fur ein zertifiziertes QMS nach ISO 9001 zu hinterfragen. In der Literatur lassen sich unzahlige Vor- und Nachteile finden.³⁵ Diese beziehen sich auf allgemein anzunehmende Aspekte und geben kein praxisbezogenes Stimmungsbild.

Aus diesem Grund wird zur Beantwortung eine Studie des Frauenhofer-Instituts fur Pro- duktionstechnologie IPT aus dem Jahre 2010 herangezogen. In der Studie wurden 499 produzierende Unternehmen der Branchen Automotive, Elektrotechnik, Medizintechnik, Optik und Maschinenbau bezuglich der Zusammenhange zwischen QualitatsmaBnahmen und dem Unternehmenserfolg befragt.³⁶ Ein wesentliches Ziel der Studie war es, verlass- liche und aktuelle Informationen uber den Erfolg von QMS zu erhalten.³⁷ Abbildung zwei zeigt das Ergebnis hinsichtlich der Frage, welche Vorteile sich durch ein QMS ergeben. Die Teilnehmer konnten mehrere Antworten wahlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erfragte Vorteile eines QMS.³⁸

Aus inverser Betrachtung der vorliegenden Informationen lasst sich schlieBen, dass ein QMS auch Schwachen aufweist. Diese wurden in genannter Studie ebenso erfragt. In nachstehender Abbildung sind die Ergebnisse dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erfragte Nachteile eines QMS.³⁹

Um die genannten Nachteile zu eliminieren, sind die Prozesse kontinuierlich zu verbes- sern und hinsichtlich der Effizienz im Unternehmen zu betrachten.

Bei kritischer Betrachtung der Studie ist anzumerken, dass diese lediglich ein Stim- mungsbild verschiedener Unternehmen darstellt. Weiterhin wurden bei den Auswahlmog- lichkeiten der Vorteile die Kernelemente des QMS nicht berucksichtigt. So hatten die Ver- besserung der Kundenorientierung und die damit verbundene Erhohung der Kundenzu- friedenheit durch ein QMS erfragt werden konnen. AuBerdem sind die durch den prozess- orientierten Ansatz vermittelten Nutzeneffekte und der Verschlankung von Prozessen nicht explizit berucksichtigt worden. Bei den Nachteilen bezuglich des erhohten Dokumen- tations- und Organisationsaufwandes ist zu hinterfragen, ob der zusatzliche Aufwand aus- schlieBlich durch ein QMS entsteht.

Bei der Einfuhrung eines QMS bei der HWS sind die genannten Vorteile zu starken sowie die Nachteile zu minimieren.

3.3.2 Normenreihe ISO 9000 ff.

Die Normenreihe ISO 9000 ff. umfasst verschiedene internationale Qualitatsnormen und bildet eine normbasierte Grundlage fur die Planung, Implementierung und Zertifizierung eines QMS. Seit der ersten Publikation im Jahr 1987 hat die ISO kontinuierlich Weiterent- wicklungen vollzogen.⁴⁰ Heute erstreckt sich die Normenfamilie auf die ISO 9000, 9001, 9004 und 19011.⁴¹ Sobald eine ISO-Norm als europaische Norm (EN) anerkannt wird, ubersetzt das Technische Komitee (ISO/TC) diese in die jeweilige Landersprache. Die ISO 9000er-Familie hat diesen Prozess durchlaufen und wird daher in Deutschland als DIN EN ISO bezeichnet. Die Abkurzung DIN steht fur das Deutsche Institut fur Nor- mung.⁴² Aus Vereinfachungsgrunden wird im weiteren Verlauf anstatt der korrekten Normbezeichnung DIN EN ISO lediglich die Abkurzung ISO verwendet.

Abbildung vier zeigt den Zusammenhang der ISO 9000, 9001, 9004 und 19011.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Normenreihe ISO 9000 ff.⁴³

ISO 9000: Die ISO 9000 beschreibt die Rahmenbedingungen fur ein QMS. Sie legt grund- legende Konzepte, Grundsatze sowie Begriffe fest, die zur Implementierung, Aufrechter- haltung und Verbesserung eines QMS von Bedeutung sind. Die aktuell gultige Revision ist die ISO 9000:2015.⁴⁴ Sie wird im Verlauf dieser Arbeit fur diverse Erklarungen herange- zogen.

ISO 9001: Die zentrale Norm ist die ISO 9001. Sie enthalt die Anforderungen an ein QMS und ist die relevante Qualitatsnorm zur Zertifizierung.⁴⁵ Auf die Inhalte wird im weiteren Verlauf der Arbeit eingegangen, speziell im Kapitel funf. Im November 2015 erschien die funfte und derzeit gultige Version ISO 9001:2015, welche somit die Vorgangerversion ISO 9001:2008 auBer Kraft setzt.⁴⁶ Fur zertifizierte Unternehmen ist die Ubergangsregel zum Wechsel von der ISO 9001:2008 zur ISO 9001:2015 zu berucksichtigen. Fur die Umstel- lung ist eine dreijahrige Ubergangsfrist vorgesehen.⁴⁷ Da die HWS bisher kein zertifizier- tes QMS installiert hat, findet die kunftige Zertifizierung ausschlieBlich auf Basis der neu- en Normrevision ISO 9001:2015 statt.

