Zeitgemäße Organisationsformen für dynamische und vernetze Märkte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation/Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Fragestellungen
1.2.1 Zielsetzung
1.2.2 Fragestellungen
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arb eit

2 Begriffsdefinitionen
2.1 System
2.1.1 Humberto Maturana
2.1.2 Soziales System von Niklas Luhmann
2.1.3 Organisationssystem (Organisation aus systemischer Perspektive)
2.2 Systemisches/Evolutionäres Management
2.3 Selbstorganisation/Selbstmanagement

3 Systemisches Management und Selbstorganisation als Lösung?
3.1 Gründe für den Veränderungsbedarf der Organisationsmodelle
3.2 Neue Rahmenbedingungen für zeitgemäße Organisationen
3.3 Strategien zur Begegnung dieser Rahmenbedingungen und der damit einhergehenden Komplexität
3.4 Skizzierung der zeitgemäßen Organisation für dynamische und vernetzte Märkte
3.5 Erfolgreicher Wandel zu zeitgemäßen Organisationen

4 Heterarchie
4.1 Die zu Grunde liegende Idee der Heterarchie
4.2 Funktionsweise der Heterarchie
4.2.1 Niemand hat einen Vorgesetzten
4.2.2 Mitarbeitende verhandeln Verantwortungsbereiche mit ihren Kollegen und es gibt keine Titel und keine Beförderungen
4.2.3 Jeder kann das Geld des Unternehmens ausgeben und ist verantwortlich dafür die von ihm benötigten Werkzeuge zu erwerben
4.2.4 Entgeltentscheidungen werden in der Gemeinschaft getroffen
4.3 Exempel Morning Star

5 Holokratie
5.1 Die zu Grunde liegende Idee der Holokratie
5.2 Funktionsweise der Holokratie
5.2.1 Rollen statt Jobbeschreibungen
5.2.2 Verteilte Autorität
5.2.3 Regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Organisationsstruktur
5.2.4 Transparente Regeln
5.3 Exempel Zappos

6 F raktal e Organisation
6.1 Die zu Grunde liegende Idee der Fraktalen Organisation
6.2 Funktionsweise der Fraktalen Organisation
6.2.1 Voraussetzungen
6.2.2 Aufbau
6.3 Exempel Schwan-Stabilo

7 Kritische Gegenüberstellung der drei Organisationsformen
7.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede
7.2 Entscheidungshilfe für die Auswahl der richtigen Organisation

8 Skizzierung von Implementierungsansätzen
8.1.1 Besonderheiten der Heterarchie
8.1.2 Besonderheiten der Holokratie

9 Fazit

9.1 Helfen die neuen Organisationsformen Unternehmen im sich permanent als auch rasant wandelnden und vernetzten Markt bestehen zu können?

9.2 Schafft die systemische Selbstorganisation die notwendigen dynamischen Strukturen für den dynamischen und komplexen Markt?

9.3 Schlussfolgerungen und Empfehlungen

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systemgesetze

Abbildung 2: Zu neuen Ufern des Organisierens

Abbildung 3 : Aufbau der Heterarchie

Abbildung 4: Arbeitsfluss in der Holokratie

Abbildung 5: Die Organisationsstruktur in einer Holokratie

Abbildung 6: Die Organisationsprinzipien der Fraktalen Organisation

Abbildung 7: Die Eigenschaften von Fraktalen

Abbildung 8: Heterarchie verglichen mit Holokratie

Abbildung 9: Heterarchie verglichen mit Fraktaler Organisation

Abbildung 10: Holokratie verglichen mit Fraktaler Organisation

Abbildung 11: Überblick über alle drei Organisationsformen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation/Problemstellung

„...the only possibility of transcending the capacity of individual minds is to rely on those super personal ,self-organizing‘ forces which create spontaneous orders. “ (von Hayek 1973, S. 54)

In der sich permanent und rasant verändernden Marktsituation ist es für sehr hierarchisch auf­gebaute Organisationen äußerst schwierig, sich in der nötigen Geschwindigkeit anzupassen. Die meisten Unternehmen bewegen sich heute in dynamischen und vernetzten Märkten, deren Veränderungsgeschwindigkeit durch viele Faktoren laufend steigt und daher Anpassungsfreu­digkeit fordert. Nicht nur der technologische Fortschritt, sondern auch die Globalisierung, schnelllebige Trends und kurze Produktlebenszyklen, sowie der Klimawandel sind treibende Kräfte dieser rasanten Veränderungen.

