Diese Arbeit thematisiert die Möglichkeiten von Customer Relationship Management für Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus. Ziel der Arbeit ist eine Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche CRM-Initiative.
Zunächst soll in dieser Arbeit dieses neue Managementparadigma vorgestellt werden. In diesem Kontext werden die Definitionen und die Dimensionen des Begriffes „CRM“ vorgestellt, die Bestandteile des CRM (operatives, analytisches und kollaboratives CRM) veranschaulicht sowie auf neue CRM-Trends (bspw. On-demand CRM) eingegangen. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird dann die Lage der deutschen Maschinen- und Anlagenbaubranche thematisiert, indem die signifikanten Kennzeichen dieser Branche herausgearbeitet werden. Anschließend werden die Besonderheiten des CRM in der Investitionsgüterindustrie analysiert. In diesem Kontext wird z.B. der Unterschied zwischen Business-to-Consumer (B2C) – CRM und Business-to-Business (B2B) – CRM erörtert.
Ferner werden bestehende Ansätze zur Einführung von CRM illustriert. Insbesondere die CRM-Einführungsansätze von namhaften Unternehmensberatungen und Softwareunternehmen sollen in diesem Zusammenhang vorgestellt werden.
Hieran schließt sich die Erstellung eines Kriterienkataloges an, der die Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen CRM-Initiative identifiziert. Konkret soll aufgezeigt werden, welche Erfolgsfaktoren im Bereich der Strategie, der Organisation, der Vorbereitung, der Implementierung und des Controllings von CRM-Initiativen maßgeblich sind.
Diese Erfolgsfaktoren liefern die Grundlage für einen Fragenkatalog. Dieser Fragenkatalog enthält Fragen an Unternehmen, durch welche evaluiert werden kann, ob Unternehmen, die an CRM interessiert sind, bereits die Voraussetzungen für eine solche Initiative erfüllen. Anhand dieses Fragenkataloges kann aber auch eruiert werden, wo bei Unternehmen, die bereits CRM einsetzen, Verbesserungspotenziale liegen.
Bestandteil dieser Arbeit ist in erster Linie die Identifikation von Erfolgsfaktoren für die Einführung von CRM. Dies geschieht unter dem Hintergrund, dass dadurch eine Vorleistung für eine empirische Untersuchung geleistet wird. Diese Arbeit beinhaltet daher keine empirischen Ergebnisse einer vom Autor durchgeführten Studie über die tatsächlichen CRM-Erfolgsfaktoren. Vielmehr steht die Entwicklung eines Fragenkatalogs sowie eines Fragebogens im Mittelpunkt, der als Basis für empirische Untersuchungen dient.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Methodische Vorgehensweise und Erkenntnisinteresse
2 GRUNDLAGENTEIL
2.1 CRM – Ein neues Managementparadigma
2.1.1 Definition & Dimensionen
2.1.2 CRM Wellen
2.1.3 Aufgaben von CRM
2.1.4 Bestandteile von CRM
2.1.5 CRM-Trends
2.1.5.1 Gartner’s Hype Cycle for B2B CRM
2.1.5.2 On-demand CRM
2.1.6 CRM-Softwareanbieter
2.2 Lage der deutschen Maschinen- und Anlagenbaubranche
2.2.1 Maschinenbaubranche in Deutschland
2.2.2 Zusammensetzung der Maschinenbaubranche
2.2.3 Erfolg durch neue Geschäftsmodelle
3 BESONDERHEITEN DES CRM IN DER INVESTITIONSGÜTERINDUSTRIE
3.1 Unterschied zwischen B2B-CRM und B2C-CRM
3.2 Geschäftstypen in der Investitionsgüterindustrie
3.3 Kundenbindungsstrategien im Investitionsgüterbereich
3.4 Customer Lifecycle
3.5 Mehrstufiges Marketing
3.6 Customer Value Management
4 BESTEHENDE ANSÄTZE ZUR EINFÜHRUNG VON CRM
4.1 Gartner’s „Eight Building Blocks of CRM”
4.2 Der Roland Berger CRM-Ansatz
4.3 IDIC - CRM Einführung nach Peppers & Rogers
4.4 IBM’s CRM done right framework
4.5 Siebel CRM Implementation
4.6 Das CRM-Modell nach Arthur D. Little
4.7 Implementierungsmodell nach Rapp
4.8 Relationship-Management-Programm von Mercer Consulting
4.9 CRM-Framework von McKenzie
5 IDENTIFIKATION DER CRM-ERFOLGSFAKTOREN FÜR EINE ERFOLGREICHE CRM-INITIATIVE
5.1 Status Quo der CRM-Initiativen
5.1.1 Gründe für die Einführung von CRM in Unternehmen
5.1.2 Scheitern von CRM-Initiativen
5.2 Identifikation der CRM-Erfolgsfaktoren anhand der Handlungsfelder
5.2.1 Organisation
5.2.1.1 Aufbauorganisation