ISO 9004: Die ISO 9004 ist ein Leitfaden fur Unternehmen, welche ihr QMS uber die An- forderungen der ISO 9001 weiterentwickeln mochten. Sie vermittelt eine Anleitung fur den nachhaltigen Erfolg einer Organisation und geht dabei speziell auf die Selbstbewertung als ein Werkzeug fur die Beurteilung des Reifegrades einer Organisation ein. Sie stellt keine Zertifizierungs- oder Vertragsgrundlage dar. Die derzeit gultige Ausgabe ist die ISO 9004:2009.⁴⁸ In dieser Bachelorarbeit wird nicht weiter auf die ISO 9004 eingegangen.

ISO 19001: Die ISO 19011 gehort im engeren Sinne nicht zur 9000er Normenreihe. Sie ist ein Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen und befasst sich dabei mit dem Management von Auditprogrammen, der Durchfuhrung von internen Audits sowie der Be- wertung und Qualifikation von Auditoren. Da interne Audits ein wesentlicher Bestandteil der ISO 9001 sind, wird die ISO 19011 im Kontext zu den bisher genannten Qualitatsnor- men gesehen.⁴⁹ Der aktuellste Stand ist die ISO 19011:2011, dem allerdings eine deut­sche Berichtigung (DIN EN ISO 19011 Berichtigung 1:2013) zugrunde liegt.⁵⁰

In den weiteren Gliederungspunkten werden die Grundzuge der ISO 9001 beschrieben. Zunachst wird auf die Grundsatze des Qualitatsmanagements eingegangen.

3.3.3 Grundsatze des Qualitatsmanagements

Die ISO 9001 basiert auf den in der ISO 9000 beschriebeneb Grundsatze des Qualitats- managements. Dessen Anwendung steigert das Qualitatsbewusstsein einer Organisation und wirkt sich langfristig positiv auf den Unternehmenserfolg aus.⁵¹ Um die Nutzenpoten- tiale der Norm vollstandig auszuschopfen, sollte das gesamte QMS auf den Grundsatzen ausgerichtet sein. Abbildung funf zeigt die sieben Grundsatze des Qualitatsmanage- ments.⁵²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Grundsatze des Qualitatsmanagements.⁵³

Kundenorientierung: Nachhaltiger Erfolg wird durch das Verstandnis an Kundenerforder- nisse und durch entgegengebrachtes Vertrauen der Kunden erreicht. Hauptschwerpunkt eines QMS ist die Erfullung der Kundenanforderungen sowie das Bestreben die Erwar- tungen des Kunden zu ubertreffen. Erreicht wird dies beispielsweise durch das Messen und Uberwachen der Kundenzufriedenheit sowie dem Ergreifen geeigneter MaBnahmen. Dieser Grundsatz erhoht die Kundenzufriedenheit und verstarkt die Kundenbindung einer Organisation.⁵⁴ Die diesbezuglichen Anforderungen an ein QMS werden in Gliederungs- punkt 5.4.1 beschrieben.

Fuhrung: Fuhrungskrafte mussen Rahmenbedingungen schaffen, unter denen sich alle Mitarbeiter zur Erreichung der Qualitatsziele engagieren. Dies sorgt fur eine einheitliche und effiziente Fahigkeit der Organisation, die angestrebten Ergebnisse zu erreichen. Die Strategien, Politiken und Prozesse mussen gesamtheitlich kommuniziert und gelebt wer- den.⁵⁵ Konkrete Anforderungen an die Fuhrung sind in Gliederungspunkt 5.4 erlautert.

Engagement von Personen: Um ein Unternehmen erfolgreich zu fuhren und zu steuern sind kompetente sowie engagierte Personen auf allen Ebenen entscheidend. Ein QMS soll dies durch Kommunikation, Zusammenarbeit und Einbeziehung aller Mitarbeiter errei- chen. Die daraus resultierenden Hauptvorteile sind gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation sowie starkeres Vertrauen, Kreativitat und Eigeninitiative aller Personen der Organisation.⁵⁶ Bezuglich der Benennung dieses Grundsatzes herrscht eine Differenz zwischen der ISO 9000 und der ISO 9001. Die ISO 9001 betitelt diesen als „Einbeziehung von Personen“.⁵⁷

Prozessorientierter Ansatz: Dieser Grundsatz wird in Gliederungspunkt 3.3.4 detailliert beschrieben.

Verbesserung: Kontinuierliche Verbesserung ist fur eine Organisation unerlasslich, um das gegenwartige Leistungsniveau zu maximieren und sich weiter zu entwickeln. Die Ver- ankerung dieses Grundgedankens in einem QMS fuhrt unter anderem zu verbesserten Prozessleistungen und steigender Innovationsfahigkeit. Hierzu muss eine Organisation geeignete Werkzeuge und Verfahren integrieren.⁵⁸ Die Anforderungen der ISO 9001 wer- den in Gliederungspunkt 5.9 beschrieben.