Viele Unternehmen, unter anderem der frühere Mobiltelefonhersteller Nokia, konnten sich den Gegebenheiten nicht schnell genug anpassen und haben dadurch an Stellung verloren; überdies waren einige ehemalige Marktführer wie Kodak in Folge von einer Insolvenz bedroht. Der Um­gang mit Marktveränderungen und die Fähigkeit Change Management rasch umzusetzen sind demnach ausschlaggebend für das Bestehen von Unternehmen.

Veränderungsresistenz zeigt sich in vielen am Markt etablierten Organisationen mit steilen Hie­rarchien besonders durch starre Bürokratie und das Gefühl der Sicherheit ob der momentanen Marktposition.

Nach Malik macht zudem die Gestaltung und Lenkung von Institutionen, also das Management, einen erheblichen Teil der momentanen Problematik aus (vgl. Malik, 2000) und es ist festzu­stellen, dass man nicht nur mit ökonomischen und politischen Maßnahmen den heutigen Schwierigkeiten der Wirtschaft begegnen kann, sondern auch auf der Ebene des Managements und der Selbstorganisation. Ein weiterer wesentlicher Faktor für den Erfolg von Institutionen ist Innovationsfähigkeit. Nagel beschreibt die „Sorge um die Innovationsfähigkeit des Unter­nehmens“ (Nagel, 2014, S. 51) als groß, da sich die tendenzielle Bereichsorientierung nach innen richte (siehe Bereichsmauer) und sich dadurch die notwendige Markt- und Kundenaus- richtung drastisch erschwert. (vgl. Nagel, 2014, S. 51) Organisationsdesign ist zu einem „ent­scheidenden Stellhebel der Leistungsfähigkeit moderner Organisationen geworden.“ (Schuh­macher, 2014, S. 120, Joyce 2007, o.S.)

Bereits seit längerem wird die Erkenntnis vertreten, dass die Art der Organisation eines Systems ausschlaggebend für dessen Reaktion auf äußere Veränderungen ist. William Ross Ashby hatte bereits 1956 den Standpunkt bezogen, dass eine größere Vielfältigkeit und Komplexität inner­halb einer Organisation von großem Vorteil ist. Das Ashbysche Gesetz in der Kybernetik be­schreibt die Notwendigkeit von Komplexität und Varietät von Systemen: „ein System, welches ein anderes steuert, ... kann umso mehr Störungen in dem Steuerungsprozess ausgleichen, je größer seine Handlungsvarietät ist.“ (vgl. Ross Ashby 1956, o.S.)

Das Ashbysche Gesetz von der erforderlichen Varietät gilt allerdings nicht nur für die Kyber­netik, sondern auch für die Wirtschaft: „Die Komplexität und Dynamik innerhalb des Systems muss mindestens so groß sein wie die Komplexität und Dynamik am Markt!” (Hagen, 2012). Hier werden die beiden im Ashybischen Gesetz genannten Systeme als die Unternehmensorga­nisation und der Markt definiert. Demnach ist es vorteilhaft komplexe Strukturen in Organisa­tionen zu schaffen um dadurch die Möglichkeit zur Wandlung der selbigen zuzulassen. Da sich die Komplexität des Wirtschaftsumfelds in den letzten Jahrzehnten in rasanter Weise steigerte und durch die Globalisierung auch die Dynamik wesentlich erhöht wurde, müssen in der Kon­sequenz Unternehmensstrukturen angepasst werden.

Als Selbstorganisationssysteme sind unter anderem die Heterarchie, die Holokratie und die fraktale Organisation interessante Konzepte, welche als mögliche Lösung zur Schaffung der erforderlichen Komplexität, sowie Dynamik innerhalb eines Unternehmens dienen könnten.

1.2 Zielsetzung und Fragestellungen

Im Folgenden werden die Zielsetzung und die Forschungsfragen, welche in dieser Arbeit un­tersucht werden sollen, dargestellt.

1.2.1 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit ist die Identifikation von Organisationsformen, die aktuellen Marktheraus­forderungen gewachsen sind und rasch auf dynamische Veränderungen reagieren können. Da­raus werden Handlungsempfehlungen für die Organisationsentwicklung von neuen sowie be­stehenden Unternehmen abgeleitet.

Diese Arbeit soll aufzeigen, welche Organisationsformen nötig wären um den Marktbedingun­gen gerecht zu werden; hierfür werden Systemisches Management und Selbstorganisation und im speziellen die Selbstorganisationsformen Heterarchie, Holokratie und die Fraktale Organi­sation untersucht.

