Identifikation von CRM-Erfolgsfaktoren für die Einführung von Customer Relationship Management im Maschinenbau

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Methodische Vorgehensweise und Erkenntnisinteresse

2 Grundlagenteil
2.1 CRM – Ein neues Managementparadigma
2.1.1 Definition & Dimensionen
2.1.2 CRM Wellen
2.1.3 Aufgaben von CRM
2.1.4 Bestandteile von CRM
2.1.5 CRM-Trends
2.1.5.1 Gartner’s Hype Cycle for B2B CRM
2.1.5.2 On-demand CRM
2.1.6 CRM-Softwareanbieter
2.2 Lage der deutschen Maschinen- und Anlagenbaubranche
2.2.1 Maschinenbaubranche in Deutschland
2.2.2 Zusammensetzung der Maschinenbaubranche
2.2.3 Erfolg durch neue Geschäftsmodelle

3 Besonderheiten des CRM in der Investitionsgüterindustrie
3.1 Unterschied zwischen B2B-CRM und B2C-CRM
3.2 Geschäftstypen in der Investitionsgüterindustrie
3.3 Kundenbindungsstrategien im Investitionsgüterbereich
3.4 Customer Lifecycle
3.5 Mehrstufiges Marketing
3.6 Customer Value Management

4 Bestehende Ansätze zur Einführung von CRM
4.1 Gartner’s „Eight Building Blocks of CRM”
4.2 Der Roland Berger CRM-Ansatz
4.3 IDIC - CRM Einführung nach Peppers & Rogers
4.4 IBM’s CRM done right framework
4.5 Siebel CRM Implementation
4.6 Das CRM-Modell nach Arthur D. Little
4.7 Implementierungsmodell nach Rapp
4.8 Relationship-Management-Programm von Mercer Consulting
4.9 CRM-Framework von McKenzie

5 Identifikation der CRM-Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche CRM-Initiative
5.1 Status Quo der CRM-Initiativen
5.1.1 Gründe für die Einführung von CRM in Unternehmen
5.1.2 Scheitern von CRM-Initiativen
5.2 Identifikation der CRM-Erfolgsfaktoren anhand der Handlungsfelder
5.2.1 Organisation
5.2.1.1 Aufbauorganisation
5.2.1.2 Unternehmenskultur
5.2.1.3 Rolle des Top-Level Managements
5.2.1.4 Ausgangspunkt der Initiative
5.2.1.5 Verankerung und Verantwortung der CRM-Initiative
5.2.1.6 Einbindung der Abteilungen
5.2.2 Strategische Ausrichtung
5.2.2.1 CRM-Vision
5.2.2.2 CRM-Strategie
5.2.2.3 Zieldefinition und Zieloperationalisierung
5.2.2.4 Change Management
5.2.2.5 Business Case
5.2.3 Vorbereitung
5.2.3.1 Kundenanalyse und Kundensegmentierung
5.2.3.2 Datenmanagement
5.2.3.3 Systemarchitektur
5.2.3.4 Auswahl der CRM-Technologie
5.2.3.5 Beratung durch externe Consultants
5.2.4 Implementierung
5.2.4.1 Integration der Mitarbeiter
5.2.4.2 Training der Mitarbeiter
5.2.4.3 Pilotprojekte
5.2.4.4 Roll-Out
5.2.4.5 Milestones / Quick Wins
5.2.4.6 Verknüpfung Data-Warehouse mit CRM
5.2.4.7 Nutzung der CRM-Software
5.2.5 Controlling.
5.2.5.1 Erfolgsanalyse – Messung des CRM-Erfolgs
5.2.5.2 Definition relevanter und messbarer Erfolgs-Kennzahlen
5.2.5.3 ROI-Analyse
5.2.5.4 Messung der Intangibles
5.3 Zusammenfassung der CRM-Erfolgsfaktoren
5.4 Fragenkatalog
5.4.1 Erfassung des Ist-Zustandes
5.4.2 CRM-Strategie
5.4.3 Vorbereitung des CRM-Projekts
5.4.4 Messung des ROI des CRM-Projekts
5.4.5 Erfolgsmessung

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Weiterführende Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Auswirkungen von CRM

Abb. 2: Die drei CRM Wellen

Abb. 3: Aufgaben von CRM

Abb. 4: Betriebswirtschaftliche Architektur des analytischen CRM

Abb. 5: Verknüpfung von analytischem und operativem CRM

Abb. 6: Gartner’s Hype Cyle for B2B CRM Technologies, 2004

Abb. 7: Top 5 CRM-Software Anbieter für den Mittelstand

Abb. 8: CRM-Software und Unternehmensgröße

Abb. 9: Unterschiedliche Kundensegmentierungsattribute B2B vs. B2C

Abb. 10: Geschäftstypen in der Investitionsgüterindustrie

Abb. 11: Geschäftstypologie auf B2B-Märkten

Abb. 12: Typologisierung auf B2B-Märkten

Abb. 13: Aufbau von Facing Teams

Abb. 14: Modellierung einer lebenszyklenorientierten Kundenbearbeitung

Abb. 15: Gartner’s Eight Building Blocks of CRM

Abb. 16: CRM-Einführungsmodell nach Roland Berger

Abb. 17: IDIC – Implementierungsmodell von Peppers & Rogers

Abb. 18: CRM done right framework

Abb. 19: Einführung einer Siebel CRM-Software

Abb. 20: CRM-Modell nach Arthur D. Little

Abb. 21: Phasenmodell nach Rapp

Abb. 22: Struktur Relationship-Management-Programm von Mercer Consulting

Abb. 23: CRM-Management Framework nach McKenzie

Abb. 24: Gründe für die Einführung von CRM

Abb. 25: CRM-Frusttreppe

Abb. 26: Framework zur Identifikation der relevanten CRM-Erfolgsfaktoren

Abb. 27: Bedeutung der Geschäftsleitung bei der CRM-Einführung

Abb. 28: Organisatorische Verankerung von CRM – Ergebnisse einer Studie

Abb. 29: Wirtschaftlicher Erfolg dank kundenorientierter Vision bzw. Strategie

Abb. 30: Strategische Optionen des CRM

Abb. 31: CRM-Ziele einer ganzheitlichen CRM-Initiative

Abb. 32: CRM-Ziele im Mittelstand

Abb. 33: Bedarfs- und nutzenorientierte Kundensegmentierung

Abb. 34: Data Warehouse als Instrument zur Umsetzung der CRM-Strategie

Abb. 35: Employee adoption of CRM-Software

Abb. 36: Aufgaben von Kennzahlen

Abb. 37: Balanced Scorecard und Perspektiven

Abb. 38: CRM Strategy Map

Abb. 39: Zusammenfassung der identifizierten CRM-Erfolgsfaktoren

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Eine zunehmende Konkurrenzsituation auf immer enger besetzten Märkten zwingt Unternehmen aus der Maschinen- und Anlagenbaubranche, neue Wege zu beschreiten, um sich auf dem Markt neu zu positionieren. So ist es für Unternehmen des Industriegüterbereichs zwingend erforderlich, neue Strategien zu entwickeln, damit eine erfolgreiche Weiterführung des Unternehmens über Jahre hinweg gewährleistet ist. Das Customer Relationship Management (CRM) kann als ein neues Managementparadigma angesehen werden, mit dem Unternehmen auf die veränderten Marktbedingungen reagieren. Änderungen im Kundenverhalten, steigender Wettbewerb und immer ähnlicher werdende Produkte sind hierbei die Triebfedern, die Unternehmen zu einer solchen Neuorientierung veranlassen. Auch die Tatsache, dass die Akquisition eines Neukunden wesentlich kostenintensiver ist als die Pflege bestehender Kundenbeziehungen, legt eine Hinwendung zu diesem neuen Managementansatz nahe.