Faktengestutzte Entscheidungsfindung: Eine faktengestutzte Entscheidungsfindung ver- langt eine systematische Erfassung und Analyse von Daten und den daraus resultieren- den Informationen. Dies hilft, Entscheidungen auf Grundlage fundierter Fakten zu tref- fen.⁵⁹ Die ISO 9001 legt die Anforderungen im Normkapitel „Uberwachung, Messung, Analyse und Bewertung“⁶⁰ fest, welche in Gliederungspunkt 5.8.1 aufgezeigt werden.

Beziehungsmanagement: Die Basis einer leistungsstarken Organisation liegt in den Be- ziehungen zu den interessierten Parteien. Hierunter versteht die Norm diejenigen Grup- pen, welche „ein erhebliches Risiko fur die Nachhaltigkeit der Organisation darstellen, falls ihre Erfordernisse und Erwartungen nicht erfullt werden.“⁶¹ Fur ein Unternehmen gilt es, diese Parteien zu identifizieren und eine Beziehung aufzubauen, zu steuern und zu ver- starken.⁶² In Gliederungspunkt 5.3.2 wird detailliert auf die interessierten Parteien einge- gangen.

3.3.4 Prozessorientierter Ansatz

3.3.4.1 Bedeutung und Verbreitung

Die Kerncharakteristik eines QMS bildet der prozessorientierte Ansatz. Zentrales Merkmal ist die Abkehr einer abteilungsorientierten Ausrichtung zu einer prozessorientierten Ar- beitsweise. Der prozessorientierte Ansatz umfasst das Verstehen und Steuern zusam- menhangender Prozesse und deren Wechselwirkungen zueinander.⁶³ Bei der Darstellung der Tatigkeitsabfolgen werden alle beteiligten Organisationseinheiten mit einbezogen. Die Organisation wird somit nachvollziehbarer gestaltet, fokussiert das Denken mit ganzheitli- chen und miteinander verbundenen Prozessen, minimiert Schnittstellen und gestaltet effi- zientere Kommunikationswege.⁶⁴

Zur Verbreitung des prozessorientierten Ansatzes hat die Gesellschaft fur Organisation (gfo) im Jahre 2014 eine empirische Studie durchgefuhrt. Dabei wurden 165 Fuhrungs- krafte deutscher Unternehmen zum Umsetzungsgrad der Prozessorganisation in ihren Betrieben befragt. Die Teilnehmer stammen aus dem Dienstleistungsbereich, der Auto- mobilbranche sowie dem Maschinen- und Anlagenbau. Uber 50 Prozent sind in Unter- nehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern beschaftigt.⁶⁵ Bei den befragten Unternehmen verfugen 60 Prozent uber ein zertifiziertes QMS, 21 Prozent besitzen ein nicht zertifizier- tes QMS und 19 Prozent haben kein implementiertes QMS. Abbildung sechs zeigt das Ergebnis der Studie zur Prozessorganisation in deutschen Unternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Prozessorganisation in deutschen Unternehmen.⁶⁶

Obwohl 81 Prozent ein QMS besitzen, haben lediglich 12 Prozent eine vollstandig an Pro- zessen ausgerichtete Organisation. In der Studie wurde auBerdem nach den wichtigsten Erfolgsfaktoren fur die Umsetzung des prozessorientierten Ansatzes gefragt. Hierbei wur- de das Vorleben und Unterstutzen der Leitung als wichtigster Treiber bestimmt.⁶⁷

Die Befragung der gfo muss jedoch bezuglich der subjektiven Beantwortung kritisch hin- terfragt werden. Alle Antworten sind lediglich Einschatzung der jeweiligen Fuhrungskrafte und spiegeln dabei nicht zwingend das tatsachliche Bild einer Organisation wider. Weiter- hin ist die Studie aufgrund der geringen Teilnehmeranzahl lediglich als Tendenz zu sehen.

Um das Potenzial des prozessorientierten Ansatzes vollstandig ausschopfen zu konnen, mussen einige Faktoren bei der Implementierung beachtet werden. Die bereits in Gliede- rungspunkt 3.3.1 beschriebene Studie des Frauenhofer-Instituts IPT hat weiterfuhrend Grunde fur eine unzureichende Umsetzung von Prozessen in der Praxis erfragt, welche in Abbildung sieben dargestellt sind. Eine Mehrfachnennung der Teilnehmer war moglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Grunde unzureichender Prozessumsetzung.⁶⁸

Um die Anforderungen der ISO 9001 bezuglich des prozessorientierten Ansatzes erfullen zu konnen, wird weiterfuhrend das Wesen eines Prozesses und der Prozesslandkarte detailliert erklart.