Da sich viele Unternehmen bereits mit Prozessen zur Innovationsfindung beschäftigen, wird jener Aspekt in dieser Arbeit außer Acht gelassen. Der Fokus wird auf die Organisationsform gelegt, trotz des Wissens, dass auch andere Faktoren für eine erfolgreiche Abwicklung des Change Managements in der aktuellen Marktdynamik ausschlaggebend sind.

Da sich systemisches Management und Selbstorganisation sowohl mit Ablauf- als auch Auf­bauorganisation beschäftigt, wird das Feld hier nicht eingegrenzt.

1.2.2 Fragestellungen

Welche neuen Organisationsformen sind dazu geeignet damit Unternehmen im sich permanent und rasant wandelnden und vernetzten Markt bestehen können?

Unterfrage: Unter welchen Voraussetzungen schafft die systemische Selbstorganisation (He­terarchie/Holokratie/Fraktale Organisation) die notwendigen dynamischen Unternehmens­strukturen für den dynamischen und komplexen Markt?

1.3 Methodische Vorgehensweise

In Form einer hierarchischen Suche wird zweckmäßiges Lesematerial identifiziert und es wer­den Informationen gesammelt. Das Thema Systemtheorie wird vorerst mit Maturana, von Gla­sersfeld und Luhman erfasst und um die Selbstorganisation von Malik und Senge und einer breiten Auswahl an Fachliteratur ergänzt. Die Literaturrecherche wird darauf folgend um die Suche nach Essays und Artikel in Fachzeitschriften erweitert. Hierfür stehen Zeitschriften wie beispielsweise „OrganisationsEntwicklung“, „Harvard Business Manager“, „Lernende Organi­sation“ und weitere internationale Medien im Fokus. Datenbanken (EBSCO, Emerald, SAGE und Springer), Zeitungen, Bücher, Zeitschriften, Archive, Handbücher, als auch Wörterbücher werden verwendet.

1.4 Aufbau der Arbeit

Beginnend mit einer Darlegung des Lösungsansatzes durch die Selbstorganisation und syste­mischen Managements (Kapitel 3) wird auf die drei ausgewählten Organisationsformen einge­gangen (Kapitel 4, 5 und 6), welche anschließend erläutert und miteinander verglichen werden (Kapitel 7). Im Anschluss wird eine kurze Skizzierung einer möglichen Implementierung in bestehende Unternehmen gezeichnet (Kapitel 8). Dieser Darstellung folgend wird ein Fazit ge­zogen in welchem die finale Beantwortung der Forschungsfragen abgehandelt wird.

2 Begriffsdefinitionen

In diesem Teil der Arbeit wird eine klare Abgrenzung der zentralen, verwendeten Fachbegriffe System, Organisation, Systemisches/Evolutionäres Management und Selbstorganisation ausge­arbeitet um für die nachfolgenden Kapitel ein besseres Verständnis herstellen zu können, denn „übernimmt man den Systembegriff ohne weitere Klärung in soziologische Analysen, entsteht eine scheinbare Präzision, die der Grundlage entbehrt.“ (Luhmann 1984, S. 15)

2.1 System

Vorweg ist festzustellen, dass die Systemtheorie in vielen Feldern der Wissenschaft untersucht wird. Sie hat ihren Ursprung im 19. Jahrhundert in der Kybernetik, der Wissenschaft über die Steuerung von Mechanismen, in der die Theorie des lebensfähigen Systems entwickelt wurde. Besonders wurde „der frei lebende Organismus und seine Fähigkeit sich ständig wechselnden Umständen anzupassen, zu lernen, zu evolvieren“ (Malik 2015, S.24) untersucht. Weiters wurde an der Systemtheorie in der Mathematik, der Biologie und später in der Sozialwissen­schaft geforscht, bevor sie auch in der Wirtschaftswissenschaft Anklang fand. Die Systemthe­orie per se kann als eigene Wissenschaft angesehen werden, die in vielen anderen Disziplinen weiterentwickelt und untersucht wird. Es gibt folglich viele Definitionen des Begriffes „Sys­tem“. Wegen der Komplexität des Themas wird angesichts gewünschter Verständlichkeit zuerst eine einfache Definition gewählt und diese später anhand unterschiedlicher Zugänge vertieft.

Eine der einfachsten Erklärungen von Systemen ist, dass sie eine, von ihrer Umwelt abge­grenzte, Summe von Elementen sind, die miteinander kommunizieren und interagieren.