Seit dem Aufkommen von CRM haben Unternehmen Milliardenbeträge in die Entwicklung von Kundenmanagementsystemen investiert. Durch den Einsatz von CRM soll Wissen über den Kunden in einer systematischen Weise gesammelt und ausgewertet werden, wodurch in erster Linie der Kundenservice und die Kundenbindung verbessert werden soll. Allerdings führen viele CRM-Projekte nicht zu den intendierten Zielen und verursachen hohe Kosten. Manche Marktbeobachter gehen sogar davon aus, dass 70 - 80 % aller CRM-Projekte als gescheitert eingestuft werden müssen. Die Ursachen für ein Scheitern liegen häufig im unternehmensinternen Projektmanagement begründet und weniger in den technischen Problemen der CRM-Software.

Nichtsdestotrotz belegen diverse CRM-Studien, dass CRM erfolgreich im Unternehmen eingesetzt werden kann und ein profitables Wachstum gewährleistet. Voraussetzungen hierfür sind verschiedene Erfolgsfaktoren, die sowohl in der Planung als auch in der Implementierung der CRM-Projekte beachtet werden müssen. Besonders im Business-to-Business (B2B) – Bereich kann der Einsatz von CRM besonders effektiv sein, da die Unternehmen hierbei verstärkt auf individuelle Kundenwünsche eingehen müssen und eine differenzierte Kundenansprache notwendig ist. Gerade die vielen mittelständischen Unternehmen der Industrie- und Anlagenbaubranche weisen eine größere Nähe zum Kunden auf, als dies bei Großunternehmen der Fall ist. Um diesen Wettbewerbsvorteil auch in Zukunft aufrecht zu erhalten respektive weiter auszubauen, sind bei mittelständischen Unternehmen Aktivitäten im Bereich des CRM unverzichtbar.

1.2 Methodische Vorgehensweise und Erkenntnisinteresse

Diese Arbeit thematisiert die Möglichkeiten von Customer Relationship Management für Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus. Ziel der Arbeit ist eine Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche CRM-Initiative.

Zunächst soll in dieser Arbeit dieses neue Managementparadigma vorgestellt werden. In diesem Kontext werden die Definitionen und die Dimensionen des Begriffes „CRM“ vorgestellt, die Bestandteile des CRM (operatives, analytisches und kollaboratives CRM) veranschaulicht sowie auf neue CRM-Trends (bspw. On-demand CRM) eingegangen. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird dann die Lage der deutschen Maschinen- und Anlagenbaubranche thematisiert, indem die signifikanten Kennzeichen dieser Branche herausgearbeitet werden. Anschließend werden die Besonderheiten des CRM in der Investitionsgüterindustrie analysiert. In diesem Kontext wird z.B. der Unterschied zwischen Business-to-Consumer (B2C) – CRM und Business-to-Business (B2B) – CRM erörtert.

Ferner werden bestehende Ansätze zur Einführung von CRM illustriert. Insbesondere die CRM-Einführungsansätze von namhaften Unternehmensberatungen und Softwareunternehmen sollen in diesem Zusammenhang vorgestellt werden.

Hieran schließt sich die Erstellung eines Kriterienkataloges an, der die Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen CRM-Initiative identifiziert. Konkret soll aufgezeigt werden, welche Erfolgsfaktoren im Bereich der Strategie, der Organisation, der Vorbereitung, der Implementierung und des Controllings von CRM-Initiativen maßgeblich sind.

Diese Erfolgsfaktoren liefern die Grundlage für einen Fragenkatalog. Dieser Fragenkatalog enthält Fragen an Unternehmen, durch welche evaluiert werden kann, ob Unternehmen, die an CRM interessiert sind, bereits die Voraussetzungen für eine solche Initiative erfüllen. Anhand dieses Fragenkataloges kann aber auch eruiert werden, wo bei Unternehmen, die bereits CRM einsetzen, Verbesserungspotenziale liegen.

Bestandteil dieser Arbeit ist in erster Linie die Identifikation von Erfolgsfaktoren für die Einführung von CRM. Dies geschieht unter dem Hintergrund, dass dadurch eine Vorleistung für eine empirische Untersuchung geleistet wird. Diese Arbeit beinhaltet daher keine empirischen Ergebnisse einer vom Autor durchgeführten Studie über die tatsächlichen CRM-Erfolgsfaktoren. Vielmehr steht die Entwicklung eines Fragenkatalogs sowie eines Fragebogens im Mittelpunkt, der als Basis für empirische Untersuchungen dient.

2 Grundlagenteil

2.1 CRM – Ein neues Managementparadigma

2.1.1 Definition & Dimensionen

Dem Deutsche Direktmarketing Verband zufolge integriert und optimiert CRM „auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung und Entwicklung, u.a.“^[1].

CRM hat hierbei die Zielsetzung, Mehrwerte auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen zu schaffen. Wichtige Voraussetzung ist in diesem Kontext, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen beinhalten, die zum einen eine dauerhafte Verbesserung der Kundenprozesse bewirken und zum anderen ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter ermöglichen sollen.^[2]

Nach Hippner & Wilde ist CRM eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Unterstützung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, langfristige profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen.^[3]

CRM erstreckt sich generell auf zwei verschiedene Bereiche. Einerseits werden im Rahmen von CRM integrierte Informationssysteme eingesetzt, denn nur die Verbindung sämtlicher kundenbezogener Informationen und die Synchronisation aller Kommunikationskanäle ermöglicht es, eine ganzheitliche Abbildung des Kunden zu gewinnen.^[4] Diese ist vor allem dahingehend wichtig, um die Kunden differenziert anzusprechen.^[5] Andererseits steht CRM auch für eine neue Unternehmensstrategie. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Neuausrichtung aller Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden hin.^[6]

Demnach legen beispielsweise Softwareentwickler den Fokus von CRM tendenziell auf die technologischen Aspekte der Umsetzung. So werden Softwarelösungen für Data-Mining (Auswertungen von Kundendaten für gezielte Marketingaktionen) und CRM-Plattformen (Systeme für die einheitliche Behandlung aller Medien wie Telefon, Fax, eMail etc.) angeboten.^[7] Dagegen legen Unternehmensberatungen tendenziell den Fokus auf die organisatorische Integration von Marketingprozessen, wie Call Center etc. Hierbei wird unter CRM das Verhalten des Unternehmens zu den Kunden verstanden sowie die bestmögliche Kundenorientierung. Bei Managementberatern stehen eher die Auswirkungen von CRM auf die Unternehmensstrategie im Mittelpunkt. Denn es ist sehr wahrscheinlich, dass sich auch die Marktsegmente, in denen das Unternehmen tätig sein will, verändern, nachdem sich der Zugang zu den Kunden mittels neuer technologischen Entwicklungen schon verändert hat.^[8]

Der CEO von CustomerThink Corp. und Gründer des größten CRM-Online-Portal CRMguru.com, Bob Thompson, definiert CRM als eine Unternehmensstrategie, mit der wertvolle Kunden akquiriert und gehalten werden sollen. Hierbei erfordert CRM „a customer-centric business philosophy and culture to support effective marketing, sales, and service processes; CRM applications can enable effective customer relationship management, provided that an enterprise has the right leadership, strategy, and culture”^[9].