3.3.4.2 Prozess und Prozesslandkarte

Prozess

Fur den Begriff des Prozesses lassen sich in der Literatur unzahlige Definitionen finden. Nach ISO 9000 versteht man unter einem Prozess einen „Satz zusammenhangender oder sich gegenseitig beeinflussender Tatigkeiten, der Eingaben zum Erzielen eines vorgese- henen Ergebnisses verwendet.“⁶⁹ Binner definiert einen Prozess als „eine wiederkehrende Folge von Tatigkeiten ... mit dem Ziel, wertsteigernd Inputs in Outputs zu transformie- ren.“⁷⁰ Der Unterschied der beiden Definitionen liegt darin, dass Binner den Prozess als „wiederkehrende Folge von Tatigkeiten“ bezeichnet.

Dies ist ein wichtiges Merkmal zur Abgrenzung zum Projekt, welches im Wesentlichen durch Einmaligkeit gekennzeichnet ist.⁷¹

Im allgemeinen Teil der ISO 9001 sind die Bestandteile eines Einzelprozesses schema- tisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Bestandteile eines Einzelprozesses.⁷²

Eingabe: Eingaben, auch Input genannt, sind Gegenstande oder Informationen in Form von Werkstoffen, Ressourcen oder Anforderungen. Sie dienen als Voraussetzung fur den Startpunkt der nachfolgenden Tatigkeiten.⁷³

Tatigkeiten: Hierunter sind alle ablaufenden Aktivitaten zur Erreichung des gewunschten Ergebnisses zu verstehen.⁷⁴ Realisiert werden kann dies durch eine Ablaufmodellierung. Diese zeigt durch eine ubersichtliche grafische Notation die einzelnen zu erledigenden Tatigkeiten nach ihrer zeitlichen Reihenfolge. Weiterhin werden Verantwortliche fur die durchzufuhrenden Aktivitaten definiert und festgehalten. Innerhalb des Ablaufes konnen Schnittstellen und Wechselwirkungen zu anderen Prozessen auftreten, welche entspre- chend zu kennzeichnen sind. Um die Visualisierung fur jede prozessfremde Person ver- standlich zu gestalten, sollte eine einheitliche Darstellungsform geschaffen werden.⁷⁵ An- hang funf zeigt eine genormte Symbolik zur Prozessvisualisierung.

Die HWS setzt die Ablaufmodellierung mittels Adonis um. Adonis ist ein Computerpro- gramm zur Modellierung, Analyse und Auswertung von Geschaftsprozessen.⁷⁶

Ergebnis: Prozessergebnisse, auch Output genannt, konnen vergleichbar zum Input Ge- genstande oder Informationen sein. Empfanger der Ergebnisse konnen wiederum nach- folgende Prozesse sein.⁷⁷

SteuerungsmaBnahmen: Weiterhin sollen SteuerungsmaBnahmen zur Messung und Uberwachung der Leistungen eingesetzt werden.⁷⁸ Hierzu dienen Kennzahlen, welche in der Norm auch als Leistungsindikatoren benannt werden.⁷⁹ Kennzahlen werden definiert als „Daten, die betriebswirtschaftlich relevante Zusammenhange messen und diese in einen fur das Unternehmen groBeren Zusammenhang stellen“.⁸⁰ Innerhalb eines Prozes- ses konnen sie an verschiedenen Stellen eingesetzt werden. Grundsatzlich sollte eine Kennzahl die zielgerichtete Uberwachung, Analyse und Steuerung eines Prozesses er- moglichen. Bei der Definition sind zwischen absoluten und relativen Kennzahlen zu unter- scheiden. Absolute Kennzahlen sind Mengenangaben, welche zur Bewertung im Verhalt- nis mit anderen vorangegangenen Kennzahlen zu betrachten sind. Relative Kennzahlen hingegen stellen ein Verhaltnis dar, indem Sachverhalte mit einem Quotient verknupft werden. Hier ist eine Aussage auch ohne Vergleich mit anderen Kennzahlen moglich.⁸¹

Aus der in Abbildung sieben gezeigten Umfrage gaben 31,9 Prozent der Befragten eine unzureichende Kenntnis uber Prozessziele an. Die ISO 9001 verlangt keine derartige De­finition. Als Voraussetzung einer zielgerichteten Bestimmung aller Prozessbestandteile, ist eine Definition von Prozesszielen zu empfehlen.

Dazu sollte die SMART-PURE-CLEAR-Formel als Hilfestellung herangezogen werden. Diese Akronyme stehen fur folgende Merkmale:⁸²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Zieldefinition SMART-PURE-CLEAR.⁸³

Alle genannten Prozessbestandteile werden in einer Prozessbeschreibung zusammen- fassend dokumentiert.

Prozesslandkarte

Eine in der Praxis etablierte Vorgehensweise besteht darin, alle Prozesse in drei Katego- rien zu gliedern. Innerhalb eines Unternehmens findet man verschiedene Tatigkeiten, welche direkt wertschopfend sind, Unterstutzung fur die Wertschopfungskette leisten oder die strategischen Managementaufgaben beschreiben. Prozesse lassen sich somit anhand deren Bedeutung in Kern-, Unterstutzungs- und Managementprozesse gliedern.⁸⁴

Kernprozesse: Die Prozesse zur direkten Realisierung der Kundenwunsche sind die Kernprozesse. Kernprozesse bestimmen die Wertschopfungskette und haben direkten Anteil an der Leistungserstellung. Diese Prozesse spiegeln die Kernkompetenzen eines Unternehmens wider und generieren einen wahrnehmbaren Nutzen fur Kunden. Sie star- ten mit den Kundenanforderungen und Enden mit der Leistung an den Kunden. Typische Beispiele sind Vertrieb, Auftragsabwicklung, Produktion und Logistik. Aufgrund der Fokus- sierung der ISO 9001 auf alle interessierten Parteien einer Organisation, konnen die Kernprozesse weiterhin auch aus Sichtweise der verschiedenen Stakeholder⁸⁵ unterglie- dert werden.