Der nächste Schritt ist zwischen einfachen und komplexen Systemen zu unterscheiden. Die neuere Systemtheorie besagt, dass Systeme „nicht mehr als Entitäten konzeptualisiert“ werden, „sondern als ein sinnhaftes, komplexes Geschehen, d.h. als Prozesse der Wahrnehmung, der Kommunikation und der Entscheidung“ gesehen werden. „Solche dynamischen Systeme kon­stituieren sich selbst und bilden „eigensinnige“ Strukturen und Systemgrenzen aus“. (Schuma- cher/Ruegg-Stürm 2012, S. 4) Die Kernfrage der Kybernetik ist, wie man diese eigensinnigen Strukturen der komplexen Systeme unter Kontrolle bringen und sogar steuern als auch lenken kann. (vgl. Malik 2007, 43) Während sich einfache leicht kontrollieren lassen, stellen komplexe Systeme eine Herausforderung dar. (vgl. Malik 2007, S. 43) Allerdings erwachsen höhere Fä­higkeiten „nur aus mehr Komplexität“ und Organisationen, wie sie in dieser Arbeit untersucht werden, sind immer komplexe Systeme. Diese haben eine „eine astronomisch große Zahl mög­licher Zustände. ... die ihre Steuerung und Regulierung zu einem Problem machen.“ (vgl. Malik 2007, S. 44ff) Allerdings soll hier nochmals auf die These in der Einleitung zum Ashbyshen Gesetz verwiesen werden, welche besagt, dass die Komplexität von Unternehmensstrukturen entsprechend erhöht werden müsse, sofern sich die Komplexität des Umfelds erhöhe. Komple­xität kann also auch als etwas Vorteilhaftes angesehen werden. Nachdem Systeme sich selbst automatisch anpassen können, kann systemisches Management die Antwort auf die Frage sein, wie Unternehmen in der heutigen Wirtschaft überleben oder sogar aufblühen können.

Um den Begriff des Systems nun vertieft im Sinne der heute im Management angewandten Systemtheorie definieren zu können, ist es notwendig, zumindest auf zwei große Vertreter jener Theorie und deren Thesen einzugehen. Die Systemtheorie, wie sie heute in der Unternehmens­führung angewandt wird, wurde aus der Kybernetik weiterentwickelt. Zur genauen Darstellung wurden Humberto Maturanas und Niklas Luhmanns Thesen untersucht, da sie beide die Sys­temtheorie auf ein Level gebracht haben, auf dem sie für Führungskräfte nutzbar wurde.

2.1.1 Humberto Maturana

Maturana sieht in der Biologie drei wesentliche Elemente, welche ein lebendes System definie­ren. Diese sind die Strukturdeterminiertheit, die Unmöglichkeit der Steuerung von außen und die Selbstreferenz, welche mit einer Abgrenzung zur Umwelt einhergeht.

Alle lebenden Systeme bilden eine Grenze zu ihrer Umwelt und sind auch über eben diese zu definieren. Da das System eine Einheit bildet, ist es unterscheidbar zu anderen Einheiten. Die spezifische Organisation und Struktur des Systems kennzeichnet es als solches. (vgl. Matu­rana/Varela 1987, S. 54) „Systeme sind immer nur Systeme in Differenz zu einer Umwelt: Ohne Umwelt, kein System. ... Die Systemtheorie wäre treffender als „System-Umwelt-Diffe- renz-Theorie“ zu bezeichnen.“ (Schuldt 2005, S. 9)

Das zweite Merkmal von Systemen ist laut Maturana die Strukturdeterminiertheit. Unter die­sem Begriff wird verstanden, dass alle Systeme permanent gemäß ihrer Struktur/ihrer Prozesse funktionieren. Alle Systeme sind autopoietisch, was bedeutet, dass sie sich selbst erschaffen, reparieren, wiederherstellen können und außerdem immer aufgrund ihrer Erfahrungen handeln. Alle Handlungen von lebenden Systemen passieren aufgrund ihrer Natur, ihrer Wünsche und Bedürfnisse. (vgl. Bunnel/Maturana, S. 34f) Die Autopoiese ist „ein zentrales Konzept im Denksystem Maturanas ... zur Erklärung der Organisation und Autonomie des Lebendigen (gr. autos = selbst, poiein = gestalten, machen).“ (Maturana/Ludewig 1992, S. 22)

Als drittes Merkmal gilt die fehlende Steuerbarkeit von außen und diese stellt besonders im Bereich des Managements eine Schwierigkeit dar. Hierfür wird systemisches Management und Selbstorganisation als Antwort untersucht. Das System als solches entscheidet selbst, wie es auf Veränderungen in der Umwelt reagiert.