Göttgens & Schmidt definieren CRM anhand seiner Schlüsselbegriffe. In diesem Zusammenhang bedeutet der Schlüsselbegriff „Customer“ den im Fokus aller Unternehmensaktivitäten stehenden Aufbau einer engen Beziehung zu bestehenden und potenziellen neuen Kunden. Unter „Relationship“ wird die individuelle Behandlung von bestehenden und potenziellen Kunden als Schlüssel zum künftigen Erfolg angesehen. „Management“ bedeutet die Fähigkeit, alle Interaktionen mit bereits existierenden und potenziellen Kunden über alle organisatorischen Grenzen hinweg dauerhaft zu koordinieren.^[10]

Allen Definitionen ist gemeinsam, dass der ganzheitlich strategischen Ausrichtung der Beziehung zwischen Unternehmen und deren Kunden eine besondere Rolle zukommt. Als absatzmarktorientierter Ansatz fokussiert sich CRM auf die Identifikation neuer Kunden sowie die Bindung vorhandener Kunden an ein Unternehmen.^[11] Ein weiterer Schwerpunkt von CRM liegt im Ausbau des Geschäftspotenzials mit den Kunden durch ausgeprägte Betreuung während der Produktnutzung. Darüber hinaus soll eine Reduktion des Abwanderungsrisikos der eigenen Kunden zu Mitbewerbern erreicht werden.^[12]

Generell ist CRM als wissenschaftlich fundiertes Konzept zu betrachten, das an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde. Zunehmende Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes sowie die zunehmende Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen begünstigten die Entwicklung von CRM. Dieser neue Ansatz definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das eine Produktorientierung aufweist und sich auf die Kundenakquisition konzentrierte, hin zum ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden zentriert ist.^[13]

Bezüglich den Auswirkungen von CRM lassen sich vier Bereiche identifizieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Auswirkungen von CRM^[14]

So sorgt CRM für eine Imageverbesserung, indem CRM zu einer höheren Kundenzufriedenheit durch intensive Kundenorientierung führt. Auch lässt sich durch CRM eine Effizienzsteigerung erzielen, da es CRM dem Unternehmen erlaubt, durch die Organisation der Kundenschnittstellen eine schnelle und korrekte Beantwortung von Anfragen zu gewährleisten. Darüber hinaus ist die Neukundengewinnung eine direkte Auswirkung von CRM, da CRM durch die Vielfalt der aufgenommenen Daten zielorientiertes Marketing fördert. Die vierte direkte Auswirkung ist in der Kundenbindung zu sehen. Denn durch die Auswertung der Daten aus den Kundenschnittstellen können in zunehmendem Maße die Bedürfnisse des Kunden erkannt und im weiteren Verlauf darauf eingegangen werden.^[15]

Die Kosteneinsparungen durch CRM liegen u.a. darin begründet, dass dem Unternehmen durch eine langfristige Kundenorientierung die Bedürfnisse des Kunden bekannt sind und daher effizienter bearbeitet werden können.^[16] Gerade bei Marketingaktionen lassen sich durch die gesammelten Kundeninformationen die so genannten Streuverluste reduzieren. Die verfügbaren Kundeninformationen lassen sich zu zielgerichteten Kundenprofilen verdichten, die eine differenzierte Kundenansprache und somit höhere Response versprechen.^[17]

Der Stellenwert von CRM kann vor allem dadurch verdeutlicht werden, wenn man sich vergegenwärtigt, dass die Aufrechterhaltung bestehender Kundenbeziehungen oftmals rentabler ist als die Neukundengewinnung. Denn die Neukundengewinnung ist in vielen Fällen mit verhältnismäßig hohen Kosten verbunden. In einigen Branchen, wie beispielsweise im Bereich des Lebensversicherungs- oder Kreditkartengeschäftes, werden Kundenbeziehungen erst nach einem relativen langen Zeitraum rentabel, so dass die Aufrechterhaltung von langfristigen Kundenbeziehungen elementar wichtig ist.^[18]

Nicht zu vernachlässigen ist auch der Fakt, dass die Wiederkaufraten mit der Dauer der Kundenbeziehung ansteigen. Wiederholungskäufe, bei denen Kunden ein bestimmtes Produkt ersetzen oder nachkaufen, können gerade in Zeiten von gesättigten Absatzmärkten einen Großteil des Umsatzes ausmachen.^[19]

Es ist vor allem darauf hinzuweisen, dass bei CRM die nachhaltig guten Kundenbeziehungen zu den besonders attraktiven Kunden eine besondere Rolle spielen. Es gilt hierbei, eine „Monopolstellung in den Augen dieser Kunden zu erlangen und infolgedessen den sogenannten ‚Customer Equity’ zu erhöhen.^[20]

So lässt sich konstatieren, dass der Erhöhung des Marktanteils im Rahmen von CRM eine geringere Bedeutung zukommt. Viel wesentlicher ist der so genannte Share of Wallet eines Kunden, also dem Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der dem Unternehmen treu bleibt. Viele Unternehmen erzielen nur mit verhältnismäßig wenigen Kunden einen Großteil ihres Gewinns. Es liegt nahe, auf Kunden, die einen negativen Gewinnbeitrag liefern, zu verzichten, so dass aus einer konsequenten Gewinnorientierung heraus eine Herabsetzung der Kundenanzahl folgen kann.^[21]

2.1.2 CRM Wellen

Die Unternehmensberatung Accenture identifiziert drei CRM-Wellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die drei CRM Wellen^[22]

Das Ziel von CRM lag in der ersten Welle in der Steigerung der Kundenzufriedenheit, indem die Effizienz der bestehenden Kommunikationskanäle verbessert wurde. Diese ersten CRM-Initiativen führten üblicherweise zu: „more convenient transactions for customers, e.g., shorter hold times for customers calling for assistance, or a sales associate’s ability to access instantly customers’ buying histories and product pricing information”^[23]. So wurde die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden durch die Einrichtung von Call Centern erleichtert.

In der zweiten Welle waren die Unternehmen bestrebt, die Kommunikation mit dem Kunden dadurch zu intensivieren, indem den Kunden diverse Kommunikationsmöglichkeiten zur Verfügung gestellt wurden. Auch gingen die Unternehmen dazu über, Informationen über das Verhalten und die Vorlieben der Kunden zu sammeln.

Die dritte CRM-Welle ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass CRM verstärkt für das Marketing genutzt wird. Die Unternehmen haben durch die Vielzahl von Kundendaten die Möglichkeit, die individuellen Bedürfnisse des Kunden bestmöglich zu erfüllen. Durch eine integrierte Kundenkommunikation "and brand across all channels, a seamless, integrated customer experience is created – regardless of how an individual chooses to interact with the company”^[24].