Unterstutzungsprozesse: Um das reibungslose Funktionieren der Kernprozesse zu reali- sieren, sind Unterstutzungsprozesse erforderlich. Sie haben keinen direkten Einfluss auf die Wertschopfungskette und stiften daher keinen direkten Nutzen fur den externen Kun­den. Dazu zahlen beispielsweise Informationstechnik, Fuhrparkmanagement, Instandhal- tung und Lohnbuchhaltung.

Managementprozesse: Die Grundlage fur den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens bilden die Managementprozesse. Sie sind fur die mittel- und langfristige Steuerung, Uberwachung und Verbesserung der Organisation zustandig und bilden den Rahmen fur die Kern- und Unterstutzungsprozesse. Hierunter zahlen Strategieentwicklung, Organisa- tionsplanung, Controlling, Verbesserungsmanagement und Qualitatsmanagement.

Die Zusammenfuhrung aller Prozesse erfolgt in einer Prozesslandkarte. Sie gibt einen Uberblick uber alle betrieblichen Geschaftsprozesse in ihrer Gesamtheit. Weiterhin wer­den diese nach ihrer logischen Abfolge zueinander sortiert und in die zuvor beschriebe- nen Prozessarten gegliedert.

Die Prozesslandkarte ist fur jede Organisation individuell zu gestalten. Anlage sechs zeigt die visuellen Grundzuge einer Prozesslandkarte.

Im Folgenden wird ein systematischer Ansatz zur Identifizierung aller betrieblichen Ge- schaftsprozesse sowie die Einordnung der Prozesslandkarte vorgestellt.

3.3.4.2 Top-down-Ansatz

Fur eine nutzenorientierte Erhebung der relevanten Prozesse ist eine methodische Vor- gehensweise nach dem Top-down-Ansatz zu empfehlen. Bei diesem Ansatz wird eine strukturierte Erfassung und Dokumentation mit Hilfe von drei Ebenen realisiert.⁸⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Dokumentationsebenen des Top-down-Ansatzes.⁸⁷

Auf Ebene eins werden die ubergeordneten Prozesse identifiziert, welche zum Erreichen der Unternehmenspolitik und der strategischen Ziele notwendig sind. Diese sind nach ihrer zeitlichen Abfolge in einer Prozesslandkarte darzustellen. Nach dieser Identifikation sind die Verantwortlichen fur die einzelnen Prozesse zu benennen.

Aus der Prozesslandkarte abgeleitet, werden auf zweiter Ebene die Einzelprozesse erho- ben und in einer Prozessubersicht zusammengefasst.

In der dritten Ebene findet die detaillierte Beschreibung der einzelnen Prozesse statt. Ver- antwortlich fur die Prozessdefinitionen sind die in Ebene zwei definierten Personen.⁸⁸

Kritikpunkte lassen sich aus der Tiefe der notwendigen Dokumentationsstufen ableiten. So sind zur Umsetzung einzelner Prozessbeschreibungen weitere mitgeltende Unterlagen von Bedeutung, welche hier nicht erwahnt werden. Hierzu konnte man eine vierte Ebene ableiten, die beispielsweise Checklisten, Arbeitsanweisungen oder Prufplane beinhaltet.

Zur Umsetzung des prozessorientierten Ansatzes spielt der PDCA-Zyklus eine wichtige Rolle. Dieser wird nun entsprechend vorgestellt.

3.3.5 PDCA-Zyklus

Kontinuierliche Verbesserung ist ein entscheidender Bestandteil eines QMS und umfasst das Streben nach standiger Verbesserung. Der US-Amerikaner William Edwards Deming hat mit dem Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus) eine Systematik zur Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung entwickelt.⁸⁹ In Abschnitt 0.3.2 der ISO 9001 wird der PDCA-Zyklus explizit mit seinen Phasen beschrieben und die Wichtigkeit dieses Instru- mentes fur ein QMS verdeutlicht.⁹⁰ Abbildung elf visualisiert den PDCA-Zyklus und be- schreibt seine Phasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: PDCA-Zyklus.⁹¹

Die Norm definiert zwei grundsatzliche Anwendungsbereiche des PDCA-Zyklus. Einer- seits einen Makro-Zyklus, der die Phasen bezogen auf das gesamte QMS betrachtet, an- dererseits einen Mikro-Zyklus, der sich mit einem einzelnen Prozess individuell befasst. Die ISO 9001 empfiehlt beide Anwendungsbereiche, da basierend auf der kontinuierlichen Verbesserung in beiden Fallen eine fortwahrende Steigerung der Unternehmensleistung erreicht werden kann. Der Makro-Zyklus bildet die Norm durch seine inhaltliche Strukturie- rung ab. Hierauf wird in Gliederungspunkt 5.2 genauer eingegangen. Der Mikro-Zyklus ist von der Organisation innerhalb der einzelnen Prozessbeschreibungen zu berucksichti- gen.⁹²

Nachdem die Grundlagen zum Qualitatsmanagement erlautert wurden, beschreibt das nachste Kapitel eine Vorgehensweise zur systematischen Einfuhrung eines QMS.

