Personalbedarfsplanung in kleinen und mittleren Unternehmen der ambulanten Behindertenhilfe


Hausarbeit, 2018

22 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemaufriss
1.2 Fragestellung, Vorgehensweise

2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen

3 Bedeutung, Vorteile, Herausforderungen

4 Personalbedarfsplanung – Umsetzung und Anwendung
4.1 Personalbestand
4.2 Brutto- und Nettoarbeitszeit
4.3 Verfahren und Methoden der Personalbedarfsplanung
4.3.1 Quantitative Planung
4.3.1.1 Schätzverfahren
4.3.1.2 Stellenplanmethode
4.3.1.3 Kennzahlenmethode
4.3.2 Qualitative Planung
4.3.2.1 Stellenbeschreibungen
4.3.2.2 Anforderungsprofile
4.4 Besonderheiten für KMU der Sozialwirtschaft

5 Beispiel: Ambulante Behindertenhilfe

6 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemaufriss

Mitarbeiter*innen in Organisationen der Sozialen Arbeit, hauptamtlich oder ehrenamtlich tätig, haben essenzielle Bedeutung für die fachliche und inhaltliche Arbeit der Organisation und ihre Angebote. Das Personal ist dabei nicht nur zentraler Leistungs- und „Know-How-Träger“, ihm kommt auch eine besondere Verantwortung für die Qualität der erbrachten Dienstleistungen zu (Schellberg 2017, S. 135). Der Produktionsfaktor Personal hat für Sozialunternehmen zudem herausragende betriebswirtschaftliche Bedeutung, der Anteil von Personalkosten liegt bei durchschnittlich 80 Prozent der Gesamtkosten (Boehmer und Holdenrieder 2017, S. 127).

Jede arbeitsteilige Organisation plant und koordiniert Personaleinsatz – sei es systematisch-strukturiert oder spontan, sei es strategisch oder intuitiv – aus einer Managementperspektive stellt sich indessen die Frage, inwieweit die jeweiligen Verfahrensweisen in Hinblick auf die Aufgaben und Ziele der Organisation angemessen (Effektivität) und in Hinblick auf die betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen möglichst optimal sind (Effizienz). Im Zuge einer „Ökonomisierung des Sozialen“ (Holdenrieder 2017a, S. 35 ff.; vgl. auch Wohlfahrt 2016 und Müller et al. 2016) stehen Leistungsanbieter der Sozialen Arbeit vor der Aufgabe, eine bedarfsorientierte Personalwirtschaft aufzubauen und weiterzuentwickeln. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU)[1] stehen dabei vor der Frage, inwieweit sich der Aufwand einer systematischen Personalwirtschaft ‚lohnt‘ und ob diese angesichts der betrieblichen und organisatorischen Rahmenbedingungen in KMU überhaupt umsetzbar ist (zum Beispiel ausreichende Ressourcen für die Umsetzung einer systematischen Personalwirtschaft; ausreichende Qualifikation der verantwortlichen Mitarbeiter*innen).

KMU haben üblicherweise keine differenzierten Personalabteilungen oder Personalbereiche, personalwirtschaftliche Aufgaben werden stattdessen von Unternehmensleitung, Geschäftsführung oder Verwaltungs- bzw. kaufmännischer Leitung wahrgenommen (Olfert 2016, S. 120). Ausgehend von der These, dass in KMU nur geringe Ressourcen für die Personalwirtschaft zur Verfügung stehen, wird auch für die Personalbedarfsplanung auf kostengünstige und einfache Verfahren wie zum Beispiel Schätzmethoden zurückgegriffen, die überwiegend unsystematisch und wenig objektiv sind (Olfert 2016, S. 98; vgl. auch Nicolai 2018, S. 48 f.). Personalwirtschaftliches Handeln erscheint dann eher reaktiv als proaktiv, eher administrativ als gestaltend, eher intuitiv als systematisch, eher kurzfristig als langfristig.

