Talent Community gegen War for Talents

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Gang der Untersuchung

2 Talent Community
2.1 Definitorische Grundlage und Vorteile
2.2 Aktueller Forschungsstand
2.3 Wettbewerbsanalyse

3 Konzeption
3.1 Ziele
3.2 Anforderungen
3.2.1 Zielgruppengerecht
3.2.2 On-und Offboarding als Grundvoraussetzung
3.2.3 Langfristigkeit und Regelmäßigkeit
3.2.4 Optimale Kanalauswahl
3.2.5 Mehrwert
3.2.6 Persönlicher Kontakt statt Massenkommunikation
3.3 Strategisches Dreieck
3.4 Strategie

4 Operative Maßnahmen
4.1 Content
4.2 Controlling
4.2.1 Zielbeitrag
4.2.2 Return on Investment

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielsystem

Abbildung 2: Strategisches Dreieck

Abbildung 3: Ermittlung des Break-Even-Points

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Unternehmen werden immer häufiger mit der Herausforderung konfrontiert, geeig­netes Personal zu gewinnen und dieses auch zu halten. (Ruthus, 2014, S. 1; Warszta, 2018, S.54) Sie befinden sich laut Fachliteratur in einem \Narfor Talents, dem Kon­kurrenzkampf der Unternehmen um talentiertes Personal. (Wolf, 2016, S. 34)

Grund dafür ist die starke Veränderung des Arbeitsmarktes - aus dem Arbeitgeber­markt ist ein Arbeitnehmermarkt geworden. Das bedeutet: das Arbeitsangebot ist größer als die Nachfrage (Trost, 2009, S. 13; Dannhäuser, 2015, S. 13; Immerschnitt & Stumpf, 2014; S. 2). Berufseinsteiger können sich aussuchen, bei welchem Unter­nehmen sie arbeiten möchten (Wolf, 2016, S. 34). Daher müssen sich die Unterneh­men überlegen, wie sie im WarforTalents attraktiv und somit wettbewerbsfähig blei­ben (Flato & Reinbold-Scheible, 2008, S. 7; Immerschnitt & Stumpf, 2014, S. 1).

Ein möglicher Lösungsansatz ist das Rehiring, also die Wiedereinstellung von Prakti­kanten und Werkstudenten, die ein hohes Potenzial aufweisen (Gertz, 2019). Dadurch können Kosten für die Neurekrutierung eingespart werden und die Kosten, die für die Einarbeitung entstanden sind, rentieren sich (Sertoglu & Berkowitch, 2002). Die Schwierigkeit liegt in der Bindung der Praktikanten und Werkstudenten an das Unternehmen. Studien zeigen, dass viele Unternehmen den Kontakt zu den Stu­dierenden verlieren (Bierer, 2019; IntraWorlds, 2013). Dieser Problematik soll mit ei­nem passenden Talent Retention Management Programm entgegengewirkt werden. Dabei konzentriert sich diese Arbeit auf den Aufbau einer Talent Community für die Zielgruppe der Studierenden.

Die Mehrheit gehören der Generation Z (Gen Z) an, die auf die Geburtsjahrgänge von 1995 bis 2010 definiert werden (Scholz, 2014, S. 31; o.V., 2012, S. 8; Bencsik, A., Hor- väth-Csikös, G., Juhäsz, T., 2016, S. 92).

Wie ist es jedoch möglich, nach Austritt des Studierenden eine Bindung zwischen ihm und dem Unternehmen aufzubauen? Was wünschen sie sich von ihrem Arbeitgeber und wodurch werden sie abgeschreckt?

Die Beantwortung dieser Fragen durch Abgleich vorhandener Kenntnisse sowie das Herausarbeiten von Handlungsempfehlungen bilden dabei das Ziel dieser Arbeit. Wie zur Zielerreichung vorgegangen werden soll, wird im nachfolgenden Abschnitt skiz­ziert.

1.2 Gang der Untersuchung

Um ein Verständnis für den Untersuchungsgegenstand herstellen zu können, soll zu­nächst eine theoretische Grundlage geschaffen werden, indem die Bedeutung und die Vorteile einer Talent Community dargestellt werden. Darauf folgen die identifi­zierten Anforderungen an eine Talent Community, die durch praxisnahe Beispiele die Umsetzbarkeit verdeutlicht werden sollen. Daraufhin folgt die Vorstellung der Stra­tegie für den Aufbau einer Talent Community, auf dieser anschließend passender Content identifiziert wird. Nach Zusammenführung aller gewonnener Erkenntnisse und die Implikation innerhalb einer Strategie erfolgt eine bewertende Zusammenfas­sung, um die Bedeutsamkeit der Thematik einordnen zu können. Dieser Abschnitt widmet sich der eigenen Stellungnahme über die gewonnenen Erkenntnisse sowie der Vereinbarkeit der theoretischen Ansätze mit der Praxis.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird dabei im Rahmen der gesamten Hausar­beit auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen ver­zichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Ge­schlecht. Darüber hinaus impliziert das Wort Studierende alle, die ein Praktikum oder eine Werkstudententätigkeit absolviert haben.

