Intrapreneurship. Determinanten der Bereitschaft von selbstständigem unternehmerischem Handeln

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmerischer Wandel

3 Innovationen in Unternehmen
3.1 Definition von Innovation
3.2 Innovationsgrade
3.3 Entstehung und Generierung von Innovationen in Unternehmen

4 Derlntrapreneurship-Ansatz
4.1 Ursprung des Begriffs
4.2 Definition und Prozess des Intrapreneurships
4.3 Nutzen von Intrapreneurship
4.4 Voraussetzungen und Eignung
4.4.1 Unternehmensseite
4.4.2 Individuumsseite

5 Wandel der Arbeitswelt
5.1 Definition Generation Y
5.2 Interessen- und Leistungsprofil der Generation Y
5.3 Anforderungs- und Erwartungsprofil an Unternehmen

6 EmpirischerTeil
6.1 Fragestellung mit Vorstellung der Hypothesen
6.2 Studiendesign
6.3 Instrument zur Datenerhebung
6.3.1 Einordnung des Messinstruments
6.3.2 Begriffsbestimmung des Messinstruments
6.3.3 Kritische Betrachtung
6.3.4 Klassifikationskriterien
6.3.5 Vorstellung des Fragebogens
6.4 Auswertung und Ergebnis-Diskussion
6.4.1 Stichprobe
6.4.2 DemographischeDaten
6.4.3 Konstrukte
6.4.4 Seminarinteresse
6.4.5 Anforderungen
6.4.6 Zusammenfassung und Auswertung der Hypothesen
6.4.7 Kritische Würdigung

7 Fazit und Ausblick

IV Literaturverzeichnis

V Anhang

SPSS Output

Diagramme

Fragebogen

Hinweis: Die Diagramme sowie der Fragebogen aus dem Anhang sind nicht in dieser Publikation enthalten

Abstract

Die vorliegende Bachelorthesis beschäftigt sich mit dem Thema Intrapreneurship. Hin­tergrund dieser Studie ist es herauszukristallisieren, welche Determinanten ein selbst­ständiges unternehmensinternes Handeln fördern. Diese Forschungsfrage wird durch Variablen untersucht. Dabei fokussiert sich diese Arbeit auf sieben latente Konstrukte (unabhängige Variablen): Leistungsmotivation, Eigeninitative, Innovationsorientierung, Bedürfnis nach Unabhängigkeit, Risikobereitschaft, akademischer Input und sonstige Erfahrungen. Zu jedem der Konstrukte wurde eine Hypothese aufgestellt, inwieweit es die Bereitschaft, als Intrapreneur zu agieren (abhängige Varibale), fördert. Um die Da­ten zu erheben, wurde ein Fragebogen erstellt, der aus 29 Items besteht. Diese gehen aufdie einzelnen Segmente 1. Demographische Daten, 2. Konstrukte, 3. Seminarinte­resse und 4. Anforderungen an Unternehmen ein. Im Mittelpunkt steht die Generaton Y mit Studierenden eines Bachelors und Masters. Darüber hinaus ist neben Determinan­ten relevant zu wissen, warum sich die Generation Y für Intrapreneurship entschieden, sowie welche Arbeits-Anforderungen sie an die Unternehmen hat. Die Auswertung der Daten ergab, dass insgesamt die Bereitschaft, als Intrapreneur zu agieren, mit einer 35 %igen Gewichtung durch die unabhängigen Variablen erkärt werden kann. Die Kon­strukte Eigeninitiave, Innovationsorientierung und akademischer Input können als sig­nifikant gesehen werden und fördern die Bereitschaft. Innovationsorientierung ist mit 16 % das einflussreichste Konstrukt und kann als die wichtigste Determinante angesehen werden. Diese Ergebnisse spiegeln sich auch in den Arbeits-Anforderungen der Gene­ration an die Unternehmen wieder. Zudem strebt die Generation Y einerseits nach Ei­genverantwortlichkeit und Kreativität, andererseits würde sie gerne an innovativen Ver­änderungen im Unternehmen beteiligt sein. Das Thema Intrapreneurship ist noch ein eher unerforschtes Gebiet. Der Autor bestätigt hiermit einen interdisziplinären Erkennt­nisgewinn - gerade durch die Untersuchung der Studierenden - für weitere Forschun­gen in diesem Segment.

This bachelorthesis deals with the topic of intrapreneurship. The background of this study is to figure out which determinants promote self-contained corporate action. This research question is examined by variables. This work focuses on seven latent constructs (independent variables): Achievement motivation, self-initiative, innovation orientation, need for independence, willingness to take risks, academic input and other experiences. Each of the constructs was hypothesized to what extend it promotes the willingness to act as an intrapreneur (dependent variable). To collect the data, a questionnaire was compiled, consisting of 29 items. These are based on the individual segments 1. Demographic data, 2. Constructs, 3. Seminar interest and 4. Work- requirements for companies. The focus is on Generation Y with students of a bachelor’s and master’s degree. In addition to determining determinants, it is also important to know why Generation Y opted for intrapreneurship and what work-requirements they have for companies. The evaluation of the data showed that overall the readiness can be explained with a 35 % probability by the independent variables. The constructs of self-initiative, innovation orientation and academic input can be seen as significant and promote readiness. Innovation orientation is with 16 % the most influential construct and can be considered the most important determinant. These results are also reflected in the demands of the generation on the companies. In addition, Generation Y strives for self-responsibility and creativity and would like to be involved in innovative changes. Intrapreneurship is still an unexplored field. The author hereby confirms an interdisciplinary gain of knowledge - especially through the study of the students - for further research in this segment.