In betriebswirtschaftlicher Perspektive stellt sich die Frage, wie Personalbedarfsplanung in Bezug auf das ökonomische Prinzip gestaltet werden kann, das heißt in einem optimalen Verhältnis von Ertrag und Aufwand. Die Personalbedarfsplanung in sozialwirtschaftlichen Unternehmen, die eine möglichst wirtschaftliche Leistungserbringung anstreben, orientiert sich dann am Minimumprinzip: Ein gegebener Output (bzw. Outcome), durch geschäftliche Entwicklungen und strategische Entscheidungen gesetzt, ist mit einem geringstmöglichen Aufwand (Personalkosten) zu erreichen. Das ökonomische Prinzip ist dabei als offener und unabgeschlossener Prozess zu verstehen: Geschäftliche Veränderungen und sich verändernde Rahmenbedingungen erfordern es, das ‚Optimum‘ von Aufwand und Ertrag fortwährend um- bzw. neuzubewerten und das unternehmerische, betriebswirtschaftliche Handeln entsprechend anzupassen.

Auch KMU sehen sich der Aufgabe und dem Anspruch gegenüber, mit geschäftlichen Veränderungen zu ‚rechnen‘ und diese Veränderungen in Planungen zu berücksichtigen (Großheim und Hoffmann 2018, S. 7). Dies können einerseits selbst initiierte Veränderungen sein wie zum Beispiel Wachstum des Unternehmens durch eine größere Anzahl von Kund*innen, Erweiterung von Geschäftsbereichen, Aufbau neuer Standorte und neuer Geschäftsfelder. Andererseits haben auch Veränderungen der Unternehmensumwelt bisweilen erhebliche Auswirkungen auf die Personalwirtschaft, zum Beispiel der Wandel des Arbeitsmarkts von einem Nachfrage- zu einem Anbietermarkt, Fachkräfteengpässe, demografische Verschiebungen auch auf dem Arbeitsmarkt (Nicolai 2018, S. 48; vgl. auch Abbildung 2). Personalwirtschaft und Personalbedarfsplanung werden auch für KMU der Sozialwirtschaft zu einem Wettbewerbsfaktor mit der zentralen Kernfrage, inwieweit und in welcher Weise Personalwirtschaft im Unternehmen weiterzuentwickeln und systematisch(er) zu betreiben ist.[2] Ziel und ‚Versprechen‘ einer systematischen Personalwirtschaft wäre dann, dass genau die Menge an Personal mit den passenden Qualifikationen und Fähigkeiten zur passenden Zeit am richtigen Ort vorhanden ist, um die Aufgaben und Ziele des Unternehmens optimal zu erreichen. Optimal bedeutet hierbei: Kein Personalüberhang, der mit erhöhten Kosten verbunden ist, keine Personalunterdeckung, sodass bestimmte Leistungen nicht erbracht werden können. Idealerweise werden Personalengpässe bzw. Unterbesetzungen und damit einhergehende Überlastung der vorhandenen Mitarbeiter*innen mit entsprechend negativen Auswirkungen auf Arbeitsqualität und Zufriedenheit vermieden. Mit systematischer Personalplanung lassen sich zudem Personalüberhänge längerfristiger antizipieren, sodass Entlassungen als kurzfristige Maßnahmen vermieden werden können (vgl. Horsch 2009, S. 34).

1.2 Fragestellung, Vorgehensweise

Für kleine und mittlere sozialwirtschaftliche Unternehmen, die ihre Personalbedarfsplanung weiterentwickeln, ergeben sich grundsätzliche Fragen, denen im Rahmen dieser Arbeit nachgegangen wird: Welche Mittel gibt es für quantitative und qualitative Personalbedarfsplanung? Wie können quantitative und qualitative Verfahren und Methoden die Personalbedarfsplanung von KMU unterstützen? Welchen Nutzen hat strategische und systematische Personalbedarfsplanung für KMU der Sozialwirtschaft? ‚Lohnt‘ sich strategisches und systematisches Personalmanagement, das geschäftliche Veränderungen und langfristige Entwicklungen antizipiert? Welche Besonderheiten in der Personalbedarfsplanung ergeben sich möglicherweise für KMU der Sozialwirtschaft? Wie kann eine Personalbedarfsplanung am Beispiel der ambulanten Behindertenhilfe konkret gestaltet werden?