4. Vorgehensweise zur Einfuhrung eines Qualitatsmanagementsystems

In diesem Hauptkapitel wird ein Einfuhrungskonzept eines QMS bei der HWS aufgezeigt. Zunachst wird eine systematische Vorgehensweise mittels Projektphasen beschrieben.

4.1 Projektphasen

Die Einfuhrung eines QMS stellt ein komplexes Projekt uber einen langeren Zeitraum dar. Von der Idee bis zu einem normkonformen QMS sind verschiedene Phasen zu durchlau- fen. Das gesamte Projekt kann anhand des PDCA-Zyklus eingefuhrt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Projektphasen anhand des PDCA-Zyklus.[93]

Im ersten Schritt sind zunachst die Fuhrungskrafte sowie anschlieBend alle Mitarbeiter vollumfanglich uber das Projekt zu informieren. Dieser Aspekt ist ein oft unterschatzter Faktor, der sich nachhaltig auf den gesamten Erfolg des QMS auswirkt. Dabei ist in erster Linie die oberste Leitung in der Pflicht das Projekt als eines fur die Zukunft notwendiges und unverzichtbares Vorhaben zu priorisieren und vorzustellen.^{93 94} Inhaltlich sind die Quali- tatspolitik und Qualitatsziele, die fur das QMS verantwortlichen Personen sowie die Wege bis zur Zertifizierung vorzustellen.⁹⁵ In der zweiten Phase ist eine Ist-Analyse durchzufuh- ren. Hierbei sind die bereits vorhandenen Strukturen, Informationen und Dokumente mit den Anforderungen der ISO 9001 abzugleichen.⁹⁶ Wenn analysiert wurde, was noch zur Erfullung der Normanforderungen umzusetzen ist, konnen die dafur notwendigen Arbeits- pakete definiert und in einer Roadmap zusammengefasst werden. Dies mundet in der dritten Phase, welche die Realisierung des Projektes umfasst. Nachdem alle Anforderun- gen der Norm umgesetzt sind, wird in der vierten Phase das Realisierte validiert. Zu-nachst sind hierbei interne Audits durchzufuhren, die vorhandene Schwachstellen des QMS erkennen und diese systematisch abstellen. Mit den Informationen der internen Au­dits kann die oberste Leitung die Leistungsfahigkeit des QMS bewerten und gegebenen- falls AnpassungsmaBnahmen einleiten. AbschlieBend sind diese aufgezeigten Verbesse- rungspotenziale in der letzten Phase umzusetzen.⁹⁷ Wenn die Informations-, Analyse-, Realisierungs-, Validierungs- und Verbesserungsphase durchlaufen sind, ist ein normkon- formes QMS erreicht. Danach kann das externe Zertifizierungsaudits geplant werden.

In dieser Arbeit wird hinsichtlich der Einfuhrung eines QMS bei der HWS die Analysepha- se detailliert ausgearbeitet. Die weiteren Projektphasen werden jedoch berucksichtigt und in der am Ende erstellten Roadmap aufgefuhrt.

Innerhalb der Ist-Analyse werden die Gap-Analyse und die Reifegradbewertung als Beur- teilungsinstrument verwendet. Diese werden in nachstehenden Gliederungspunkten be- schrieben.

4.2 Gap-Analyse

Die von Ansoff entwickelte GAP-Analyse, auch Luckenanalyse genannt, ist ein klassi- sches Instrument der strategischen Planung.⁹⁸ Mit einem Soll-Wird-Vergleich konnen fruhzeitige Ziellucken in der Unternehmensplanung erkannt werden. Hierbei wird zunachst eine ZielgroBe gewahlt. Fur diese ZielgroBe wird ein kunftiger Soll-Zustand definiert. An- schlieBend wird dieser GroBe eine Prognose der tatsachlich zu erwartenden Entwicklung gegenubergestellt, unter Beachtung der gegenwartigen Unternehmensaktivitaten. Die dadurch entstehende Differenz wird als Ziellucke bezeichnet. Typische MessgroBen der GAP-Analyse sind quantifizierbare Unternehmensziele wie Umsatz, Gewinn oder Ab- satzmenge.⁹⁹ Abbildung 13 zeigt das schematische Grundprinzip der GAP-Analyse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: GAP-Analyse.¹⁰⁰