Keywords

Intrapreneurship, Innovation, Generation Y, Bachelorthesis

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Evolutionäre und disruptive Innovationen (Knöchelmann, 2014)

Abb. 2: Phasen des Intrapreneurship-Prozesses (Süssmuth Dyckerhoff, 1995)

Abb. 3: Exploration und Exploitation (Stephan & Kerber, 2010)

Abb. 4: Intrapeneurship Einfluss-Modell (Eigene Darstellung in Anlehung an Ebner et al. (2008)

Abb. 5: Alter (Eigene Darstellung, 2018)

Abb. 6: Angestrebter Bildungsabschluss (Eigene Darstellung, 2018)

Abb. 7: Intrapreneurship-Bereitschaft (Eigene Darstellung, 2018)

Abb. 8: Item Eigeninitiative (Eigene Darstellung, 2018)

Abb. 9: Anforderungen an Unternehmen (Eigene Darstellung, 2018)

Abb. 10: Wirkmodell (Eigene Darstellung, 2018)

III Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Hypothesen (Eigene Darstellung, 2018)

Tab. 2: Eigeninitiative (Eigene Darstellung, 2018)

Tab. 3: Innovationsorientierung (Eigene Darstellung, 2018)

Tab. 4: Risikobereitschaft (Eigene Darstellung, 2018)

Tab. 5: Bedürfnis nach Unabhängigkeit (Eigene Darstellung, 2018)

Tab. 6: Seminarinteresse (Eigene Darstellung, 2018)

1 Einleitung

“The Macintosh team was what is commonly known as intrapreneurship... a group of people going, in essence, back to the garage, butin a large company.” (Jobs, 1985, zitiert nach Haller, o. J.)

Heutige Unternehmen agieren in einem wettbewerbsintensiven Markt-Umfeld. Aktuelle Mega-Trends wie künstliche Intelligenz, Digitalisierung oder Gentechnik setzen Unter­nehmen unter Druck. Sie werden gezwungen, sich zu bewegen und ständig zu erweitern. Anstatt neue Ideen zu entwickeln und nach neuen Märkten zu suchen, konzentrieren sich viele von ihnen auf ihre bisherigen Aktivitäten und optimieren Prozesse in bereits etablierten Bereichen.

Dies kann zu dramatischen Entwicklungen führen, wie die Fortune-500-Liste zeigt: 88 Prozent der im Jahre 1955 entstandenen Unternehmen leben nach 60 Jahren nicht mehr. Zusammenschlüsse, Übernahmen, der Bankrott oder keine innovative Anpas­sungsfähigkeit an aktuelle Marktumstände können mögliche Gründe hierfür sein (Deloi- tte Digital, 2015). Jedes Unternehmen sollte daher eine zweipolige Strategie entwickeln: Zum einen die effiziente Produktnutzbarkeit optimieren sowie Innovationen als Säule für Wettbewerbsvorteile, Wachstum und kontinuierliche Profitabilität etablieren. Wirkungs­voll für eine Beschleunigung von Innovation ist die Mitarbeiter-Ressource im Unterneh­men. Dabei kann ein Prozess entstehen, bei dem Mitarbeiter wie selbstständige Unter­nehmer handeln, jedoch gleichzeitig Angestellte eines Unternehmens bleiben. Diese in­novative Art des Unternehmertums wird als Intrapreneurship bezeichnet und bisher zum Beispiel von Groß-Unternehmen wie Apple und Google umgesetzt. Dieser Unternehmer­geist zeigt, wie in Konzernen durch den besonderen Einsatz einzelner Unternehmens­mitglieder innovative Geschäftsmodelle aufgebaut werden oder eine strategische Erneu­erung der Organisation durchgesetzt werden kann. Dieser Prozess-geprägt durch Star- tup-lnspirationen - vereint die Phänomene Innovation und Selbstständigkeit. Dieser be­sondere Ansatz des Top-Managements gewährt Verantwortung, Autonomie und Freihei­ten für selbstbestimmtes Arbeiten. Intrapreneurship zeigt darüber hinaus, dass es eine positive Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens hat. Die vorlie­gende Arbeit beschäftigt sich mit psychologischen und wirtschaftlichen Faktoren, die die Bereitschaft - als Intrapreneur zu arbeiten - fördern können. Dafür wurde ein psycho­metrischer Fragebogen erstellt, der die Faktoren untersucht, sodass das Ziel eines An­forderungsprofils für Studierende entsteht. Zu Beginn des theoretischen Hintergrunds wird über den aktuellen unternehmerischen Wandel gesprochen, woraus die Quintes­senz der Innovation entsteht. Innovationen sind das Herzstück für eine erfolgreiche lm- plementierung eines Intrapreneurship-Ansatzes. Letzterer wird im dritten Kapitel ge­nauer untersucht. Dabei stehen neben definitorischen Aspekten die Eignung und Vo­raussetzungen im Fokus. Es wird zwischen den Unternehmen und dem Individuum un­terschieden. Der personenzentrierte Ansatz steht im Vordergrund, worauf im letzten the­oretischen Kapitel auf die Generation Y eingegangen wird. Spezifische Motiv- und Fä­higkeitsstrukturen wurden bislang kaum untersucht. Die vorliegende Arbeit kombiniert dabei Ansätze aus der Psychologie und der Wirtschaftswissenschaft. Die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit stützen sich auf eine umfassende und qualitativ hochwertige Literaturarbeit. Der Fokus der empirischen Untersuchung liegt bei der Fragestellung, dem Studiendesign und dem Erhebungsinstrument. Dies mündet in die Auswertung und Ergebnis-Diskussion. Abschließend folgt die kritische Würdigung und es wird ein Fazit formuliert.