Im Folgenden werden zunächst betriebswirtschaftliche Grundlagen und Bedeutung der Personalbedarfsplanung beleuchtet (Abschnitt 2) und Vorteile, Herausforderungen sowie Barrieren der Personalbedarfsplanung betrachtet (Abschnitt 3). Vor diesem Hintergrund werden dann ausgewählte Verfahren und Methoden der Personalbedarfsplanung dargestellt und die Besonderheiten für KMU der Sozialwirtschaft beleuchtet (Abschnitt 4). Daran anschließend wird skizziert, wie Personalbedarfsplanung für ein Angebot der ambulanten Behindertenhilfe gestaltet werden kann (Abschnitt 5), schließlich werden Erkenntnisse für die betriebliche Praxis von KMU der Sozialwirtschaft abgeleitet (Abschnitt 6).

2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen

Personalplanung ist ein Aspekt von Personalwirtschaft, die als betriebswirtschaftlicher Aufgabenbereich eine zentrale Gestaltungs- und Steuerungsfunktion von Sozialunternehmen darstellt (vgl. Holdenrieder 2017b, S. 65–70). Personalwirtschaft umfasst dabei „alle Aufgaben und Maßnahmen, die im Unternehmen dem Ziel dienen, die Ressource menschliche Arbeit sozial und wirtschaftlich zu gestalten“ (Boehmer und Holdenrieder 2017, S. 129). In einem mehrdimensionalen Verständnis ist Personalwirtschaft idealerweise an Unternehmenszielen ausgerichtet und in die Geschäftsstrategie sowie die grundlegenden betrieblichen Planungen eingebettet, und geht über administrative Personalverwaltung hinaus (vgl. Holdenrieder 2017c und Horsch 2009, S. 36). In einem weiteren Blickwinkel berücksichtigt Personalwirtschaft sowohl die Unternehmens- als auch die Mitarbeiterbedürfnisse, Olfert (2016, S. 31) spricht in diesem Zusammenhang von der „betriebswirtschaftliche[n] Mitarbeiterversorgung“ als zentrale Aufgabe von Personalwirtschaft (vgl. auch Nicolai 2018, S. 4).[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aspekte der Personalwirtschaft; eigene Darstellung nach Boehmer und Holdenrieder (2017, S. 129)

Aufgabe von Personalplanung ist es, sowohl quantitative als auch qualitative Veränderungen im Personal bestand sowie zukünftigen Personal bedarf zu antizipieren. Ausgehend von übergeordneten strategischen Vorgaben sowie geschäftlichen und betrieblichen Entwicklungen geht es also um die Frage, wie viele Mitarbeiter*innen mit welchen Fähigkeiten bzw. Qualifikationen bezogen auf einen bestimmten Zeitpunkt sowie in einem konkreten Betriebsbereich benötigt werden (Stock-Homburg 2010, S. 102). Personalplanung richtet dabei zunächst den Blick darauf, wie sich der Personal bestand in einem bestimmten Zeitraum entwickelt, um diesen dann mit dem Personal bedarf in Hinblick auf die Menge und Qualifikation in Beziehung zu setzen.

Veränderungen im Personalbedarf ergeben sich aus unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren, die in der Personalwirtschaft und damit in der Personalbedarfsplanung zu antizipieren und prognostizieren sind (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Interne und externe Einflussfaktoren auf den Personalbedarf; Quelle: Nicolai (2018, S. 51)

3 Bedeutung, Vorteile, Herausforderungen

Die Frage nach dem Nutzen strategischer(en) und systematischer(en) Personalbedarfsplanung (vgl. Abschnitt 1.2 Fragestellung, Vorgehensweise) bezieht sich auf die Bedeutung und die Vorteile, die eine solche strategische und systematische Personalbedarfsplanung verspricht (vgl. Nicolai 2018, S. 48 und Stock-Homburg 2010, S. 97):