Wichtig für eine vollständige Definition von Systemen nach Maturana ist auch die Bedeutung der Beobachter. In Maturanas Theorie gibt es keine Objektivität, da jeder Beobachter einen blinden Fleck im Sichtfeld hat, dessen er sich nicht bewusst ist und den er mit seinen Erfahrun­gen ausgleicht, siehe Radikaler Konstruktivismus¹. Jeder nimmt die Welt so wahr, wie es ihm mit seinen eigenen Erfahrungen möglich ist. Maturana schrieb: „Alles, was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt.“ (Maturana 1982, S.34) Heinz von Förster hat den Gedanken noch vertieft und schrieb: „Alles was gesagt wird, wird von einem Beobachter zu einem Be­obachter gesagt.“ (vgl. von Förster 1979, S. 1, von der Autorin übersetzt) Dies ist für das Ver­ständnis über das Funktionieren von Systemen unabdingliches Wissen. Die Folgen von ver­suchten Lenkungen sind nicht genau abzusehen, da nicht gewusst werden kann, wie der Be­obachter das Gesagte verstehen, seinerseits aufnehmen und weitergeben wird.

2.1.2 Soziales System von Niklas Luhmann

Luhmann, als Soziologe, bezieht sich auf Maturanas Thesen und sieht im Wesentlichen drei Formen von lebenden Systemen: biologische, soziale und psychische Systeme. Der Körper ei­nes Menschen, als biologisches System, und sein Geist und Denken, als psychisches System, machen das soziale System zwar erst möglich, jedoch wird der Mensch von Luhmann nicht als Inhalt des sozialen Systems gesehen, sondern nur die Kommunikation zwischen Menschen. Für Luhmann besteht die Autopoiese beim biologischen System aus dem Lebensprozess, beim psy­chischen System aus Bewusstsein und beim sozialen System eben aus Kommunikation. “Auf die Frage, woraus soziale Systeme bestehen, geben wir mithin die Doppelantwort: aus Kom­munikation und deren Zurechnung als Handlung.“ (Luhmann 1984, S. 240) Luhmann sieht be­kanntermaßen im Gegensatz zu Maturana die Kommunikation als den Inhalt der sozialen Sys­teme und nimmt an, dass Kommunikation kontinuierlich neue Kommunikation erzeugt. (Luh­mann 1984, S. 191ff.) Maturana widerspricht dem, fühlt sich von Luhmann missverstanden und entgegnet, dass es doch die Menschen seien, die kommunizieren.

Die Gesellschaft und auch Unternehmen werden von Luhmann als soziale Systeme gesehen und dies bringt die Systemtheorie erstmals auf ein Level, wo sie von Führungskräften verstan­den und genutzt werden kann. Luhmann ist der erste, der die Systemtheorie auf soziale Prozesse überträgt. Daher ist seine Theorie auch der Grundstein für das heutige, angewandte systemische Management.

Besonders spannend für Organisationsstrukturen in der heutigen, komplexen Welt, ist, dass ein soziales System nur so lange als Teil eines größeren Systems (beispielsweise die Gesellschaft, oder die Wirtschaft) überleben kann, so lange es die bestehende Grenze gibt und die Grenze auch regelmäßig nachgefragt und überprüft wird. (vgl. Radatz 2013) Insofern ist eine kontinu­ierliche Weiterentwicklung des Systems der Organisation notwendig, um im System der Wirt­schaft bestehen zu können. Hierfür sind erneut systemisches Management und Selbstorganisa­tion mögliche Ansätze.

In dieser Arbeit sollen die gegenseitig aufeinander bezugnehmenden Theorien von Maturana, von Förster und Luhmann die Definition von System bestimmen.

2.1.3 Organisationssystem (Organisation aus systemischer Perspektive)

Aus systemischer Perspektive sind Organisationen „als komplexe, vieldimensionale, offene und dynamische Systeme zu begreifen“. (Malik 2015, S. 21) Maturana und Varela gehen in ihrer Definition noch tiefer: „Unter Organisationen sind die Relationen zu verstehen, die zwischen den Bestandteilen von etwas gegeben sein müssen, damit es als Mitglied einer bestimmten Klasse erkannt wird.“ (Maturana/Varela 1987, S. 54) Organisationen zeichnet also aus, dass es eine Mitgliedschaft zwischen den Elementen gibt und diese von außen erkennbar ist. Überdies sind sie komplexe Systeme, in denen die Elemente eine Vielzahl an Ordnungen und Kommu­nikationsmöglichkeiten haben.