2 Talent Community

2.1 Definitorische Grundlage und Vorteile

Eine Talent Community ist Teil des Talent Relationship Managements, mit dem Ziel, Talente zu identifizieren und zu binden (Gutmann, J. & Gatzke, E., 2015, S. 75). Sie ist der Zusammenschluss einer Gruppe von Personen, die ein gemeinsames Interesse teilen, nämlich das Interesse an demselben Unternehmen (Teetz, 2015, S. 96). In die­ser Community können die Mitglieder untereinander kommunizieren und stehen so­mit in Kontakt (Gutmann, J. & Gatzke, E., 2015, S. 82 f.). Die Verantwortung für die Entstehung und Aufrechterhaltung der Community liegt bei den Personalem eines Unternehmens. Sie sorgen dafür, dass ein reger Austausch stattfindet, indem sie The­men ansprechen, die zur Diskussion anregen. Im Idealfall entsteht ein konstantes Interesse seitens der Mitglieder, wodurch eine langfristige Bindung an das jeweilige Unternehmen entstehen kann. (Teetz, 2015, S. 96; Trost, 2014, S. 104)

Die Vorteile einer solchen Community sind zum einen die Zeit- und Kostenersparnis für Neurekrutierungsprozesse, da auf einen Pool von potenziellen Kandidaten zurück­gegriffen werden kann (Habitzl, Havranek & Brandner-Richter, 2012, S. 189; Teetz, 2015, S. 98; Mager, o.J.). Laut Bender (2013) können die Kosten pro Einstellung bis zu 30 % reduziert werden. Zudem ist die Qualität der Bewerber aus der Talent Commu­nity höher, da der Bewerber und seine Fähigkeiten bereits bekannt ist (Bender, 2013). Bei Erfolg kann sich die Talent Community positiv auf das Image des Unternehmens auswirken, da die Mitglieder als Botschafter agieren können (Habitzl, Havranek & Brandner-Richter, 2012, S. 189). Zudem ist die Fluktuation von Community-Mitglie­dern geringer, da diese bereits positive Erfahrungen mit dem Unternehmen gemacht haben (Teetz, 2015, S. 98).

Grundsätzliche Voraussetzung für den Aufbau einerTalent Community ist die positive Einstellung des Unternehmens gegenüber Rückkehrern. Sind Rückkehrer nicht will­kommen, ist der Aufbau einer Talent Community erfolgslos (Gertz, 2019).

2.2 Aktueller Forschungsstand

Um die Relevanz der Thematik einzuschätzen, hat IntraWorlds (2013) eine Umfrage konzipiert, in der Studierende befragt wurden, wie wichtig ihnen Praxiserfahrungen während des Studiums sind und wie sie zu Bindungsmaßnahmen stehen.

Es konnte herausgefunden werden, dass 80 % der befragten Studierenden ihre Ar­beitserfahrungen durch Praktika und Werkstudententätigkeiten als gut empfunden haben und daran interessiert sind, mit dem Unternehmen dauerhaft in Kontakt zu bleiben (IntraWorlds, 2013). Dies bestätigt auch die Studie der Future Talents, bei der 90 % angaben, dass sie nach einem Praktikum an einer festen Stelle interessiert sind (Bierer, 2019). Dass viele Unternehmen diesem Wunsch nicht optimal nachgehen, zeigt sich darin wieder, dass nur 17 % der Unternehmen eine Talent Community für die systematische Bindung nutzen (Bierer & Pietrasch, 2018, S. 46). Dabei ist für 94 % der Unternehmen der Hauptgrund für das Anbieten von Praktikumsstellen, Nach­wuchs zu generieren (ebd.). Problematisch ist, dass dadurch 49 % der Unternehmen komplett den Kontakt zu den Praktikanten verloren haben (Bierer, 2019).

In Bezug auf den Fachkräftemangel zeigt eine amerikanische Studie, welchen Einfluss eine vorherige Tätigkeit auf die Verweildauer im Unternehmen hat. 75 % der Mitar­beiter, die vorab ein Praktikum in dem Unternehmen absolviert haben, sind ein Jahr nach dem Einstieg noch in dem Unternehmen. Bei Mitarbeiter ohne Praktikum sind es lediglich 66 %. Nach fünf Jahren sind es 62 % mit vorheriger Erfahrung und lediglich noch 48 % ohne vorherige Erfahrungen. (o.V., 2013, S. 1)

Nach Analyse der Studien ist festzuhalten, dass ein Praktikum und der danach wei­terhin bestehende Kontakt zwischen Unternehmen und Studierenden für beide Par­teien von hoher Bedeutung sind.