2.1.3 Aufgaben von CRM

Die typischen Aufgaben von CRM lassen sich anhand eines Phasenmodells verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Aufgaben von CRM^[25]

Auch wenn die einzelnen Kundenkontakte einzelfallspezifische Ausprägungen aufweisen, lassen sich gerade am Beispiel eines Konsumzyklus übliche Aufgabenstellungen zeigen. In der Informationsphase liegen die Aufgaben von CRM im Bereich der Meinungs- und Bedürfnisbildung auf Kundenseite.^[26] Marketingaufgaben, wie Werbung oder Verkaufsförderung, werden häufig durch individuelle Informationsversorgung ergänzt. Auch werden Informationsanfragen von Kundenseite bearbeitet, was als Serviceleistung interpretiert werden kann und daher dem Servicebereich eines Unternehmens zugeordnet wird. In der Angebotsphase steht typischerweise das Customizing von Produkten und die Erstellung von Angeboten im Mittelpunkt, was oftmals die Ausarbeitung von Preiskalkulationen oder Finanzierungsmöglichkeiten enthält. Diese Aufgaben lassen sich in erster Linie dem Vertriebsbereich zuordnen. In der Erwerbsphase müssen die Aufträge bearbeitet, der Zahlungsverkehr abgewickelt, das Produkt geliefert und gegebenenfalls in Betrieb genommen werden. Somit lassen sich diese Aufgaben dem Vertrieb zuordnen. Der Schwerpunkt von CRM in der After-Sales-Phase liegt im Bereich der Kundenbetreuung und des Kundenservice. Kundenzufriedenheit und Kundentreue lassen sich durch eine optimale Beschwerdebearbeitung sowie durch Wartung und Reparaturen von Produkten erreichen. Aktivitäten im Bereich der Kundenbetreuung und–bindung können darüber hinaus Individualkampagnen, Zufriedenheitsbefragungen, individuelle Informationsversorgung oder Serviceleistungen enthalten.^[27]

Viele Unternehmen nutzen CRM lediglich zur Akquisition von Kunden. Doch gerade die Kundenbetreuung sollte in ihrer Wichtigkeit nicht unterschätzt werden. Hierbei kommt CRM die Aufgabe zu, detaillierte Kundensegmente zu gewinnen. Anhand von Faktoren wie Lebensstil, Kaufgewohnheiten oder auch demographischen Fakten können Kundensegmente herausgefiltert werden, die dann gezielter angesprochen werden können.^[28]

2.1.4 Bestandteile von CRM

Generell lassen sich verschiedene Ausprägeformen von CRM kategorisieren, nämlich die Unterstützung operativer CRM-Prozesse (Basisversion), die Nutzung des Informationspotenzials der Kundenbeziehung und der Ausbau der Basisversion zum analytischen CRM sowie die Integration zusätzlicher Prozesspartner. Bei letzterer Ausprägeform werden beispielsweise Absatzmittler und Zulieferer zum Aufbau eines kollaborativen CRM integriert.^[29]

Die folgende Abbildung veranschaulicht die Anwendungen eines analytischen CRM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Betriebswirtschaftliche Architektur des analytischen CRM^[30]

Einige Anwendungen fokussieren sich auf Kunden und sollen dazu beitragen, ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse, des Kundenverhaltens und des Kundenwertes zu erhalten. Analyseanwendungen für Marketing, Vertrieb und Kundenservice liefern die Informationen, die benötigt werden, um die Effizienz der Lebenszyklusphasen besser zu verstehen und zu planen. Kanalbezogene Analysen, worunter Web-Analysen, Analysen des Customer-Interaction-Center sowie Absatzkanalanalysen fallen, liefern Antworten auf kanalspezifische Fragen.^[31]

Unter analytisches CRM fallen alle Aktivitäten der Datensammlung und –auswertung. Die Daten können hierbei zum einen aus Kundenkontakten (Außendienstbesuche, Telefonkontakte, Email-Kontakte und Kauf- und Bestelldaten, Beschwerden) stammen oder aus externen Datenquellen (z.B. mikrogeographische Informationen).^[32] Diese werden gewöhnlich in Data Warehouses oder Data Marts bereitgestellt. Die gewonnenen Erkenntnisse sind wesentlich zur Entscheidungsunterstützung für das operative CRM, z.B. in Form von Zielgruppenzuordnungen, Umsatzschätzungen und Kündigungswahrscheinlichkeiten.^[33]

Die Aufgabe eines Data Warehouses besteht darin, die Kundendaten in eine einheitliche Systemumgebung zu integrieren. Die relevanten Informationsinhalte werden hierbei selektiert und aufbereitet. Wichtige Daten sind in diesem Kontext die Stammdaten von Kunden und Interessenten, die Kaufhistorie, die Aktionsdaten und die Reaktionsdaten.^[34]

Die Transformation von abgespeicherten Daten in Informationen erfolgt häufig durch das sogenannte Online Analytical Processing (OLAP) sowie durch Data Mining. Unter OLAP versteht man eine Technologie, die es dem jeweiligen Anwender ermöglicht, mit Hilfe eines interaktiven Zugriffs durch eine Vielzahl von Sichten und Darstellungsweisen auf die Kundendaten schnell zuzugreifen, die im Data Warehouse abgelegt sind.^[35] Anwender haben demnach die Möglichkeit, sich über Daten aus verschiedenen Perspektiven ein Bild zu machen.

Ebenfalls zum analytischen CRM zählt das Data Mining, innerhalb dessen umfangreiches Datenmaterial mit automatisierten Methoden nach handlungsrelevanten Geschäftserfahrungen durchsucht werden. Aus großen Datenmengen werden die aussagekräftigsten Muster identifiziert. Innerhalb des Data Mining werden vor allem Sortimentsanalysen, Kundenanalysen, Marktreaktionsanalysen, Prognosen, Web Mining und Text Mining durchgeführt.^[36]

Durch Data Mining und OLAP-Technologien lassen sich diverse analytische Fragestellungen bearbeiten. So kann ein Kunden-Profiling erstellt werden, innerhalb dessen ein homogenes Kundensegment mit übereinstimmenden Eigenschaften aus einer heterogenen Kundenbasis extrahiert wird. Auch lassen sich Kundenbedürfnisanalysen anfertigen, bei denen u.a. Kaufwahrscheinlichkeiten berechnet werden. Dementsprechend können auch Abwanderungswahrscheinlichkeiten berechnet werden, denen eine ähnlich hohe Bedeutung zukommt wie der Bestimmung von Kaufwahrscheinlichkeiten. Ferner lässt sich der Customer Lifetime Value berechnen, bei dem u.a. der künftige Wert des Kunden für das Unternehmen quantifiziert wird.^[37]

Die Reichweite des analytischen CRM umfasst folgende Gebiete:^[38]