Luhmann geht weiter und definiert Organisationen als soziale Systeme: „Als organisiert können wir Sozialsysteme bezeichnen, die die Mitgliedschaft an bestimmte Bedingungen knüpfen, also Eintritt und Austritt von Bedingungen abhängig machen. Man geht davon aus, dass die Verhal­tensanforderungen des Systems und die Verhaltensmotive der Mitglieder unabhängig vonei­nander variieren können, sich aber unter Umständen zu relativ dauerhaften Konstellationen ver­knüpfen lassen. Mit Hilfe solcher Mitgliedschaftsregeln - etwa Autoritätsunterwerfung gegen Gehalt - wird es möglich, trotz frei gewählter, variabler Mitgliedschaft hochgradig künstliche Verhaltensweisen relativ dauerhaft zu reproduzieren.“ Diese künstlichen Verhaltensweisen können beispielsweise sein, dass MitarbeiterInnen trotz einer Freizeiteinladung länger im Büro bleiben und der Arbeit nachgehen, da dringende Aufgaben zu erfüllen sind. Durch den Arbeits­vertrag bieten MitarbeiterInnen ihre Arbeit gegen Entgelt dem Unternehmen an und diese Ver­pflichtung wird so ernst genommen, dass die eigentliche Lust auf Freizeit und Vergnügen nach­gereiht und zuerst der Verpflichtung nachgekommen wird. „Man muss nur ein allgemeines Gleichgewicht von Attraktivität des Systems und Verhaltensanforderungen sicherstellen und wird unabhängig davon, ob für jede Einzelhandlung natürlich gewachsene Motive oder mora­lischer Konsens beschafft werden können.“ (Luhmann 1975, S. 12)

Die Definition von Luhmann wird für diese Arbeit als gültig deklariert, da sie Organisations­systeme erklärt und zur Beantwortung der Forschungsfragen genügend Tiefe aufweist.

2.2 Systemisches/Evolutionäres Management

Management wird als „gestaltende, steuernde und lenkende Funktion“ (Malik 2000, S. 63) einer Organisation definiert und wird in dieser Arbeit mit Unternehmensführung gleichgesetzt. Das Management eines Unternehmens wird als jene leitende Funktion angesehen, die das Unterneh­men gestaltet, steuert und lenkt. Der Begriff „Managerinnen“ wird mit dem Begriff „Führungs­kräfte“ gleichgesetzt.

Es gibt zwei Arten von Managementtheorien, den konstruktivistisch-technomorphen und den systemisch-evolutionären Ansatz. Beide Ansätze unterscheiden sich elementar, wobei der erste sich mit dem Beherrschen von konkreten Situationen im Detail beschäftigt und hier Manage­ment als direktes Einwirken von wenigen Managerinnen gesehen wird. Bei zweiterem Ansatz steht das „Gestalten und Lenken von soziotechnischen Systemen“ im Vordergrund (vgl. Malik 2015, S. 33), hier führen viele durch indirektes Einwirken (vgl. Malik 2002, S. 49f) unter dem Aspekt, dass „die Prämisse von Organisationen ... das Unbekanntsein der Zukunft“ ist „und der Erfolg von Organisationen ... in der Behandlung dieser Ungewissheit...“ liegt. (Luhmann 2000, S. 10) Die Begriffe systemisches Management und evolutionäres Management werden in dieser Arbeit gleichgesetzt.

Entsprechend dem Wissen, dass die Organisation als solches einem sozialen System entspricht, hat sich eine neue, ganzheitliche Philosophie des Managements - das systemische Management - entwickelt. Systemisches Management ist „Management, das sich der Erkenntnisse der Sys- temik für die Erfüllung seiner Aufgaben bedient.“ Die Aufgaben des Managements sind wei­terhin „Planung, Organisation, Führung und Kontrolle“ (Weatherly 2009, S. 2). In diesem Zu­sammenhang ist Systemik mit Systemtheorie gleichzusetzen.