5.2.1.2 Unternehmenskultur
5.2.1.3 Rolle des Top-Level Managements
5.2.1.4 Ausgangspunkt der Initiative
5.2.1.5 Verankerung und Verantwortung der CRM-Initiative
5.2.1.6 Einbindung der Abteilungen
5.2.2 Strategische Ausrichtung
5.2.2.1 CRM-Vision
5.2.2.2 CRM-Strategie
5.2.2.3 Zieldefinition und Zieloperationalisierung
5.2.2.4 Change Management
5.2.2.5 Business Case
5.2.3 Vorbereitung
5.2.3.1 Kundenanalyse und Kundensegmentierung
5.2.3.2 Datenmanagement
5.2.3.3 Systemarchitektur
5.2.3.4 Auswahl der CRM-Technologie
5.2.3.5 Beratung durch externe Consultants
5.2.4 Implementierung
5.2.4.1 Integration der Mitarbeiter
5.2.4.2 Training der Mitarbeiter
5.2.4.3 Pilotprojekte
5.2.4.4 Roll-Out
5.2.4.5 Milestones / Quick Wins
5.2.4.6 Verknüpfung Data-Warehouse mit CRM
5.2.4.7 Nutzung der CRM-Software
5.2.5 Controlling
5.2.5.1 Erfolgsanalyse – Messung des CRM-Erfolgs
5.2.5.2 Definition relevanter und messbarer Erfolgs-Kennzahlen
5.2.5.3 ROI-Analyse
5.2.5.4 Messung der Intangibles
5.3 Zusammenfassung der CRM-Erfolgsfaktoren
5.4 Fragenkatalog
5.4.1 Erfassung des Ist-Zustandes
5.4.2 CRM-Strategie
5.4.3 Vorbereitung des CRM-Projekts
5.4.4 Messung des ROI des CRM-Projekts
5.4.5 Erfolgsmessung
6 ZUSAMMENFASSUNG
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Ziel dieser Diplomarbeit ist die Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren für die Einführung von Customer Relationship Management (CRM) in Unternehmen der deutschen Maschinen- und Anlagenbaubranche. Die Arbeit untersucht, wie CRM als Managementparadigma zur Bewältigung veränderter Marktbedingungen und steigenden Wettbewerbsdrucks beitragen kann, wobei insbesondere die Entwicklung eines Kriterienkatalogs zur Evaluation von CRM-Initiativen im Mittelpunkt steht.
- Grundlagen des CRM-Paradigmas und aktuelle CRM-Trends
- Besonderheiten des CRM in der Investitionsgüterindustrie (B2B vs. B2C)
- Analyse bestehender CRM-Einführungsansätze namhafter Beratungsunternehmen
- Identifikation und Strukturierung zentraler CRM-Erfolgsfaktoren in Handlungsfeldern (Organisation, Strategie, Vorbereitung, Implementierung, Controlling)
- Entwicklung eines praxisorientierten Fragenkatalogs zur CRM-Evaluation
Auszug aus dem Buch
2.1.1 Definition & Dimensionen
Dem Deutsche Direktmarketing Verband zufolge integriert und optimiert CRM „auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung und Entwicklung, u.a.“
CRM hat hierbei die Zielsetzung, Mehrwerte auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen zu schaffen. Wichtige Voraussetzung ist in diesem Kontext, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen beinhalten, die zum einen eine dauerhafte Verbesserung der Kundenprozesse bewirken und zum anderen ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter ermöglichen sollen.
Nach Hippner & Wilde ist CRM eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Unterstützung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, langfristige profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen.
CRM erstreckt sich generell auf zwei verschiedene Bereiche. Einerseits werden im Rahmen von CRM integrierte Informationssysteme eingesetzt, denn nur die Verbindung sämtlicher kundenbezogener Informationen und die Synchronisation aller Kommunikationskanäle ermöglicht es, eine ganzheitliche Abbildung des Kunden zu gewinnen. Diese ist vor allem dahingehend wichtig, um die Kunden differenziert anzusprechen. Andererseits steht CRM auch für eine neue Unternehmensstrategie. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Neuausrichtung aller Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden hin.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Dieses Kapitel erläutert die zunehmende Konkurrenz im Maschinenbau und die Notwendigkeit von CRM als neue Managementstrategie, wobei die methodische Vorgehensweise zur Identifikation von Erfolgsfaktoren dargelegt wird.
2 GRUNDLAGENTEIL: Hier werden Definitionen, Dimensionen und technologische Aspekte des CRM sowie die spezifischen Rahmenbedingungen der deutschen Maschinen- und Anlagenbaubranche beschrieben.