Erfassung sämtlicher Kundeninformationen

Kundenbeziehungen messen und optimieren

Modellierung des Kundeverhaltens

Beurteilung des Kundenwertes

Optimierung des Kundenportfolios

Einsatz von Analyse-Ergebnissen zur verbesserten Planung und Kundeninteraktion

Kundenzentrierte Unternehmensführung

Das operative CRM beinhaltet sämtliche Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. Der Dialog zwischen Kunden und Unternehmen wird hierbei von Lösungen zur Marketing-, Sales- und Service-Automation unterstützt. Um dem Kunden verlässliche Aussagen z.B. über Liefertermin, Verfügbarkeit etc. mitteilen zu können, muss das operative CRM an vorhandene Back Office-Lösungen (Enterprise Resource Planning, Supply Chain Management, Computer Integrated Manufacturing etc.) angebunden sein.^[39]

Durch die Marketing Automation werden die kundenbezogenen Geschäftsprozesse gesteuert und unterstützt. Wesentlich ist in diesem Zusammenhang die ganzheitlich und logisch abgestimmte Gestaltung der Kundenkontakte. Im Mittelpunkt der Marketing Automation steht das Kampagnenmanagement. Dies soll dafür sorgen, dass dem einzelnen Kunden das passende Informations- und Leistungsangebot zum richtigen Zeitpunkt und im auf den Kunden zugeschnittenen Kommunikationsstil vermittelt wird.^[40]

Das analytische und das operative CRM weisen isoliert betrachtet Defizite auf. Daher müssen diese beiden Dimensionen integriert werden. So muss ein erfolgreiches CRM immer auch eine analytische Komponente enthalten. Denn Marketingaktivitäten, die ohne vorherige Datenanalyse erfolgen, können zu inkonsistenten und damit für den Kunden schwer nachvollziehenden Aktionen führen, die im Widerspruch mit der CRM-Strategie stehen.^[41] Wie das analytische CRM (bei dem es um die Auswertung und Analyse von Daten geht) mit dem operativen CRM (das IT-Lösungen für den Bereich Marketing, Vertrieb und Kundendienst umfasst) verbunden werden kann, zeigt folgende Abbildung:^[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Verknüpfung von analytischem und operativem CRM^[43]

Des Öfteren wird im operativen Bereich noch zwischen rein operativer Software, die ausschließlich vom Unternehmensmitarbeiter genutzt wird, und kollaborativer Software unterschieden. Die kollaborative Software erlaubt die Interaktion des Kunden mit der entsprechenden Software, wie beispielsweise Telefoniesoftware oder Online-Shops. Diese Trennung ist aber als sehr akademisch anzusehen, da beide Varianten operative Geschäftsprozesse abbilden und damit den gleichen Differenziator zur analytischen Software bieten.^[44]

Kollaboratives CRM hat die Aufgabe, den Aktionsradius des Kundenbindungsmanagements über die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service hinaus zu erweitern. So werden die übrigen Funktionsbereiche des Unternehmens stärker miteinbezogen.^[45]

Als Beispiele für durch CRM-Softwarelösungen unterstützte kollaborative Szenarien sind E-Marketing, E-Selling, E-Service und das Partnerbeziehungsmanagement zu nennen. Im Bezug auf E-Marketing bietet sich CRM für die Unterstützung von Internet-Communities (virtuelle Gemeinschaften z.B. von Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern), bei der Markteinführung neuer Produkte (Product Launch in enger Zusammenarbeit von Kunden, Produzenten und Händlern) und bei personalisierten Produktdemonstrationen und Schulungsangeboten im Internet an.^[46]

Im Bereich des E-Selling spielen bezüglich CRM vor allem B2B-Sales (Business-to-Business-Kooperation von Kunden- und Lieferantensystemen) oder auch B2C-Sales (Business-to-Customer) als personalisierter Self-Service für Kunden eine Rolle.

Innerhalb des E-Service wird CRM beispielsweise für die kollaborative Bearbeitung von Kundenreklamationen sowie für Service-Dienstleistungen als Self-Service-Angebot (Zusammenarbeit von Kunden, Produzenten und Service-Unternehmen) eingesetzt.

Beim Partnerschaftsbeziehungsmanagement kann das Management von Geschäftspartnern unterstützt werden mit Funktionen wie „Auswahl, Registrierung, Profil-Management, Planung, Analyse und Monitoring sowie kollaborative Marketing-, Vertriebs- und Serviceleistungen inklusive Partnertraining“^[47].

2.1.5 CRM-Trends

2.1.5.1 Gartner’s Hype Cycle for B2B CRM

Jedes Jahr erstellt die Gartner Group den so genannten „Technologies Hype Cycle“, der aktuelle und zukünftige Technologien bewertet und darüber hinaus prognostiziert, wann diese profitabel eingesetzt werden können. Der Hype Cycle, der eine Hilfestellung bei der Auswahl von Technologien auf Grundlage individueller Präferenzen geben soll, setzt sich aus fünf Stufen zusammen.^[48]

Phase 1 wird als „Technology Trigger“ respektive Durchbruch bezeichnet und ist dadurch charakterisiert, dass ein gesteigertes Interesse der Presse oder Fachwelt existiert. Die zweite Phase „Peak of inflated Expectations“ (überzogene Erwartungen) ist durch übersteigerte Publikationen und unrealistische Erwartungen gekennzeichnet. In dieser Phase überwiegen die Misserfolge, jedoch gibt es auch einige erfolgreiche Anwendungen. Anschließend fällt die Kurve stark ab und markiert den „Trough of Desillusionment“. Die Technologien können hierbei die Erwartungen nicht mehr erfüllen und die Berichterstattung lässt schlagartig nach. Einige Unternehmen arbeiten allerdings weiter an dieser Technologie und verhelfen der Technologie zu einem Aufwärtstrend, so dass die nächste Phase als „Slope of Enlightment“ bezeichnet wird. Ist die Technologie stärker akzeptiert und erreicht auch einen größeren Kreis, so stößt sie zu Phase 5 „Plateau of Productivity“ vor. Die endgültige Höhe des Plateaus wird dadurch determiniert, ob die Technologie nur eine Marktnische füllen kann oder ob sie in breitem Maße einsetzbar ist.^[49] Im Durchschnitt liegt die Plateauhöhe auf 25 % des „Peak of inflated Expectations“.^[50]

Nachfolgende Abbildung stellt Gartner’s Hype Cycle für B2B CRM Technologien, Stand 2004 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Gartner’s Hype Cyle for B2B CRM Technologies, 2004^[51]

B2B Sales Order Management, Campaign Management, B2B Electronic Commerce, Sales Reporting, Sales Configuration und das Opportunity Management sind die CRM-Applikationen, welche in naher Zukunft ein Level erreichen werden, der einen praktischen Einsatz rechtfertigt und für Unternehmen einen Mehrwert generieren wird.^[52]

2.1.5.2 On-demand CRM

Ein Trend innerhalb von CRM ist die wachsende Bedeutung von On-demand CRM.^[53] Beim On-demand CRM wird eine CRM-Anwendung durch einen Hosting-Anbieter bereitgestellt. Unternehmen “can choose to purchase a license and let a service provider manage the logistics and infrastructure of their software or they can choose to rent a solution, utilize it in their operations and decide to purchase the solution at a later date”^[54].