Im systemischen Management geht es folglich darum, „die Lenkbarkeit von Systemen zu er­möglichen, oder zu verbessern, ... Gestaltung und Lenkung von komplexen, dynamischen Sys­temen ist somit die Perspektive der systemorientierten Managementlehre.“ (Malik 2015, S. 22)

Organisationen werden hier als Systeme angesehen, welche nie top-down vollständig organi­siert werden können. Die Managerinnen können allerdings „durch Anreiz- und Kommunikati­onssysteme ... “ ihrerseits „... auf das System“ (Weat­herly 2009, S. 6) einwirken. Diese Interventionen können neben erwünschten, aller­dings auch unerwünschte Folgen auslösen. Diese Form des Managements „bedeutet also, dass sich das Manage­ment ganz bewusst auf Vor­läufigkeit einstellt.“ (Kieser 2002, S. 277) Es gilt daher zu beachten, dass für das Systemische Management ein Verständnis über die Komplexität des Sys­tems nötig ist, welches nur durch ein hinreichend differenziertes Instrumentarium erreicht wer­den kann. (vgl. Weatherly 2009, S. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bischop (o.J.)

Drei Prinzipien können laut Krizanits als Schlüssel zum Verstehen von hochkomplexen Syste­men beitragen: „der Schleifengang, die angemessene Flughöhe und die Wahl des richtigen Auf­merksamkeitsfeldes.“ (Krizanits 2015, S. 48) Demnach muss sich die Arbeit des Managements vorrangig „unter Verzicht auf ein „aktivistisches“ Eingreifen in die innere Funktion der Unter­nehmung ... darauf beschränken, günstige Voraussetzungen zu kultivieren und als Katalysator die Selbstentfaltung bestimmter wünschbarer Ergebnisse und Eigenschaften“ (Malik/Probst 1981, S. 131) zu erwirken. Um also eine gezielte, nachhaltige Veränderung im System umzu­setzen, muss das Management an allen drei Punkten des systemischen Dreiecks ansetzen: in der Strategie, der Struktur und der Kommunikation.

Im Gegenzug zu nicht-systemischer Betrachtung, wo im Veränderungskreislauf das Einbezie­hen der MitarbeiterInnen notwendig ist, ist dies beim systemischen Management nicht mehr extra erforderlich, da dies automatisch geschieht. Um Veränderungen zu erzielen wird oft die systemische Schleife als kontinuierlicher Veränderungsprozess angewandt. Sie besteht aus den vier Punkten: Informationen sammeln, Hypothesen bilden, Interventionen planen und interve­nieren.

Zusammenfassend scheint systemisches Management „ein fruchtbarer Ansatz zu sein, der eine Reihe von neuen Perspektiven“ eröffnet, neue Probleme aufwirft „und trotz seiner abstrakten Grundlagen doch wesentlich näher an die reale Problemsituation von Führungskräften in der Praxis heranzuführen“ scheint „als die rein ökonomistisch ausgerichtete Betriebswirtschafts­lehre.“ (Malik 2015, S. 21)

Maliks aufeinander aufbauende, hier verwendete Definitionen werden ob ihrer Ausführlichkeit und Schlüssigkeit als gültig angesehen und in folgender Ausarbeitung verwendet.

2.3 Selbstorganisation/Selbstmanagement

Ein Grundsatz des Systems ist, wie oben im Abschnitt von Maturana erwähnt, die Autopoiese - das System erneuert seine Strukturen und Prozesse stetig aus seinen eigenen Elementen und löst diese auch wieder auf, unter Beibehaltung seiner inneren Integrität. (vgl. Achouri 2011, S. 12) Darauf aufbauend hat sich ein Organisationsansatz entwickelt, welcher vielversprechend zur Bewältigung der dynamischen und komplexen Wirtschaftsgegebenheiten scheint. Die Selbstorganisation „zielt darauf ab, Kompetenzen auf Mitarbeiter (sic!) zu übertragen, um die positiven Effekte der Selbstverantwortung zu nutzen.“ (Bea/Göbel 2010, S. 416) Der Manage­mentansatz des Selbstmanagements „versteht sich als Alternative zu hierarchieorientierten or­ganisational Strukturmodellen“ und „basiert auf den folgenden Prinzipien:

1. Menschen sind glücklicher, wenn sie die Kontrolle über ihr Leben (und ihre Arbeit) haben.
2. Es macht wenig Sinn, die Entscheidungsmacht denjenigen Personen zu übertragen, die am weitesten weg von der tatsächlichen Arbeit sind.
3. Wenn man guten Mitarbeiter (sic!) mehr Verantwortung überträgt, blühen sie auf.
4. Das traditionelle, hierarchiebasierte Organisationsmodell ist nicht skalierbar - es sorgt vielmehr für einen langsamen, schmerzvollen Tod (der Organisation).
5. Es gibt einen unwiderlegbaren Bezug zwischen Freiheit und wirtschaftlichem Wohl­stand in Ländern dieser Welt - dieser Bezug gilt für Fehlen von Freiheit und Korruption. Das Gleiche gilt für Organisationen.“ (Green 2015, S. 32)