Bei kritischer Bewertung dieses Analyseinstrumentes lassen sich sowohl Vorteile als auch Kritikpunkte ableiten. Vorteil der Gap-Analyse ist das Fruhwarnsignal fur kunftige Unter- nehmensentwicklungen. Durch das Aufzeigen von Ziellucken kann die Unternehmenslei- tung entsprechende MaBnahmen zur SchlieBung einfordern. Somit konnen die notigen Aktivitaten zur Erreichung der langfristigen strategischen Ziele rechtzeitig geplant und gesteuert werden.¹⁰¹ Die Luckenanalyse gibt jedoch keinerlei Anhaltspunkte zur Behe- bung der erkannten Ziellucken. Hierzu sind andere Analysetools unterstutzend heranzu- ziehen. Weiterhin basiert die Prognoselinie auf Annahmen. Gerade bei dynamischen Ein- flussgroBen der Marktgegebenheiten ist eine Zukunftsvorschau nicht zuverlassig.¹⁰²

Aus den genannten Schwachstellen ist die Verwendung der klassischen GAP-Analyse distanziert zu betrachten. Dennoch ist der strategische Gedanke zur Erkennung von kunf- tigen Ziellucken ein notwendiges Denkmuster fur nachhaltigen Unternehmenserfolg.

In den verschiedensten Fachliteraturen und Zeitschriften wird die GAP-Analyse auch als Instrument zur Ist-Analyse bei der Einfuhrung eines QMS genutzt.¹⁰³ Es wird jedoch ledig- lich auf die Verwendung, nicht aber auf die Vorgehensweise und Darstellung eingegan- gen. Bezugnehmend auf die vorliegende Bachelorarbeit wird eine geeignete Abwandlung der klassischen GAP-Analyse hinsichtlich der Einfuhrung eines QMS vorgestellt.

Bei den Zielen eines QMS handelt es sich hauptsachlich um qualitative Zielsetzungen. Ein Beispiel hierfur ware die Erfullung einer Normforderung. Die Ziellinie symbolisiert die voll- standige Umsetzung. Dem gegenubergestellt zeigt die Prognoselinie den Erfullungsgrad in Prozent. Durch die Ziellucke lasst sich die prozentuale Differenz bis zur vollstandigen Zielerreichung visuell darstellen. Die X-Achse wird als Ist-Zustand betrachtet und erstreckt sich nicht uber einen gewissen Zeitraum. Daraus lasst sich folgendes Schaubild ableiten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Gap-Analyse bezogen auf ein QMS.¹⁰⁴

[...]

---

¹ Kurzel, A. (2014), S. 39

² Vgl. Weubel, M. (2014), S. 22 ff.

³ Vgl. Weidner, G. E. (2014), S. 4

⁴ Vgl. de Bucourt, M. (2007), S. 8

⁵ Vgl. Weidner, G. E. (2014), S. 4

⁶ Eine Roadmap ist ein Planungswerkzeug zur strukturierten Darstellung von Arbeitspaketen in einer Zeitachse; vgl. Scheuss, R. (2012), S. 150

⁷ Vgl. o.V. (2015), www.Hansmann.com (Stand: 13.05.2016)

⁸ Vgl. R., S. (2016), personliches Gesprach, 22.03.2016

⁹ Vgl. R., S. (2016), personliches Gesprach, 13.04.2016

¹⁰ Vgl. DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 36

¹¹ Vgl. Niemeyer, M. (2004), S. 5

¹² Vgl. o.V. (o.J.), www.iso.org (Stand: 13.05.2016)

¹³ In Anlehnung an: o.V. (2015), www.qz-online.de (Stand: 13.05.2016)

¹⁴ Vgl. o.V. (2015), www.qz-online.de (Stand: 13.05.2016)

¹⁵ Vgl. o.V. (2015), www.qz-online.de (Stand: 13.05.2016)

¹⁶ Vgl. o.V. (2015), www.qz-online.de (Stand: 13.05.2016)

¹⁷ Vgl. Weissenfels, G. (2014), S. 4 ff.

¹⁸ Vgl. o.V. (2015), www.qz-online.de (Stand: 13.05.2016)

¹⁹ Vgl. Reimann, G. (2015), S. 42

²⁰ Vgl. Reimann, G. (2015), S. 11

²¹ Vgl. Reimann, G. (2015), S. 42

²² Vgl. Koubek, A.; Polz, W. (2014), S. 75 f.

²³ Vgl. Scheiber, K. (2013), www.qualityaustria.com (Stand: 13.05.2016)

²⁴ Die ISO 9000 legt Begriffe des QMS fest; vgl. DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 9

²⁵ Vgl. Graf, B. (2003), S. 21

²⁶ Die DIN 55350 ist eine erganzende Norm zur ISO 9000; vgl. o.V. (o.J.), www.beuth.de (Stand: 13.05.2016)

²⁷ Vgl. DIN 55350-11:2008 (2008)

²⁸ Inharent bedeutet „innewohnend“. Dies bezeichnet Merkmale, welche objektiv gemessen werden konnen, wie zum Beispiel GroBe oder Gewicht; vgl. DIN EN ISO 9000:2015, S. 39

²⁹ DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 39

³⁰ Vgl. DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 39

³¹ Vgl. Stekolschik, A. (2007), S. 37 f.

³² DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 31

³³ Vgl. hierzu und im Folgenden DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 31

³⁴ Vgl. de Bucourt, M. (2007), S. 8

³⁵ Vgl. hierzu ausfuhrlich Weidner, G. E. (2014), S. 3 f.

³⁶ Vgl. Schmitt, R. (2011), S. 9

³⁷ Vgl. Schmitt, R. (2011), S. 1

³⁸ In Anlehnung an: Schmitt, R. (2011), S. 40

³⁹ In Anlehnung an: Schmitt, R. (2011), S. 41

⁴⁰ Vgl. Hinsch, M. (2015), S. 2

⁴¹ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 58 ff.

⁴² Vgl. Bode, S.; Peters, V. Settgast, M. (2008), S. 79

⁴³ Eigene Darstellung

⁴⁴ Vgl. DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 7 ff.

⁴⁵ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 1

⁴⁶ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 7

⁴⁷ Vgl. Weber, I. (2015), S. 43

⁴⁸ Vgl. DIN EN ISO 9004:2009 (2009), S. 11

⁴⁹ Vgl. DIN EN ISO 19011:2011 (2011), S. 7

⁵⁰ Vgl. o.V. (2016), www.beuth.de

⁵¹ Vgl. Haeske-Seeberg, H. (2008), S. 207

⁵² Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 10

⁵³ Eigene Darstellung

⁵⁴ Vgl. DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 13 f.

⁵⁵ Vgl. DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 14 f.

⁵⁶ Vgl. DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 15 f.

⁵⁷ DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 10 f.

⁵⁸ Vgl. DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 18 f.

⁵⁹ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 20 f..

⁶⁰ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 44

⁶¹ DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 11

⁶² Vgl. DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 21 f.

⁶³ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 10

⁶⁴ Vgl. Bruns, I. (2015), S. 40

⁶⁵ Vgl. Dombrowski, U. u.a. (2015), S. 63 ff.

⁶⁶ In Anlehnung an: Meicher, P.; Grundel, J.; Dombrowski, U. (2015), S. 19

⁶⁷ Vgl. Dombrowski, U. u.a. (2015), S. 63 ff.

⁶⁸ In Anlehnung an: Schmitt, R. (2011), S. 55

⁶⁹ DIN EN ISO 9000:2015 (2015), S. 33

⁷⁰ Binner, H. F. (2002), S. 77

⁷¹ Vgl. DIN 66901-5:2009 (2009)

⁷² In Anlehnung an: DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 12

⁷³ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 12

⁷⁴ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 12

⁷⁵ Vgl. Wilhelm, R. (2009), S. 34 ff.

⁷⁶ Vgl. Heger, C.; Rehle, U.; Prackwieser, C. (2009), S. 75

⁷⁷ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 12

⁷⁸ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 12

⁷⁹ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 20

⁸⁰ Nyiri, A. (2007), S. 346

⁸¹ Vgl. Bruhl, R. (2012), S. 411

⁸² Vgl. Niermeyer, R. (2007), S. 46

⁸³ In Anlehnung an: Niermeyer, R. (2007), S. 46

⁸⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Bruns, I. (2015), S. 40 ff.

⁸⁵ Stakeholder sind Interessensgruppen die eine vertragliche und freiwillige geregelte Beziehung zum Unternehmen haben; vgl. Schalcher, H.; Weidmann U. A. (2010), S. 12

⁸⁶ Vgl. Bruns, I. (2015), S. 42

⁸⁷ In Anlehnung an: Bruns, I. (2015), S. 43

⁸⁸ Vgl. Bruns, I. (2015), S. 42 f.

⁸⁹ Vgl. Urban, F. K.; Rote, A. (2009), S. 60

⁹⁰ Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 12 ff.

⁹¹ In Anlehnung an: Urban, F. K.; Rote, A. (2009), S. 60

⁹² Vgl. DIN EN ISO 9001:2015 (2015), S. 11

⁹³ Eigene Darstellung

⁹⁴ Vgl. Binner, H. F. (2001), S. 583

⁹⁵ Vgl. Pfitzinger, E. (2016), S. 46

⁹⁶ Vgl. Drinkewitz-Latschenberger, M. (2003), S. 1

⁹⁷ Vgl. Drinkewitz-Latschenberger, M. (2003), S. 2

⁹⁸ Vgl. Buchholz, L. (2010), S. 212

⁹⁹ Vgl. Herrmann, A.; Huber, F. (2013), S. 67

¹⁰⁰ In Anlehnung an: Geiling M.; Muszynski T. (2008), S. 98

¹⁰¹ Vgl. Buchholz, L. (2010), S. 213

¹⁰² Vgl. Busch, R.; Dogl, R.; Unger, F. (1995) S. 56 f.

¹⁰³ Vgl. Kafer, R. (2013), S. 73; Vgl. hierzu ebenso Schindler, H.; Guillen G. (2004) S.28; Vgl. hier- zu ebenso Lischewski, H. (2004), S. 30

¹⁰⁴ Eigene Darstellung