Der Zugriff erfolgt hierbei per Browser über das Internet. Im Mittelpunkt stehen in der Regel Standard-Produkte, die dazu beitragen, die Automatisierung von bestimmten Prozessen zu ermöglichen. Der Vorteil liegt vor allem darin, dass ein Unternehmen keine teuren Hardware-Anschaffungen tätigen muss. Auch wird beim On-demand CRM keine Wartung und Upgrades benötigt, so wie das bei selbst betriebenen Inhouse-Lösungen der Fall ist. Der Provider garantiert “performance, reliability and support through service-level agreements with the client; software maintenance, support and updates as well as infrastructure systems and network monitoring are centrally administered with on-demand CRM solutions”.^[55]

Viele Unternehmen befürworten On-demand-CRM, da die Kosten und die Komplexität traditioneller Client/Server-Software als zu hoch angesehen werden. Denn die Unternehmen zahlen für die Lizenz, die Hardware, die Beratung, Database, Training und Support. Beim On-demand-Modell nutzt der Kunde nur das, was er wirklich braucht und bezahlt auch nur das, was er nutzt. On-demand-Lösungen können häufig die Implementierungszeit erheblich reduzieren und den Return-On-Investment einer CRM-Einführung steigern.^[56]

Marktforscher weisen allerdings darauf hin, dass On-demand-Anbieter nicht prinzipiell kostengünstiger sind. Analysten von Forrester Research errechneten, dass die Startkosten einer On-demand-Lösung zwar mit 336.000 Dollar günstiger sind als eine Inhouse-Implementierung mit circa 440.000 Dollar. Forrester-Analystin Liz Herbert zufolge verringert sich der Kostenvorteil jedoch zusehends, so dass ab dem dritten Jahr ein On-demand-System keinerlei Preisvorteile mehr bringt.^[57]

In Deutschland läuft das Hosting-Geschäft allerdings noch eher zurückhaltend. Von den 12000 Unternehmen, die der On-demand-Anbieter Salesforce.com betreut, kommen lediglich 150 aus Deutschland. Dies liegt offenbar daran, dass deutsche Mittelständler offenbar ihre Unternehmensdaten am liebsten im eigenen Haus haben möchten.^[58]

Zwar sind die Kosten für CRM On-demand, die etwa im Bereich von 70 Euro pro Monat und Anwender liegen, vor allem für den Mittelstand auf den ersten Blick günstig, jedoch sollte eine Hochrechnung der laufenden Kosten auf mehrere Jahre vollzogen und mit dem üblichen Softwarelizenzierungsmodell verglichen werden.^[59]

2.1.6 CRM-Softwareanbieter

CRM ist in engem Zusammenhang mit technischen Lösungen zu sehen. Unternehmen wie Siemens, Siebel, Oracle oder Vantive haben Anwendungen zur Datenverarbeitung und andere technische Lösungen entwickelt, die die Effektivität des Managements von großen Kundenbeständen ermöglichen sollen. Dabei werden einerseits Applikationen für Call Center oder Internet angeboten und andererseits Lösungen für die Nutzung der aufgenommenen Kundendaten in Marketingaktionen.^[60] Auch sind diese Systeme verhältnismäßig einfach in eine bereits bestehende Datenverarbeitungsstruktur integrierbar.

Die Umsätze mit CRM-Software haben gemäß Analysten der Meta Group in Deutschland im Jahr 2004 1,1 Milliarden Euro erreicht. Insgesamt gibt es weltweit ungefähr 300 Anbieter, wovon die zehn größten Anbieter über 50 % des Umsatzes generieren. Diese Spitzengruppe wird von SAP angeführt, gefolgt von Siebel und Oracle/Peoplesoft. Im so genannten Verfolgerfeld finden sich Unternehmen wie Salesforce.com, Microsoft, Sage, Amdocs, RightNow Technologies, SAS Institute und Epiphany wieder.^[61]

Gemäß den Marktforschern von IDC betrug im Jahr 2004 der weltweite Umsatz von CRM-Systemen 8,8 Milliarden Dollar. Das Ranking von IDC hinsichtlich der Marktstellung der Softwareunternehmen unterscheidet sich etwas vom Ranking der Meta Group. IDC errechnete für Siebel 10,7 Prozent Marktanteil und stellt damit den Marktführer dar. Oracle ist es dank der Peoplesoft-Übernahme gelungen, mit 6,8 Prozent Anteil den zweiten Platz zu belegen. IDC weist im Rahmen seiner Berechnung SAP nur den dritten Rang zu, knapp hinter Oracle.^[62]

Auffallend ist, dass die CSS (Customer Service and Support) – Softwarelösungen von Peoplesoft im Jahr 2004 zwischen 50 und 80% günstiger waren als die der Mitbewerber.^[63]

Der wichtigste Anbieter für CRM-Lösungen für mittelständische Unternehmen ist gemäß eines Rankings des CRM magazine das Softwareunternehmen Siebel. Auf den weiteren Plätzen liegen Microsoft, Peoplesoft, salesforces.com und SAP.^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Top 5 CRM-Software Anbieter für den Mittelstand^[65]

Zu den Marktführern im Bereich des On-demand CRM sind die Unternehmen Salesforce.com, RightNow Technologies, NetSuite und Siebel CRM OnDemand zu nennen. Während RightNow Technologies über 41% ihres Umsatzes mit großen Unternehmen (mit mindestens 1 Milliarde Dollar Umsatz) macht, konzentriert sich NetSuite auf „small to mid-size businesses“ (SMBs), also auf kleine und mittlere Unternehmen.^[66]

RightNow Technologies verzeichnete Ende Juli 2005 das 30. Wachstumsquartal in Folge. Die Umsätze der Monate April bis Juni 2005 verbesserten sich Vergleich zum Vorjahr um 43 Prozent auf 21,1 Millionen Dollar. Der Gewinn in diesem Quartal betrug 1,6 Millionen Dollar. Im Mai 2005 hatte das Unternehmen Salesforce.com, das als Pionier in Sachen CRM on Demand bezeichnet werden kann, mit Einnahmen von 64,2 Millionen Dollar ein Umsatzplus von 84 Prozent für sein erstes Quartal des Finanzjahres 2006 berichtet.^[67]

Des Öfteren wird eine Korrelation zwischen Unternehmensgröße und CRM-Lösung herangezogen, die an der Breite des Funktionsumfanges festgemacht wird. Tendenziell kommen für große Unternehmen CRM-Lösungen von Clarify (eBusiness Solution), E.piphany (E.5-System), Onyx (Onyx 2000), PeopleSoft (Peoplesoft 8), SAP (mySAP) und Siebel (eBusiness) in Frage. Mittlere Unternehmen bevorzugen eher CRM-Lösungen von Front Range Solutions (Goldmine 5.5), SuperOffice CRM5 (SuperOffice ASA), update.com (marketing manager) oder von Genesys. Kleine Unternehmen wählen verhältnismäßig häufig CRM-Lösungen der Combit GmbH (address manager), Tetra (Tetra 4T Team) oder bit by bit Software (Organice 3.0).^[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: CRM-Software und Unternehmensgröße^[69]