2 Unternehmerischer Wandel

ln heutigen Zeiten des Veränderungsdrucks sind Unternehmen darauf ausgerichtet, wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies zieht Veränderungen in Unternehmensstrukturen nach sich, die zu langfristigem Cash-Flow führen müssen. Ständig müssen sich Unter­nehmen mit dem Markt und einem rasanten Wandel auseinandersetzen. Jung-Unter- nehmer als auch angehende Universitäts-Absolventen müssen risikoreiche Entschei­dungen treffen, welcher Weg bestritten wird: Entrepreneurship oder Intrapreneurship? Aus dem klassischen Entrepreneurship wuchs eine neue Art des Unternehmertums. Je­doch wird diese Art des unternehmerischen Handelns sowohl in der Presse als auch in der wirtschaftswissenschaftlichen und psychologischen Literatur oft als reine Unterneh­mensgründung verstanden (Schießl, N., 2015). Das Interesse wächst an diesem neuen Ansatz, der sich langsam in der Wirtschaftswelt etabliert: Intrapreneuring, eine unterneh­mensinterne Selbstständigkeit. Die wichtigsten Initiatoren von unternehmensinternen In­novationen sind die Intrapreneure. Dies sind Mitarbeiter, die innerhalb ihres Unterneh­mens - aus intrinsischer Motivation - innovativ tätig werden.

3 Innovationen in Unternehmen

Viele etablierte Unternehmen verlieren mit der Zeit ihre Innovationsfähigkeit, so wie es einst angefangen hat (Harreld et al., 2007, zitiert nach Eckardt, S., 2014). Aus diesem Grund ist es von Bedeutung, die Innovationsfähigkeit zu reaktivieren und die Zeit der Unternehmensgründung wieder leben zu lassen. Einer internationalen Studie der Unter­nehmensberatung Bain & Company zur Folge ist Innovationsförderung für den Unter­nehmenserfolg langfristig gesehen effizienter als strukturierte Kostensenkung (Rigby & Bulodeau, 2009).

Intrapreneurship als Phänomen, geht mit der Generierung von Innovationen in Unter­nehmen einher. Um den Gang dieser Arbeit nachvollziehen zu können, ist es von zent­raler Bedeutung sich mit der Definition, dem Wachstum und den Graden von Innovatio­nen auseinanderzusetzen.

3.1 Definition von Innovation

„Innovation“ stammt aus dem lateinischen Wort innovare (erneuern) ab und meint eine Erneuerung (Hauschild, 2004). Im engeren Sinne werden unter dem Begriff neue Ideen und Erfindungen verstanden, die den wirtschaftlichen Erfolg antreiben sollen. Ausgangs­punkt sind dementsprechend neue innovative Ideen im Unternehmen. Nach Hauschild kann erst dann von einer Innovation gesprochen werden, wenn die innovative Idee um­gesetzt wird (ebd.) Innovationen werden angestrebt, um Wettbewerbsvorteile für sich zu gewinnen und um Wachstum zu generieren. Harreld et al. definieren ein Unternehmen ohne innovative Ausrichtung wie folgt:

„Pursuing the same strategy [...] may make firms successful in the short term but is likely to be fatal in the long term. Evidence shows that too often firms get trapped by their own success” (Harreld et al., 2007, zitiert nach Eckard, S., 2014, S.22).

Anhand des Zitats ist zu erkennen, dass Innovation für ein Unternehmen eines der wich­tigsten Schlüsselkompetenzen darstellt. Ein Beispiel findet sich bei Leiferet al. (2000, S. 161): Das Unternehmen 3M hat sich das Ziel gesetzt, 30 Prozent des Jahresumsatzes mit Produkten zu erzielen, die weniger als vier Jahre alt sind.

Da es unterschiedliche Innovationsarten wie Prozessinnovation oderorganisationale In­novation gibt (Hauschild, 2004), liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit bei der klassischen Innovation. Darüber hinaus wird zwischen Bottom-up und Top-Down Innovationen ent­schieden. Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der Bottom-up Innovation. Es ist diejenige, in der der Mitarbeiter persönlich den Anstoß gibt und die Idee vom Organigramm von unten umgesetzt wird. Top-Down Innovationen werden meistens vom Top-Management ent­wickelt.

3.2 Innovationsgrade

Es wird zwischen zwei Arten von Ideen unterschieden: Einmal diejenigenn, die den bis­herigen Aktivitäten des Unternehmens ähnlich sind und andere, bei denen das Unter­nehmen neue Wege beschreiten muss. Bisher wurde in der Innovationsvergangenheit zwischen einer inkrementeilen und radikalen Innovation unterschieden (Knöchelmann, 2014). Nach Clayton Christensen, bekannt durch das Werk „The Innovator's Dilemma“, lässt sich zusätzlich zu diesem Standardmuster beschreiben, ob die Neuerung disruptiv oder evolutionär ist (ebd.). Zu Beginn dieses Abschnitts wird die radikale Innovation kurz erläutert, die schließlich in die disruptive Innovation mündet. Leiter et al. (2000, S. 18) definieren eine radikale Innovation folgendermaßen:

„Eine radikale Innovation ist eine Produktinnovation, die das Potenzial hat, exis­tierende Märkte und Industrien grundlegend zu verändern oder völlig neu zu ge­nerieren“.