2.3 Wettbewerbsanalyse

Wie erfolgreich ein Bindungsprogramm für Studierende ist, zeigt sich bei der Kinder­nothilfe. Hier ist jeder fünfte Mitarbeiter ein ehemaliger Praktikant. Großunterneh­men wie SAP, Siemens und BMW erreichen dabei gerade einmal zwei bis drei Rück­kehrer auf 100 Mitarbeiter. Der Unterschied ist, dass sich viele Unternehmen nur auf die besonders guten Kandidaten konzentrieren. Bei der Kindernothilfe wird jeder Praktikant anschließend in das Programm aufgenommen. Darüber hinaus differen­zieren sich die Programme in der Betreuung, während bei BMW die Mitglieder erst angesprochen werden, wenn diese ihren Abschluss absolviert haben, findet bei der Kindernothilfe eine permanente Betreuung statt. Diese genießen die Studierenden während ihrer gesamten Studienzeit bzw. ab Beginn des Praktikums und darüber hin­aus. Dadurch erhalten sie die nötige Wertschätzung, die zu der Identifikationsbildung mit den Werten des Unternehmens führen. Dies ist der Grundstein für eine langfris­tige Bindung. (Gertz, 2019)

Das bestätigen auch die bis jetzt unveröffentlichten Ergebnisse der Studie „Moving back home. An analysis why IT professionals return to a former employer"(Weitzel, 2019, zitiert nach Gertz, 2019), aus der hervorgeht, je stärker die kulturelle Zugehö­rigkeit zum Unternehmen, desto geringer ist das Wechselinteresse des Mitarbeiters und umso höher die Rückkehrbereitschaft. Des Weiteren wird die Rückkehrbereit­schaft auch durch die sozialen Beziehungen zu Kollegen positiv beeinflusst (Weitzel, 2019, zitiert nach Gertz, 2019).

3 Konzeption

3.1 Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zielsystem (eigene Darstellung)

Die Talent Community soll ein Teil zur Erreichung des Hauptzieles, die optimale Per­sonalbedarfsdeckung, sein. Unterziele sind zum einen die Mitarbeiterbindung in Form des konstanten Bestehens des Kontaktes zwischen dem Unternehmen und den Studierenden und die Mitarbeitergewinnung, die sich hier auf die Wiederbewerbun­gen von Ex-Praktikanten bezieht. Das hier vorgestellte Konzept setzt dabei haupt­sächlich bei der Steigerung der Kontakterhaltung an, die durch die Implementierung einer Talent Community erreicht werden soll. Zudem hat die Steigerung der Kontakt­haltung einen Einfluss auf die weiteren Teilziele. Für die Erfolgskontrolle ist es von hoher Bedeutung, dass die Ziele optimal definiert werden. Dies kann durch die Ein­haltung der SMART-Regel (specific, measurable, attainable, relevant und trackable) erreicht werden (Watzka, 2016, S. 58).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beispiele: Erhöhung der Community Mitglieder (eigene Darstellung)

3.2 Anforderungen

3.2.1 Zielgruppengerecht

Da eine Talent Community nur erfolgreich sein kann, wenn diese zielgruppengerecht ist, ist die Definition der Zielgruppe und die Betrachtung der Bedürfnisse von hoher Bedeutung (Absolventa, 2018, Gutmann, J. & Gatzke, E., 2015, S. 83).

Die Zielgruppe umfasst Studierende, die neben ihres Studiums Praxiserfahrungen in­nerhalb eines Praktikums oder einer Werkstudententätigkeit erwerben. Das durch­schnittliche Alter eines Hochschulabsolventen liegt bei 23,9 Jahren (Statista, 2017) und ist damit in die Generation Z einzuordnen, da diese von den meisten Experten auf die Jahrgänge von 1995 bis 2010 definiert werden (Scholz, 2014, S. 31; o.V., 2012, S. 8; Bencsik, A., Horväth-Csikös, G., Juhäsz, T., 2016, S. 92).

Für diese wird das Generationskonzept herangezogen. Dieses geht davon aus, dass Menschen innerhalb eines gewissen Zeitumfanges prägende Ereignisse in ihrer Kind­heit und Jugend erfahren und dadurch kollektive Werte entstehen, wodurch sie sich von anderen Generationen differenzieren. Die dadurch resultierenden Generations­werte spiegeln sich in jeglichen privaten als auch beruflichen Aktivitäten wider (Jureit, 2011; Scholz, 2014, S. 15 ff.).

In Bezug auf ihre Bedürfnisse konnten folgende Erkenntnisse herausgestellt werden:

- Der Generation Z sind klare Strukturen im Arbeitsalltag wichtig. Darunter fal­len geregelte Arbeitsabläufe und -Zeiten (Scholz, 2014, S. 146 ff.).
- Laut Tavolato (2017, S. 183) wünscht sich die Gen Z eine Führungskraft, die klare Strukturen vorgibt und dauerhaft für sie da ist.
- Die Mehrheit der 15- bis 24-Jährigen möchte sich in ihrem Berufsleben wei­terentwickeln und herausgefordert werden. Ihre Berufswahl hängt stark da­von ab, ob der ausgeführte Job Zukunftschancen besitzt (Köcher, Sommer und Hurrelmann, 2017, S. 54).
- Die sozialen Beziehungen bilden die wichtigste Priorität im Leben der Young Generation (Köcher, Sommer und Hurrelmann, 2017, S. 10).
- Außerdem benötigt sie sehr viel Aufmerksamkeit, da sie dies aufgrund soge­nannter „Helikopter-Eltern" oft gewohnt ist (Tavolato, 2017, S. 183).

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