„Für die Etablierung von Selbstorganisation müssen ... Regeln geschaffen werden, die es den Mitgliedern der Organisation leicht machen, die Selbstorganisationskraft der Organisation zu nutzen, um Komplexität besser zu beherrschen.“ (Arnold 2015, S. 94) Die zentrale Frage ist hier wie man Organisationen so gestalten kann, dass sie sich selbst organisieren und regeln können. (vgl. Malik 2014, S. 392)

Die Zitate von Green und Arnold werden als gültig erklärt und angehend werden in dieser Ar­beit drei Selbstorganisationsmodelle mit verschieden gelebten Regeln und Strukturen unter­sucht und deren Vorteile erläutert.

3 Systemisches Management und Selbstorganisation als Lösung?

Im Folgenden wird dargelegt, wie der „Komplexität des Wandels an Herausforderungen“ (Ma­lik, 1992, S. 73) mit Selbstorganisation und Systemischem Management begegnet werden kann und warum hierfür drei ausgewählte Organisationsformen als Lösungsansatz wegweisend sein könnten. Auf das Thema Evolution und dessen Funktionsmechanismen, sowie das Ziel der ler­nenden Organisation wird am Rande eingegangen.

3.1 Gründe für den Veränderungsbedarf der Organisationsmodelle

Die seit der industriellen Revolution vorherrschenden Modelle der Hierarchie können dem dy­namischen und rasanten Wandel der Wirtschaftsbedingungen nicht mehr standhalten. Zwar hat sich bereits ein Teil der Unternehmen weg von steilen Hierarchien hin zu flacheren Strukturen entwickelt, doch reicht dies nicht aus um die notwendige Veränderungsfähigkeit für die Haltung oder gar den Ausbau der Marktposition zu gewährleisten. Denn wer nachhaltig und verantwor­tungsvoll handeln möchte, benötigt ein Verständnis der Organisation, mit dessen sich die Sinn- haftigkeit des eigenen Schaffens im Kontext der Organisation und deren Umwelt überprüfen lässt. (vgl. Simon, 2007, S. 8) Das Systemische Management und die Selbstorganisation schafft genau dieses Verständnis. Drastische Entwicklungen wie beispielsweise der Wettbewerbsdruck und die vernetzte Kommunikation sind bereits vorangeschritten und zwingen Führungskräfte umzudenken und neu zu organisieren. Laut Tucholsky ist Organisieren, „wenn einer aufschreibt was andere arbeiten.“ (Eppler zitiert nach Tucholsky 2015, S. 53) Das klingt nicht nur ineffi­zient, sondern ist es in der heutigen Zeit auch in einem Maße, das hohen Schaden verursacht und den Erfolg kosten kann. Selbstorganisation könnte hierfür einen Lösungsparameter darstel­len. Denn die beste Gewähr für ein Überleben trotz ungewissen zukünftigen Marktentwicklun­gen bieten Organisationen, die evolutionäre Entwicklungen und die Möglichkeit zulassen, un­vermutet auftauchende Chancen eigenverantwortlich zu nutzen. (vgl. Nagel 2014, S. 10) Evo­lution wird hier als eine Weiterentwicklung des Bestehenden, eine Modifikation des Verhaltens oder auch als Anpassung an neue Umweltbedingungen gesehen. (vgl. Kieser 2002, S. 276)

Aus den gegebenen Wirtschaftsentwicklungen lassen sich „sechs Rahmenbedingungen für die Organisation der Zukunft“ ableiten. (Gebhardt 2015, S. 9)

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¹ Der Radikale Konstruktivismus besagt, dass eine Realität (=Wirklichkeit) nicht unabhängig vom Er­kennenden existiert, beziehungsweise nicht erkannt werden kann. „Der Radikale Konstruktivismus ist weithin identisch mit der Annahme, dass alles Wissen, wie auch immer man es auch definieren mag, nur in den Köpfen der Menschen existiert und dass das denkende Subjekt sein Wissen nur auf der Grundlage seiner Erfahrung konstituieren kann.“ (von Glasersfeld 1991, S.11)