McDermott und O’Connor (2002, S. 424, zitiert nach Schießl, 2015, S. 11) ergänzen das in ihren Worten:

„While incremental innovations are typically extensions to current product offer­ings [...], radical product innovations involve the development or application of significantly new technologies or ideas into markets that are either nonexistent or require dramatic behavior changes to existing markets.”

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Unterscheidung evolutionär/inkrementell und dis­ruptiv nach Christensen. Eine evolutionäre/Inkrementelle Innovation ist eine Verände­rung oder Verbesserung von Bestehendem entlang der Anforderungskurve. (Leiferet al. 2000). Die Anforderungskurve kann der Kundennutzen sein, sodass das Produkt stetig erweitert und verbessert wird. Ein Beispiel findet sich bei dem iPod von Apple (Knöchel­mann, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Evolutionäre und disruptiv Innovation (Knöchelmann, 2014)

Eine disruptive Innovation hingegen ist diejenige Erneuerung, die nicht sofort einen Fort­schritt zeigt, da sie sich nicht an eine Anforderungskette lehnt. Ein neues Produkt ist zu Beginn beim Launch eher schlechter als das Marktangebot. Oft weichen diese Produkte vom Kundennutzen ab und eröffnen einen neuen Markt. Bei Erfolg im neuen Markt wer­den die Wettbewerber des alten Marktes entzogen. Zusammengefasst heißt das, dass die Anbieter bestehender Märkte ihrer Kunden beraubt werden.

In Abbildung 1 wird deutlich, dass eine evolutionäre Innovation Produkte stetig verbes­sert. Sie geht allerdings zu einem Zeitpunkt dem Ende der Leistungsanforderung entge­gen. Das Produkt bietet schließlich mehr als der Markt benötigt. Die disruptive Innovation setzt unter den gängigen Anforderungen an. Dies bedeutet, das Produkt ist während des Launches schlechter, aber dafür günstiger und bietet mehr Potenzial, die zukünfigen Anforderungen zu erfüllen (ebd.). Diese Herausforderung bietet den Unternehmen die Möglichkeit über sich hinaus zu wachsen.

3.3 Entstehung und Generierung von Innovationen in Unternehmen

Zu Beginn des Innovations-Prozesses müssen sich Unternehmen die Frage stellen, „wie sie diese Herausforderung effektiv und effizient bewältigen kann“ (Benner & Tushman, 2003, S. 247). Mit dem Wort „Unternehmen“ werden in diesem Sinne die Größe und dessen Alter in Verbindung gestellt. Sorensen und Stuart halten fest, dass überwiegend ältere Firmen Beschwerlichkeiten damit haben, Innovationen durchzusetzen. Daraus ergibt sich die Annahme, dass die „Innovativität einer Organisation mit zunehmender Größe und zunehmendem Alter tendenziell nachlässt [...]“ (Sorensen & Stuart, 2000, S. 108). Startup's sowie Jung-Unternehmen sind noch in der Aufbauphase, besitzen dem­entsprechend noch den Gründerspirit und Unternehmensgeist. Ihnen fällt es leichter sich mit innovativen Ideen auseinandersetzen, da sie flexiblere Strukturen besitzen und sich vor nicht so langer Zeit selbst in der Unternehmensgründung befanden.

„Effektiv“ meint im engeren Sinne nicht nur das Streben, sondern die wirkliche Umset­zung einer innovativen Idee im Unternehmen. Das Wort „Effizienz“ beschreibt in diesem Zusammenhang die effiziente Umsetzung der Idee. Ein Effizienz-Streben kann jedoch im Gegensatz zur Innovation stehen und viele Innovationsideen verhindern (Hayes & Abernathy, 1980, zitiert nach Schießl, N., 2015 ). Ihrer Natur her sind Innovationen nicht effizient und stören einerseits bürokratische Unternehmensstrukturen und gelten ande­rerseits als risikoreich. Dementsprechend fordern sie Kreativität, Einfallsreichtum und die Umsetzung neuer Wege. Eine enorme Wichtigkeit ist daher die Umsetzung der Ideen im Unternehmen münden zu lassen (Hauschild, 2004).

Innovative Ideen sind in jungen und etablierten Unternehmen oft im Überfluss vorhanden (Watermann & Peters, 1989, zietiert nach Schießl, N., 2015 ). In diesem Zusammenhang wird zwischen Ideengebung und Ideenumsetzung unterschieden, die durch einzelne Phasen gekennzeichnet sind. Aus allen Bereichen und Strukturen des Unternehmens können Ideen stammen. Die beiden Phasen Ideengebung und Ideenumsetzung werden in den meisten Unternehmen nach dem formal festgelegten Stage-Gate Prozess ge­kennzeichnet. Nach Cooper unterteilt sich dieser Prozess in: Ideengenerierung, Ideen­bewertung und Ideenentwicklung (Cooper, 2001). Nach jedem Abschnitt werden Ent­scheidungen getroffen und bewertet, ob das Innovationsprojekt weiterverfolgt wird.