2.2 Lage der deutschen Maschinen- und Anlagenbaubranche

2.2.1 Maschinenbaubranche in Deutschland

Die Maschinenbaubranche zählt zu den größten Branchen in Deutschland. Ungefähr 900.000 Menschen sind in dieser Branche tätig, davon ca. 80 % Facharbeiter und Ingenieure. Diese überdurchschnittliche Qualifikation der Beschäftigten hat ihren Hintergrund in den hohen Anforderungen an Konstruktions-, Planungs-, Kontroll- und Vertriebsleistungen. Generell ist die Maschinenbaubranche der einzige Industriezweig, der in überwiegendem Maße Investitionsgüter herstellt. So werden die Erzeugnisse und Produkte hauptsächlich an solche Unternehmen geliefert, die über ihre Investitionen aufgrund von Renditegesichtspunkten entscheiden. Daraus folgt vor allem die starke Konjunkturabhängigkeit dieser Branche.^[70]

Die Maschinenbaubranche befindet sich derzeit in einem massiven Strukturwandel. So erwarten die Auftraggeber immer öfter einen Lösungsanbieter, der nicht nur das Produkt liefert, sondern auch vor- und nachgelagerte Komponenten, Verbrauchsmaterial und umfangreiche Serviceleistungen. Hierzu sind auch Finanzierungskonzepte und Betreibermodelle zu zählen. Gerade weil sich die einzelnen Produkte in ihrer Qualität immer weniger unterscheiden, nimmt die Bedeutung der gesamten Servicequalität zu.^[71]

So wird der Hauptanteil des Umsatzes in Folgegeschäften mit Dienstleistungen wie Diagnose, Teileverkauf, Wartung, Beratung oder Betrieb der Maschine im Auftrag des Kunden erzielt.^[72]

Generell ist die Branche einem verschärften internationalen Wettbewerb und einem damit verbundenem Kostendruck ausgesetzt, der die Maschinenbauindustrie zwingt, auf allen Ebenen effizienter zu wirtschaften.^[73] Daher stehen die Maschinenbauer vor der Aufgabe, über neue Geschäftsmodelle und neue Strukturen nachzudenken. Beispielsweise muss verstärkt das Konzept „One Face to the Customer“ in die oftmals dezentralen Organisationsstrukturen integriert werden. Von besonderer Wichtigkeit ist in vielen Fällen die Etablierung eines leistungsfähigen Kundenmanagement sowie die Konsolidierung des Vertriebs, des Services und des Marketings. Diese Bereiche müssen global mit einer CRM-Lösung unterstützt sowie die Vertriebs- und Handelsniederlassungen kostengünstig angebunden werden.^[74]

Innerhalb der Maschinenbaubranche ist die Profitabilität von Kunden äußerst unterschiedlich. Bekannte Automobilhersteller als Kunden, die zwar dem Maschinenbauunternehmen ein gewisses Prestige zukommen lassen, bringen in vielen Fällen nur sehr geringe Erträge. Darüber hinaus ist darauf hinzuweisen, dass viele Maschinenbauer einen Großteil ihres Ertrages nur mit wenigen Kunden erreichen. Auch besitzen viele Maschinenbauer keine Kenntnisse darüber, welche Kundensegmente profitabel sind. Die Unternehmen, die sich auf profitable Kunden spezialisieren und ihnen maßgeschneiderte Leistung anbieten, können ihre Profitabilität steigern und die Komplexität des Unternehmens verringern.^[75]

Viele Unternehmen in der Maschinenbaubranche haben früh erkannt, dass sich ihre Produkte ohne begleitende Dienstleistungen nicht mehr verkaufen lassen. Hieran zeigt sich die hohe Kundenorientierung der Branche, denn die Kunden erwarten ein immer umfangreicheres Angebot an Leistungen. In diesem Zusammenhang ist beispielsweise die Schulung von Kundenpersonal, die Entsorgung, ein Betreibermanagement, die Erstellung spezieller Softwarepakete und beim Großanlagenbau sogar die Projektfinanzierung des Kunden zu nennen.^[76]

Obwohl die Maschinenbaubranche im Zeitraum zwischen 1997 und 2002 um durchschnittlich 2,4 % pro Jahr gewachsen ist, haben viele Unternehmen das Problem, wenig profitabel zu sein. Trotz eines guten Wachstums lag die Umsatzrendite aber lediglich bei 3,4 % vor Steuern. Für die meisten Maschinenbauer, die traditionell nur über ein geringes Eigenkapital verfügen, schafft diese geringe Rendite ein Finanzierungsproblem.^[77]

2.2.2 Zusammensetzung der Maschinenbaubranche

Die Maschinenbaubranche ist in Deutschland vor allem durch kleine und mittlere Unternehmen (KMU’s) geprägt. Kleine und mittlere Unternehmen mit maximal 250 Beschäftigten machen 80 % der Maschinenbaubranche aus. Die Maschinenbaubranche ist extrem heterogen und ausdifferenziert. In 33 Fachzweigen werden über 20.000 verschiedene Maschinenarten hergestellt. In 16 dieser 33 Branchen sind die deutschen Unternehmen Weltmarktführer, worin sich die hohe Exportintensität und die große Bedeutung der Auslandsmärkte widerspiegelt.^[78]

Zwei Drittel der Unternehmen, die in der Maschinenbaubranche tätig sind, haben sogar weniger als 100 Mitarbeiter und nur 2 % der Unternehmen beschäftigen mehr als 1000 Mitarbeiter. Aus diesem Grund gibt es nur äußerst wenige Maschinenbauer, die den Weltmarkt mit einer eigenen Vertriebs- und Serviceorganisation erschließen können. Auch Übernahmen anderer Unternehmen sind weitgehend unmöglich. Gerade kleine und mittlere Unternehmen können allerdings in attraktiven Nischen erfolgreich sein.^[79]

2.2.3 Erfolg durch neue Geschäftsmodelle

Generell lässt sich konstatieren, dass gerade der deutsche Maschinenbau die Potenziale bisher zu wenig ausschöpft. Zwar bauen viele Unternehmen die Bereiche Wartung, Reparatur, Ersatzteile und Schulungen stetig aus, doch behalten die Unternehmen hierbei häufig ihr Geschäftsmodell, das in erster Linie auf Entwicklung, Produktion und Verkauf neuer Maschinen ausgerichtet ist. So wird vielfach versäumt, innovative Leistungsangebote zu entwickeln. Der Service-Umsatzanteil liegt bei circa drei Viertel aller Maschinenbauunternehmen bei unter 20 %.^[80]

In der Segmentierung des aktuellen Kundenstammes liegt für Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau noch ein großes Potenzial. Insbesondere mittelständische Anbieter mit sehr individualisierten Kundenportfolios lassen oft noch Defizite erkennen, wenn es darum geht, ihre Kundenbeziehungen nach erfolgsbezogenen und wirtschaftlichen Kriterien zu bewerten.^[81] Die Herausforderung bei der Segmentierung von Märkten ist darin zu sehen, dass Gruppen von Abnehmern gebildet werden, die homogener als der Gesamtmarkt sind und daher auf bestimmte absatzpolitische Maßnahmen ein typisches Reaktionsschema aufweisen.^[82]

Die Unternehmensberatung Mercer Consulting empfiehlt in ihrer Studie „Maschinenbau 2010“ den Unternehmen aus der Maschinenbaubranche, dass sie rechtzeitig neue Geschäftsmodelle planen sollen. Denn die Geschäftsmodelle haben analog zu den Produkten ebenfalls nur eine begrenzte Lebensdauer, da sich mit der Zeit wichtige Parameter verschieben können. Beispielsweise können sich die Prioritäten der Kunden durch Lebenszyklus-Betrachtung ändern. Neue Geschäftsmodelle erfordern üblicherweise zwei bis drei Jahre Zeit, daher bietet es sich an, rechtzeitig das Geschäftsmodell zu erneuern. Ebenso wie bei Produktinnovationen hat das Unternehmen, das ein Geschäftsmodell erneuert, einen Vorsprung. Denn die bestmöglichen Partner sind meist noch frei, zum einen auf der Kundenseite (‚Lead Users’) und zum anderen bei Zulieferern oder möglichen Akquisitionskandidaten.^[83]

[...]