- Rechtzeitiges und insbesondere frühzeitiges Erkennen möglicher personeller Personalengpässe;
- Schaffung und Sicherstellung einer quantitativ und qualitativ angemessenen Personaldecke, um die Unternehmensziele zu erreichen;
- Vermeidung von personeller Unterdeckung und der damit verbundenen ökonomischen Konsequenzen und Auswirkungen auf die Mitarbeiter*innen;
- Steigerung Produktivität und Qualität von Leistungserbringung durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen;
- Verringerung von Fehlbesetzungen und der damit verbundenen Kosten;
- Rechtzeitiges Erkennen und Anstoßen von personellen Veränderungsprozessen, die aufgrund geschäftlicher Entwicklungen sowie technischer und organisatorischer Veränderungen notwendig werden;
- Bereitstellung von fundierten Informationen für die anderen Aufgabenfelder der Personalwirtschaft wie zum Beispiel Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Personalwirtschaftlicher Handlungsrahmen; Quelle: Wöhe et al. (2016, S. 120)

Besondere Herausforderungen für die Gestaltung der Personalwirtschaft resultieren jedoch aus einem eingeengten Handlungsrahmen (Wöhe et al. 2016, S. 120–122): So sind die Möglichkeiten der vertraglichen Gestaltung im Personalbereich durch gesetzliche und tarifliche Bestimmungen stark reguliert und im Vergleich zu anderen Produktionsfaktoren eingeschränkt. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sind solche Vorgaben zum Schutz von Arbeitnehmer*innen problematisch, sie führen zu höheren Personalkosten, die Personalverfügbarkeit bei guter Auftragslage ist beschränkt, ebenso der Personalabbau bei schlechter Auftragslage. Weiterhin führt der Fachkräftemangel in einem „gespaltenen Arbeitsmarkt“ (ebd., 122) zu einem Beschaffungsengpass bei hochqualifizierten Arbeitskräften. Infolgedessen ist die Flexibilität eingeschränkt, Fachkräftemangel erschwert einen zügigen Personalaufbau, strenger Kündigungsschutz schränkt einen zügigen Personalabbau ein. Kurzfristige Handlungsmöglichkeiten sind dadurch begrenzt, konsequenterweise erscheint es sinnvoll und notwendig, Planungen systematisch und strategisch zu gestalten und auf längerfristigere Zeiträume zu beziehen.[4]

Obwohl eine systematische Gestaltung der Personalbedarfsplanung gewichtige Vorteile verspricht und angesichts der Rahmendbedingen notwendig erscheint, wird Personalbedarfsplanung in der betrieblichen Praxis offenbar eher unzureichend gestaltet. Nicolai (2018, S. 48) beklagt, dass vor allem mittel- und langfristige Personalbedarfsplanung in Unternehmen als „Stiefkind“ behandelt werde, vielen Führungskräften sei der Nutzen nicht offensichtlich, sodass sie den Aufwand einer sorgfältigen Vorgehensweise scheuen würden. Als konkrete Barrieren identifiziert Nicolai (2018, S. 48 f.) (vgl. auch Abschnitt 4.4 Besonderheiten für KMU der Sozialwirtschaft):

- Mangelnde systematische Berücksichtigung der Personalbedarfsplanung in der Unternehmensplanung;
- Unvollständige bzw. veraltete Informationen, die in die Bedarfsermittlung einbezogen werden, wie zum Beispiel Organigramme, Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile;
- Geringe Bereitschaft der einzelnen Abteilungen, die notwendigen Informationen zu ermitteln, zu aktualisieren und zur Verfügung zu stellen;
- Vorrang des Tagesgeschäfts vor strategischen Fragen;
- Fehlende Erkenntnis bzgl. der Bedeutung und des Nutzens der Personalbedarfsplanung.

4 Personalbedarfsplanung – Umsetzung und Anwendung

Nach einigen grundsätzlichen Betrachtungen in den vorangegangenen Abschnitten geht es im Folgenden um die konkrete Umsetzung von Personalbedarfsplanung. Im Fokus stehen zunächst einige allgemeinere Aspekte, anschließend werden ausgewählte Verfahren und Methoden exemplarisch vorgestellt und Besonderheiten für KMU der Sozialwirtschaft beleuchtet.