Eine Möglichkeit der Innovationsgenerierung im Unternehmen sind die Innovationspro­jekte des Top-Managements, die den Innovationsprozess durchlaufen. Eine weitere Möglichkeit ist „Bootlegging“, in der Mitarbeiter ohne Wissen des Unternehmens an ihren Ideen arbeiten und diese eigenständig umsetzen (Michalik, 2003). Eine dritte Möglichkeit ist der Ansatz des Intrapreneurships, in dem das Unternehmen den Mitarbeitern Res­sourcen zur Verfügung stellt sowie Unterstützung leistet.

4 Der Intrapreneurship-Ansatz

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit steht der Fokus beim Phänomen des Intrapreneu­rships, welches ein Unternehmen darin unterstützen kann, Innovationen zu entwickeln und so einen Wettbewerbsvorteil generieren zu können.

4.1 Ursprung des Begriffs

Der Begriff Intrapreneurship setzt sich aus den Worten Intracorporate Entrepreneurship zusammen (Pinchot, 1985, zitiert nach Schießl, 2015). Um den Begriff in seiner Ganzheit zu verstehen, wird ein Blick aufseinen Ursprung geworfen. Der Intrapreneurship-Ansatz wurzelt in dem von Norman Macrae 1976 herausgebrachten Artikel des The Economist: „Successful big corporations should develop into becoming ‘confederations of entrepre­neurs’.” Heutzutage gilt allerdings Giffon Pinchot als der Vertreter des Intrapreneurship- Ansatzes. 1985 schrieb Pinchot das Buch „Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. Hintergrund für den Ansatz und das Interesse war die enorm schwierige wirtschaftliche Situation in den 70er Jahren. Wett­bewerbsvorteile, Heterogenität und Dynamik waren von da an die Quintessenz. Der Int­rapreneurship-Ansatz hat seinen Ursprung auch durch den Begriff Entrepreneurship. Jarillo-Mossi (1986, zitiert nach Schießl, 2015, S. 24) definiert den Begriff Entrepreneu­rship als ein ,,[...] Unternehmertum und damit das Schaffen von Wert durch eine einzig­artige Kombination von Ressourcen, um eine Chance zu nutzen“. Entrepreneurship kann einerseits außerhalb, andererseits auch innerhalb eines Unternehmens stattfinden (Sharma & Chrisman 1999, S. 17), indem die Begriffe externes und internes Entrepre­neurship entstehen. In diesem Zusammenhang ist internes Entrepreneurship und Intra­preneurship gleichzusetzen.

4.2 Definition und Prozess des Intrapreneurships

Im Folgenden greift der Abschnitt die von Pinchots Werk „Intrapreneuring“ dargelegte Sichtweise des Bottom-Up Prozesses auf. Intrapreneurship ist ein Phänomen unterneh­merischen Handelns von Mitarbeitern (Schießl, N., 2015). In der Literatur existieren be­reits viele Definitionen zu diesem Thema. Hisrich (1986, S. 77) definiert Intrapreneurship als „Entrepreneurship with an existing business structure.” Draeger-Ernst (2003, S. 45) beschreibt dieses Phänomen folgendermaßen: „Intrapreneurship ist die zunächst aus eigeninitiierten und selbst- organisatorischen Prozessen hervorgehende Entwicklung und Umsetzung von (Produkt-)lnnovationen innerhalb einer bestehenden Unterneh­mung auf Basis unternehmerischen Verhaltens von Mitarbeitern jeglicher Hierarchie­ebene“. Darüber hinaus beinhaltet Intrapreneurship neben der Ideengenerierung und Ideenumsetzung auch die Identifikation der richtigen Intrapreneure, worauf im weiteren Verlauf noch genauer eingegangen wird.

Während dieser Unternehmung entsteht nach De Jong und Wennekers ein Prozess. Dieser Prozess beinhaltet ein breites Spektrum an Aktivitäten: De Jong und Wennekers zählen „die Generierung von Ideen, de[n] Entwurf eines neuen Produktes, das Bilden von Koalitionen, das Überzeugen des Managements, die Akquisition von Ressourcen oder das Planen und Organisieren für das innovative Projekt“ hinzu (De Jong & Wenne­kers, 2008, S. 4). Im Wesentlichen werden während des Prozesses bestimmte Persön­lichkeitseigenschaften sichtbar, die im Laufe dieser Arbeit untersucht werden. Der Pro­zess ist durch einzelne Phasen gekennzeichnet, die sich wiederholen und überlappen können. De Jong und Wennekers entwickelten ein Prozessmodell, wie sich ein Intrap- reneurship-Ablauf abspielen kann. Der Prozess wird in drei Phasen eingeteilt: Embryo­nale Phase, Vorbereitungsphase und Realisierungsphase (De Jong & Wennekers, 2008). Um den Umfang dieser Arbeit nicht zu erstrecken, fokussiert sich diese Arbeit auf das Prozessmodell von Süssmuth Dyckerhoff. Dieser Prozess besteht aus vier Phasen, die im Folgenden nacheinander vorgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phasen des Intrapreneurship-Prozesses (Süssmuth Dyckerhoff, 1995)

In der ersten Phase nimmt der Mitarbeiter die Chance wahr, eigenständig im Unterneh­men zu agieren. Google hat dessen Intrapreneurship-Ansatz so gestaltet, dass die Mit­arbeiter 30 % Ihrer Arbeitszeit in innovative Ideen investieren können. 20 % von den 30 % müssen unternehmensbezogene Ideen sein, und 10 % eigene (Lumpkin, Cogliser& Schneider, 2009).