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^[1] Deutscher Direktmarketing Verband (2005), unter: http//www.ddv.de/unsere_aufgaben/index_unsere_aufgaben_councils−crm.html.

^[2] Vgl. ebd.

^[3] Vgl. Hippner / Wilde (2003a), S. 6.

^[4] Vgl. Peppers / Rogers / Dorf (2000), S. 23.

^[5] Vgl. Sieben (2001), S. 4.

^[6] Vgl. O’Malley / Mitussis (2002), S. 6.

^[7] Vgl. Wehrmeister (2001), S. 15.

^[8] Vgl. ebd., S. 15.

^[9] Thompson (2003), S.1

^[10] Vgl. Göttgens / Schmidt (2003), S.101.

^[11] Vgl. Baaken / Bobiatynski (2002), S. 34.

^[12] Vgl. Schnauffer / Jung (2004), S. 4.

^[13] Vgl. Rapp (2001), S. 42.

^[14] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wehrmeister (2001), S. 17

^[15] Vgl. Wehrmeister (2001), S. 17.

^[16] Vgl. Siebel (2001), S. 4.

^[17] Vgl. Hippner / Wilde (2003a), S. 12.

^[18] Vgl. Johnson / Selnes (2004), S. 9f.

^[19] Vgl. Schumacher / Meyer 2004), S. 23.

^[20] Vgl. Ahlert / Hesse (2002), S. 7.

^[21] Vgl. Hippner / Wilde (2003b), S. 12 f.

^[22] Quelle: Accenture (2003), S. 3.

^[23] Accenture (2003), S. 3.

^[24] Accenture (2003), S. 3.

^[25] Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schumacher / Mayer (2004), S. 42.

^[26] Vgl. Bach / Österle (2000), S. 27.

^[27] Vgl. Schumacher / Meyer (2004), S. 42.

^[28] Vgl. McKim / Hughes (2005), unter: www.database.com/articles/Art1998.htm.

^[29] Vgl. Schnauffer / Jung (2004), S. 17.

^[30] Quelle: SAP (2001), S. 12.

^[31] Vgl. SAP (2001), S. 12.

^[32] Vgl. Schumacher / Meyer (2004), S. 21.

^[33] Vgl. Collins (2001), S. 3f.

^[34] Vgl. Hippner / Wilde (2003a), S. 18.

^[35] Vgl. Collins (2001), S. 5.

^[36] Vgl. Herzog (2001), S. 6.

^[37] Vgl. Schumacher / Meyer (2004), S. 212ff.

^[38] Vgl. SAP (2001), S. 13ff.

^[39] Vgl. Buck-Emden / Saddei (2003), S. 487.

^[40] Vgl. Hippner / Wilde (2003a), S. 14.

^[41] Vgl. Zipser (2003), S. 124.

^[42] Vgl. Goldman (2005), unter: http://www.dmreview.com/article_sub.cfm?articleId=1040184.

^[43] Quelle: Goldmann (2005), unter http://www.dmreview.com/article_sub.cfm?articleId=1040184.

^[44] Vgl. Zipser (2001), S. 37f.

^[45] Vgl. Schnauffer / Jung (2004), S. 27.

^[46] Vgl. Crosby / Johnson (2001), S. 11.

^[47] Buck-Emden / Saddei (2003), S. 492.

^[48] Vgl. DeSisto et. al. (2004), S. 5.

^[49] Vgl. DeSisto et. al. (2004), S. 16f.

^[50] Vgl. Scharf (2004), unter: http://www.monitor.co.at/index.cfm?storyid=6884.

^[51] Quelle: DeSisto et. al. (2004), S. 5.

^[52] Vgl. DeSisto et. al. (2004), S. 14ff.

^[53] Vgl. IDC (2004), S. 1.

^[54] Cincom Systems (2004), unter: http://www.cincom.com/pdf/SY040520-1.pdf.

^[55] Ebd.

^[56] Vgl. Hassmann (2005), unter: http://www.salesbusiness.de/index.php?do=show&id=2168&alloc=172&from=1&to=10&limit=10&back=1.

^[57] Vgl. Bayer (2005), unter: http://www.computerwoche.de/index.cfm?pageid=256&artid=80000&type=detail&category=26.

^[58] o.V. (2004a), S. 14.

^[59] Vgl. Schwetz (2005), unter http://www.schwetz.de/presse/CRM-Report05_Schwetz_150205.pdf.

^[60] Vgl. Wehrmeister (2001), S. 239.

^[61] Vgl. o.V. (2005a), S. 14.

^[62] Vgl. o.V. (2005b), unter: http://www.computerwoche.de/index.cfm?pageid=254&artid=79267.

^[63] Vgl. Maoz (2005), S. 4.

^[64] Vgl. Britt / Compton / Weinberger (2004), S. 47.

^[65] Quelle: Britt / Compton / Weinberger (2004), S. 47.

^[66] Vgl. Thompson (2004c), S. 3ff.

^[67] Vgl. Bayer (2005), unter: http://www.computerwoche.de/index.cfm?pageid=256&artid=80000&type=detail&category=26.

^[68] Vgl. Hampe / Meletiadou / Schönert (2002), S.182f.

^[69] Quelle: Hampe / Meletiadou / Schönert (2002), S. 182.

^[70] Vgl. Günther et. al. (2002), S. 79.

^[71] Vgl. CapGemini (2005), unter: http://www.de.capgemini.com/servlet/PB/menu/1000225/index.html.

^[72] Vgl. o.V. (2004b), S. 12.

^[73] Vgl. Uebel / Helmke (2001), S. 30.

^[74] Vgl. CapGemini (2005), unter: http://www.de.capgemini.com/servlet/PB/menu/1000225/index.html.

^[75] Vgl. Mercer Management Consulting Industries (2004a), S. 5.

^[76] Vgl. Günther et. al. (2002), S. 80.

^[77] Vgl. Mercer Management Consulting Industries (2004a), S. 2.

^[78] Vgl. Günther et. al. (2002), S. 79.

^[79] Vgl. Mercer Management Consulting Industries (2004a), S. 2.

^[80] Vgl. Mercer Management Consulting Industries (2004b), S. 7.

^[81] Vgl. Weisz (2004), S. 574.

^[82] Vgl. Ebd., S. 574.

^[83] Vgl. Mercer Management Consulting Industries (2004a), S. 8.