3 BESONDERHEITEN DES CRM IN DER INVESTITIONSGÜTERINDUSTRIE: Dieses Kapitel analysiert die Unterschiede zwischen B2B- und B2C-Geschäften, verschiedene Geschäftstypen und Ansätze der Kundenbindung im Investitionsgütersektor.
4 BESTEHENDE ANSÄTZE ZUR EINFÜHRUNG VON CRM: Hier erfolgt ein Überblick über verschiedene CRM-Implementierungsmodelle namhafter Beratungsunternehmen wie Gartner, Roland Berger und IBM.
5 IDENTIFIKATION DER CRM-ERFOLGSFAKTOREN FÜR EINE ERFOLGREICHE CRM-INITIATIVE: Dieser Hauptteil identifiziert kritische Erfolgsfaktoren in fünf Handlungsfeldern und entwickelt einen strukturierten Fragenkatalog zur Evaluation von CRM-Initiativen.
6 ZUSAMMENFASSUNG: Das abschließende Kapitel fasst die wesentlichen Erkenntnisse zur CRM-Einführung zusammen und betont die Bedeutung einer kundenorientierten Strategie sowie das Management des kulturellen Wandels.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, Erfolgsfaktoren, Maschinenbau, Anlagenbau, Investitionsgüterindustrie, B2B, Kundenbindung, CRM-Strategie, Change Management, Kundenanalyse, Prozessoptimierung, ROI-Analyse, Business Case, Kundensegmentierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Identifikation und Analyse kritischer Erfolgsfaktoren, die für eine erfolgreiche Einführung und Implementierung von Customer Relationship Management (CRM) in Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus maßgeblich sind.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die theoretischen Grundlagen des CRM, die spezifischen Anforderungen der Investitionsgüterindustrie, der Vergleich bestehender CRM-Einführungsmodelle sowie die Ableitung eines handlungsorientierten Fragenkatalogs zur Erfolgsbewertung.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Hauptziel ist die Entwicklung eines Kriterienkatalogs, der Unternehmen dabei unterstützt, kritische Erfolgsfaktoren für ihre CRM-Initiativen zu identifizieren und den eigenen Fortschritt zu evaluieren.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Die Arbeit basiert auf einer umfassenden Literaturanalyse und der Zusammenführung bestehender CRM-Modelle zu einem eigenen Handlungsfeld-Framework, ergänzt durch die Erstellung eines darauf aufbauenden Fragenkatalogs für die Unternehmenspraxis.
Was wird im Hauptteil der Arbeit detailliert behandelt?
Der Hauptteil behandelt systematisch die fünf Handlungsfelder: Organisation, strategische Ausrichtung, Vorbereitung, Implementierung und Controlling, inklusive spezifischer Anforderungen wie Unternehmenskultur, IT-Systemintegration und ROI-Messung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind CRM, Erfolgsfaktoren, Maschinenbau, Kundenbindung, Investitionsgüterindustrie, Change Management und Customer Value Management.
Warum spielt die Unternehmenskultur eine so entscheidende Rolle bei CRM-Projekten?
Laut Arbeit scheitern CRM-Initiativen oft nicht an der Technik, sondern an mangelnder Akzeptanz oder Widerständen. Eine kundenorientierte Unternehmenskultur ist notwendig, um organisatorische Mauern zu überwinden und Mitarbeiter aktiv in den Prozess einzubinden.
Welche Bedeutung hat das "Data Warehouse" für das analytische CRM?
Das Data Warehouse fungiert als zentrales Instrument, um Kundendaten aus heterogenen Quellen zu integrieren, was die Voraussetzung für fundierte Analysen, zielgerichtetes Marketing und ein effektives Kundenmanagement schafft.
Warum wird im Maschinenbau ein "mehrstufiges Marketing" empfohlen?
Da Nachfrager im Maschinenbau oft selbst als Anbieter auf ihren Absatzmärkten auftreten, hilft mehrstufiges Marketing dabei, Nachfragesog über die nachgelagerten Marktstufen zu erzeugen und die Kundenbindung durch die Relevanz für das Endprodukt zu stärken.
Inwiefern beeinflusst das "On-demand CRM" die Implementierungsstrategie?
On-demand Lösungen bieten insbesondere für mittelständische Unternehmen Kostenvorteile bei der initialen Investition, da teure Hardware-Anschaffungen entfallen, wobei die langfristigen Betriebskosten im Vergleich zu Lizenzmodellen individuell kalkuliert werden müssen.
- Quote paper
- Volker Schneider (Author), 2005, Identifikation von CRM-Erfolgsfaktoren für die Einführung von Customer Relationship Management im Maschinenbau, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/50869