Wichtig hierbei ist, dass der Mitarbeiter selbst nicht unmittelbar eine Idee generieren muss. Die Idee kann aus allen Abteilungen stammen und wird von ausgewählten Intra- preneuren angegangen. Intrapreneure müssen vernetzt, sich so oft wie möglich mit an­deren austauschen und ständig wachsam nach potentiellen Ideen sein. Die zweite Phase beschreibt den Willen und die intrinsische Motivation. Diese Phase besteht aus vielen Gedankengängen des subjektiven Wahrnehmens und leitet die dritte Phase ein. Fühlt sich der Mitarbeiter im Stande, und besitzt er alle benötigten Ressourcen für eine mögliche Umsetzung? Sobald Phase zwei und drei als positiv bewertet wurden, beginnt Phase vier und somit die Umsetzung der Idee.

Bezogen auf die einzelnen Begriffsbildungen und den Prozess, wird folgende Definition zusammengefasst festgehalten: Intrapreneurship bedeutet, dass Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens die Initiative ergreifen und unternehmerisch handeln sowie innova­tive Ideen intrinsisch motiviert durchsetzen.

4.3 Nutzen von Intrapreneurship

Nach Schießl hat Intrapreneurship eine positive Wirkung auf den Erfolg eines Unterneh­mens (Schießl, 2015). Auch die Tochtergesellschaft Deloitte Digital GmbH der Deloitte Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung ist der Meinung, dass sich der Intrapre- neurship-Ansatz vielfach bezahlt macht, unter anderem bei der Mitarbeiterentwicklung, der Unternehmenskultur und dem Wachstum (Deloitte Digital, 2015). Die Intrapreneu- rship-Kultur fördert proaktives Agieren und positioniert ein Unternehmen als Branchen­führer, das seinen Mitarbeitern kreativen Spielraum bietet. Während viele Mitarbeiter zu einem Dienst nach Vorschrift neigen, genießen Konzerne mit unternehmerisch denken­den Mitarbeitern die damit verbundenen Profite. Von innovativen Angeboten hin zu er­weiterten Fähigkeiten über Wettbewerbsvorteile bis zu Kostensenkung und einer gestie­genen Motivation (ebd.). Darüber hinaus sind nach Deloitte Digital fünf Vorteile des Int- rapreneurship-Ansatzes festzuhalten.

1. Talentförderung

Durch gezielte Maßnahmen zur Förderung einer unternehmerischen Denkweise sowie der Freiheit einer kreativen Arbeitsweise innerhalb des Unternehmens, können Bega­bungen festgestellt werden. Wenn diese Art des Unternehmertums von außen wahrge­nommen wird, zeigt es gleichzeitig auch eine starke Anziehungskraft für andere ähnlich denkende Mitarbeiter. Dieser Ansatz ist mit internem Talent-Management vergleichbar

2. Markteinführung beschleunigen

Durch die Förderung von Talenten innerhalb des Intrapreneurship-Ansatzes werden die Fähigkeiten und Fertigkeiten einzelner Mitarbeiter geschult. Intrapreneure konzentrieren sich auf das Wesentliche einer Idee. Diese Denkweise verkürzt die Entwicklungen dras­tisch und führt zu einem rasanten Fortschritt in der Ideengenerierung und Ideenumset­zung. Dies kann wiederum einen positiven Einfluss auf eine schnellere Produkteinfüh­rung haben.

3. Wettbewerbsvorteil generieren

Daraus ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil, da Intrapreneure immer auf der Suche nach Neuem und Unbekannten sind. Darüber hinaus fokussieren sie sich auch auf den Wett­bewerb, erkennen und identifizieren blinde Flecken, Vorteile, Nachteile, Chancen sowie Risiken (SWOT-Analyse). Diesbezüglich hat das Unternehmen einen enormen Nutzen. Die Lufthansa-Technik AG entwickelte den sogenannten Innovation Hub, ein Team aus Gründern, Startup Experten, Venture-Capital Spezialisten, Trend- und Marktanalysten sowie Lufthanseaten. Dieses Team innerhalb der Lufthansa trägt ihren kreativen und unternehmerischen Spirit in die Lufthansa Group (Lufthansa Innovation Hub GmbH).

4. Umsatzsteigerung

Dies wird durch das ständige Streben nach Erfolg der Intrapreneure unterstrichen. Ins­gesamt würde sich die Anzahl der angestrebten Innovationen erhöhen, was sich positiv auf die Veröffentlichung neuer Produkte auswirkt und schließlich den Absatz steigert.

5. Unternehmenskultur verbessern

Diese Vorteile sowie der ganze Prozess formen eine spezielle mitarbeiterorientierte Un­ternehmenskultur, die durch die Intrapreneurship-Strategie auf eine besondere Ebene gestellt wird. Daraus ergeben sich Mitarbeiterentwicklungen durch Mitarbeiter, ein Un­ternehmenswachstum und eine immense Produktivität. Zusammengefasst werden erste Erfolge des Intrapreneurship-Ansatzes sich schnell intern als auch extern verbreiten, was sich positiv auf das Unternehmen auswirkt (Deloitte Digital, 2015).