4.1 Personalbestand

Ausgangspunkt von Personalplanung ist der Personal bestand, das heißt Anzahl und Qualifikation aller Mitarbeiter*innen in allen Betriebsbereichen bezogen auf einen bestimmten Zeitpunkt bzw. Zeitraum. Es stellt sich die Aufgabe, quantitative Veränderungen im Personal bestand zu antizipieren, das heißt Personalzu und -abgänge, die sich teils aus unternehmerischen Entscheidungen ergeben, teils jedoch auch außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens liegen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Quantitative Personalzugänge und Abgänge; Quelle: Boehmer und Holdenrieder (2017, S. 130)

Qualitative Veränderungen im Personal bestand betreffen die Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen und können sich beispielsweise aus Personalentwicklungsmaßnahmen, Abschluss von Ausbildungen sowie durch Zu- und Abgänge von Mitarbeiter*innen mit bestimmten Qualifikationen und Fähigkeiten ergeben.

Die Planung des Personal bedarfs knüpft dann an die Analyse des Personal bestands an: Bezugnehmend auf die Geschäftsentwicklung und strategische Entscheidungen lassen sich Menge und Anforderungen der zu leistenden Arbeit ableiten, sodass der konkrete Personal bedarf ermittelt werden kann (vgl. Abschnitt 4.3 Verfahren und Methoden der Personalbedarfsplanung).

[...]


[1] In Anlehnung an das statistische Bundesamt: Kleinstunternehmen bis 9 tätige Personen und bis 2 Mill. Euro Jahresumsatz, Kleine Unternehmen bis 49 tätige Personen und bis 10 Mill. Euro Jahresumsatz, Mittlere Unternehmen bis 249 tätige Personen und bis 50 Mill. Euro Jahresumsatz (https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/Glossar/KMU.html Abruf 20.07.2018).

[2] Personalbedarfsplanung muss nicht zwangsläufig systematischer erfolgen: Auch die einfache Fortschreibung des aktuellen Personalbestands kann im Rahmen einer unternehmerischen Strategie erfolgen, nämlich für die Annahme, dass sich im Geschäftsfeld absehbar nichts ändert (Großheim und Hoffmann 2018, S. 7).

[3] Holtbrügge (2018, S. 114) spricht in diesem Zusammenhang von der „Gewährleistung einer angemessenen, gleichmäßigen und anregenden Arbeitsbelastung“ der Mitarbeiter*innen. Olfert (2016, S. 82) benennt als Ziele von Mitarbeiter*innen unter anderem Abbau von Stress, Erhalt der Arbeitsplätze, Erweiterung der Handlungsspielräume, Erweiterung der Arbeitsinhalte, Verkürzung von Arbeitszeiten.

[4] Personalbedarfsplanung, die in die Unternehmensstrategie und in die betrieblichen Managementprozesse integriert ist, ist dann zum Beispiel eng mit „Geschäftsprozessoptimierung“ und „Aufgabenkritik“ verknüpft (Bundesministerium des Innern/Bundesverwaltungsamt 2018, S. 133): Welche Aufgaben und Prozesse sind tatsächlich notwendig? Sind Anpassungen/Verlagerungen/Umstrukturierungen notwendig? Wie können Geschäftsprozesse optimiert werden und welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf Personalbestand und -bedarf?

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Personalbedarfsplanung in kleinen und mittleren Unternehmen der ambulanten Behindertenhilfe
Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin  (Studienzentrum der Sozialwirtschaft)
Veranstaltung
BWL 1
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
22
Katalognummer
V508448
ISBN (eBook)
9783346080998
ISBN (Buch)
9783346081001
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Kommentar des Dozenten: "Sehr reflektierte, tiefgründige und praxisrelevante Hausarbeit zu komplexer Themenwahl"
Schlagworte
Sozialmanagement, Behindertenhilfe, ambulante Behindertenhilfe, Personalmanagement, Personalbedarfsplanung, KMU, Kleinere und mittlere Unternehmen, Sozialwirtschaft, BWL
Arbeit zitieren
Marco Ferchland (Autor), 2018, Personalbedarfsplanung in kleinen und mittleren Unternehmen der ambulanten Behindertenhilfe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/508448

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