Abschließend ist zu erwähnen, dass die Tendenz des unternehmerischen Denkens durch eine Umsatzsteigerung gestärkt wird, sobald diese durch Intrapreneurship zu er­klären ist. In diesem Sinne entsteht eine Verbindung zwischen der Bestätigung des Int­rapreneurships und Unternehmenserfolg. Daraus ergibt sich ein Kreislauf, der sich po­sitiv auf das Unternehmen auswirkt.

4.4 Voraussetzungen und Eignung

In diesem Abschnitt wird der Fokus vertieft auf die Voraussetzungen für Intrapreneurship gelegt. Dabei wird zwischen der Unternehmensseite und der Individuumsseite unter­schieden.

4.4.1 Unternehmensseite

Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, um den Intrapreneurship-Ansatz in ei­nem Unternehmen zu etablieren? Darauf aufgebaut ist es nachfolgend wichtig, die größt­mögliche Passung von Umwelt und Unternehmensstrategie zu analysieren. Miller und Friesen (1983, zitiert nach Eckardt, 2015, S. 28) äußern sich hierzu und kommen zu dem Ergebnis, [...] „dass bei erfolgreichen Unternehmen ein höherer Grad an Dynamik mit einem höheren Innovationsgrad einhergeht [...]“.

Eine vergleichbare Studie fokussiert sich auf Startup’s und zeigt, dass sich eine unter­nehmerische Ausrichtung insbesondere in neuen Märkten lohnt (Covin & Slevin, 1990 zitiert nach Eckardt, 2015). Dies zeigt auch bei etablierten Unternehmen eine Relevanz, auch wenn sich diese im Lebenszyklusprozess in der Reifephase befinden, jedoch neue Märkte erkunden wollen. In diesen neuen, als auch gewohnten Märkten herrscht starker Wettbewerb, in denen sich die Unternehmen behaupten müssen. Daraus ergibt sich eine Theorie, in der Ireland (2009, S. 28) behauptet, „dass sich Unternehmen in dynamischen,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Exploration und Exploitation (Stephan & Kerber, 2010)

sich veränderten und komplexen Wettbewerbsumfeld unternehmerisch ausrichten soll­ten“. Der technologische Wandel, eine Wettbewerbsintensität sowie die Entstehung neuer Märkte untermauern die Implementierung einer neuen unternehmerischen Strate­gie. In diesem Kontext ist zu erwähnen, dass diese Strategie in Form einer Ambidextrie entstehen kann. Der Begriff Ambidextrie stammt ursprünglich aus dem medizinischen Bereich und meint die Nutzung beider Hände mit gleichem Geschick (Stephan & Kerber, 2010). Ambidextrie wird heutzutage auf die Organisationsebene bezogen und meint in diesem Sinne die Fähigkeit, zwei gegensätzliche Dinge gleichzeitig zu tun. Daraus erge­ben sich die Begriffe der Exploration und Exploitation. Exploration meint das Suchen nach Neuem Wissen durch innovative Veränderungen. Das Nutzen von vorhandenem Wissen wird als Exploitation bezeichnet. Gibson und Birkinshaw (2004) zeigen einen Zusammenhang zwischen Ambidextrie und dem Unternehmenserfolg, in dem sie die Exploitations- und Explorationsebene in das Verhältnis zu externen Bedingungen set­zen. Voraussetzung für ein unternehmerisches Handeln in einem feindlichen Marktum­feld ist eine mittlere bis starke Ausrichtung auf Exploration. In einem freundlichen Mark­tumfeld stellt eine starke Ausrichtung von Exploration kein Risiko dar. Abbildung drei untermauert die Darstellung der Ergebnisse. Neben Umwelteinflüssen gibt es darüber hinaus zahlreiche empirische Arbeiten für bestimmte Voraussetzungsfaktoren innerhalb des Unternehmens, um Intrapreneurship erfolgreich zu implementieren Die wichtigsten werden nachfolgend einmal vorgestellt. Zuallererst muss das Unternehmen Intrapreneu­rship fördern. Das heißt, das Top-Management ist darauf ausgerichtet, bestimmte Res­sourcen bereitzustellen und eine bestimmte Kommunikationskultur unterstreicht die För­derung.

Das KEYS und die ENTRESCALE mit der Subskala corporate entrepreneurship gelten in der Organisations-und Innovationsforschung zu den effizientesten Messinstrumenten, die in Unternehmen durchgeführt wurden. Das KEYS (N= 12.525) besitzt acht Faktoren, die ein Unternehmen in sich vereinen muss: Ermutigung durch Organisation, Führungs­kräfte und Arbeitsgruppen, Freiheiten, ausreichend Ressourcen, fordernde Arbeit, Druck durch Arbeitsbelastungen und organisatorische Hindernisse. ENTRESCALE (N=192) vereint 4 Faktoren: Offene Kommunikation, Werte bezüglich des Wettbewerbs, ange­messene Kontrolle und Unterstützung der Organisation (Antoncic und Hisrich, 2001 zi­tiert nach Eckardt, 2015). Außerdem konnte eine Metaanalyse zu den Determinanten von Organizational Innovation neun Faktoren bestimmten: Spezialisierung, Funktionale Differenzierung, Professionalität, Zentralisierung, Managementeinstellung bezüglich Veränderung, Technisches Wissen, Verwaltungsintensität, Freie Ressourcen und ex­terne sowie interne Kommunikation (Damanpour, 1991, zitiert nach Eckardt, 2015).

Reinhard Sprenger, der profilierteste Führungsexperte in Deutschland, erweitert die An­sätze des richtigen Managements. Neben den bisher genannten Voraussetzungsfakto­ren ist eine entscheidende Frage, ob der Mitarbter überhaupt Leistungs erbringen darf? Aufsehen erreichte Sprenger mit seinem Werk „Mythos Motivation“, in dem er den Men­schen als Freiheitsesen in den Mittelpunkt seiner Führungstheorie stellt (Sprenger, 2014). Nach Sprenger machen den Unternehmenserfolg motivierte Mitarbeiter. Mitarbei­ter sind Individuen und keine Reiz-Reaktionsmaschinen. Sprenger meint, dass „nur selbstbewusste Menschen, die sich selbst herausfordern und damit unabhängig von Au- toriäten werden, sind zu exzellenten Leistungen fähig. Das Unternehmen muss an dieser Stelle den Raum für Kreativität und Selbstverantwortung gewähren, um so unternehme­rische Potenziale fördern.

Abschließend ist festzuhalten, dass Intrapreneurship durch interne, als auch durch ex­terne Faktoren bestimmt wird. Intrapreneurship ist zusammengefasst besonders für Un­ternehmen geeignet, die sich in einem feindlichen Marktumfeld befinden. Dieses Umfeld ist durch Dynamik, einer hohen Wettbewerbsintensität und einem rasanten technologi­schen Wandel gekennzeichnet. Außerdem kann gesagt werden, dass - neben interner Kommunikation, ausreichender Ressourcenbereitstellung und eine Ermutigung durch die Organisation - speziell die Gewährung von Leistung als die wichtigsten Bedingungen angesehen werden.

4.4.2 Individuumsseite

Ein Blick in die Literatur besagt, es bestehen bestimmte motivationspsychologische De­terminanten, die mit der Bereitschaft - als Intrapreneur zu agieren - in Verbindung ste­hen. Im Folgenden werden die relevantesten Determinanten präsentiert. Aus Kapazitäts­und Platzgründen werden nicht alle in der Literatur vorhandenen Faktoren berücksich­tigt, sondern die für den Autor wichtigsten analysiert. Diese reichen aus, um am Ende dieser Arbeit relevante Aussagen über die Bereitschaft unternehmensinternen Verhal­tens treffen zu können. Folgende Motive und Fähigkeiten eines Intrapreneurs werden festgehalten:

Leistungsmotivation ist ein Motiv, das wissenschaftlich mit Intrapreneurship in Verbin­dung gebracht wird (Draeger-Ernst, 2003). Ein Intrapreneur ist darauf ausgerichtet, Leis­tung zu erbringen, welche mit Erfolgen gekennzeichnet ist. Darüber hinaus ist der Intra­preneur stets motiviert, seine Fortschritte kontinuierlich mit zu verfolgen, nimmt daher auch längere Arbeitszeiten in Kauf und zeigt ein persönliches Engagement. Pinchot (1988) meinte einst, dass für einen Unternehmer weniger die Gewinnaussicht, sondern das Leistungsbedürfnis im Vordergrund steht. Außerdem ist es von großem Vorteil, wenn der interne Unternehmer eigeninitiativ agiert. Vorausschauendes Planen, Vorbereitun­gen, Organisieren und realistisches Denken sind für eine Umsetzung einer Idee von enormer Bedeutung. Wenn eine notwendige Ressource zu beschaffen ist, muss dies rechtzeitig im Vorfeld passieren und ohne Aufforderung selbstständig und persistent an­gegangen werden. Pinchot sieht Eigeninitiative als die wichtigste intrapreneuriale Eigen­schaft und meint [...], dass Intrapreneure sich selbstbestimmte Ziele [setzen] und ergrei­fen damit oft die Initiative, Dinge zu tun, zu denen sie niemand aufgefordert hat“ (Schießl, 2015, S. 56). Literaturbasierend wird ein Intrapreneur als jemand beschrieben, dereine starke Tendenz zu einer Innovationsorientierung besitzt. Der Mitarbeiter ist offen für neue Ideen und arbeitet innovativ und querdenkend an verrückten sowie einzigartigen Dingen (ebd.). Bestätigt wird die Wichtigkeit der Innovationsorientierung von Schmitt­Rodermund und Silbereisen (1999, zitiert nach Schießl, 2015). Selbstverständlich sollte ein Intrapreneur eine ausgeprägte Risikobereitschaft vorweisen. Die Umsetzung neuer, innovativer Ideen ist ständig mit Risiken verbunden, sodass der Mitarbeiter dies optimal abwägen muss. Wann lohnt sich eine zeitliche Investition in jene Idee? Im Ideal­fall wird eine neue Idee umgesetzt, die die interne Unternehmensstruktur von Grund an verbessert. Dies wirkt sich schließlich nachhaltig auf alle Unternehmensbereiche aus und somit kann der Erfolg steigen. Wenn dies nicht der Fall ist, setzt sich der Intrapreneur einer Gefahr aus und kann im schlimmsten Fall seinen Arbeitsplatz verlieren oder den weiteren Karriereweg gefährden (ebd.).

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