Rechtliche und wirtschaftliche Aspekte des Outsourcing

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Erklärung des Begriffs „Outsourcing“
2.2 Formen des Outsourcings

3 Wirtschaftliche Gründe für das Outsourcing
3.1 Kostenreduktion
3.2 Qualitätsverbesserung des Produktportfolios

4 Rechtliche Aspekte des Outsourcings
4.1 Vertragliche Regelungen des Outsourcings
4.2 Rechtliche Folgen des Outsourcings aufgrund des § 613a BGB
4.3 Voraussetzungen für den Anwendungsbereich des § 613a BGB
4.4 Rechtliche Folgen des §613a BGB
4.5 Kündigungen aufgrund des Erwerberkonzepts

5 Beispiele von Outsourcingprozessen
5.1 Outsourcing im Kreiskrankenhaus Pfaffenhofen a.d. Ilm
5.2 Outsourcing im Universitätsklinikum Gießen- Marburg

6 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick

7 Anhang

8 Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung & Zielsetzung

Die Verlagerung von Geschäftsprozessen aus dem innerbetrieblichen Ablauf eines Unternehmens nach Außen, in der Regel auf unabhängige Dritte, gewinnt in der Wirtschaft den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. Bedingt durch eine beabsichtigte Konzentration des Unternehmens auf die jeweiligen Kerngeschäfte und eine anhaltende Notwendigkeit der Kostenreduzierung, findet die Auslagerung der Geschäftsprozesse aus dem Unternehmen, die mit dem Oberbegriff des Outsourcings umschrieben wird, heute nicht nur in großen Unternehmen und Konzern statt, sondern hält auch schon in kleinen und mittelständischen Unternehmen verstärkt Einzug.

Der Trend zum Outsourcing hält aktuell unvermindert an.

Diese Seminararbeit soll auch deshalb einen Beitrag zum wirtschaftlichen und rechtlichen Verständnis des Outsourcings leisten. In ihr werden die Vor- und Nachteile des Outsourcings aufgezeigt und die rechtlichen und wirtschaftlichen Aspekte dieser Unternehmensentscheidung erläutert. Der Darstellung der Chancen und Risiken eines Outsourcings folgen Ansätze, mit welchen die Probleme gelöst und Fragen beantwortet werden können.

Die damit ausgearbeiteten Aspekte sollen den outsourcenden Arbeitgebern und den Unternehmensverantwortlichen ein Hilfsmittel für ihre Outsourcing- Entscheidung im eigenen Unternehmen sein.

1.2 Gang der Untersuchung

Die nachfolgende Untersuchung setzt sich mit den drei Schwerpunkten des Outsourcings auseinander und zeigt zum Abschluss der Untersuchung das Beispiel einer typischen Outsourcingsmaßnahme.

Inhaltliche Schwerpunkte der Untersuchung sind

- Formen des Outsourcings
- Wirtschaftliche Gründe für ein Outsourcing
- Rechtliche Aspekte.

Es gibt verschiedene Formen von Outsourcing, die auch unterschiedliche rechtliche Folgen für den Outsourcingnehmer und -geber auslösen können. Da die Outsourcingvertragspartner betreffend der künftigen, vertraglichen Zusammenarbeit voneinander abweichende Vorstellungen haben können, sollen mit der Darstellung der unterschiedlichen Möglichkeiten der Form eines Outsourcings entsprechende Hilfestellung gegeben werden.

Um den populär gewordenen „Ausgliederungstrend“ nachvollziehen zu können, ist es notwendig, die unternehmerisch wirtschaftlichen Gründe für ein Outsourcing darzustellen. Mit dieser Darstellung soll es dem Unternehmer gelingen über die Wirtschaftlichkeit seines beabsichtigten Outsourcingvorhabens zu entscheiden. Da eine Ausgliederung sowohl rechtliche Vorarbeit des Unternehmens voraussetzt, als auch rechtliche Konsequenzen auslöst, werden die rechtlichen Folgen und Voraussetzungen beleuchtet und dargestellt. Es soll ein realistisches Bild über die rechtlichen Grundlagen und entstehenden Probleme vermittelt, sowie Lösungsansätze aufgezeigt werden.

An einem typischen Outsourcingbeispiel wird explizit dargestellt, in welchen Bereichen einer unternehmerischen Organisation ein Outsourcing wirtschaftlich sinnvoll ist. Es soll sowohl beleuchtet werden, in welchen Bereichen Vorteile für das Unternehmen zu verzeichnen sind, als auch wo Nachteile und Risiken entstehen können.

Abschließend sollen die vorangegangen Aspekte kritisch reflektiert werden und ein Ausblick auf vermutliche zukünftige unternehmerische Entscheidungen vermittelt werden.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Erklärung des Begriffs „Outsourcing“

Das Wort „Outsourcing“ setzt sich aus den englischen Worten outside, resource und using zusammen. Darunter versteht man, Ressourcen in die Verantwortung Dritter zu übergeben, um Unternehmensstrukturen, Funktionen und Prozesse wirtschaftlich zu optimieren.¹ Diese Optimierung findet statt, wenn bisherige Unternehmensaufgaben und Unternehmensstrukturen aus einem Unternehmen ausgelagert und auf einen externen Anbieter, dem Outsourcingnehmer, übertragen werden. Es kann sich hierbei um die Ausgliederung mehrerer, einer oder nur Teile von Unternehmensfunktionen handeln, die auf den Auftragnehmer übertragen werden.²

Bevor das Unternehmen sich für Outsourcing entscheidet, beschäftigt es sich mit der Frage „Make or Buy“. Ziel eines guten Managements ist, die besten verfügbaren Kräfte für die bevorstehenden Aufgaben zu sammeln. Diese können auch außerhalb des betreffenden Unternehmens zu finden sein. Ist ein solcher Fall gegeben, liegen die wirtschaftlichen Voraussetzungen für die Ausgliederung Arbeitsleistung aus dem Unternehmen zunächst vor.

Für die Ausgliederung der Leistung aus dem eigenen Unternehmen gibt es mehrere Formen des Outsourcings, zwischen denen das Unternehmen je nach seinen betriebswirtschaftlichen Zielen wählen kann. Je nach Vertragsgestaltung kann der Outsourcingnehmer neben der Übernahme einzelner Dienstleistungen oder Produktionsmaßnahmen auch gesamte Verantwortungsbereiche, wie z.B. Verantwortung über den Einkauf von Produkten oder die Einteilung des Personals übernehmen.

2.2 Formen des Outsourcings

Das externe Outsourcing findet durch einen rechtsgeschäftlichen Betriebsübergang oder durch eine umwandlungsrechtliche Gesamtrechtsnachfolge durch Rechtsträgerspaltung statt. Dabei gehen Betriebsmittel wie Maschinen und Gebäude des auslagernden Unternehmens durch ein Rechtsgeschäft wie Verkauf oder Verpachtung auf einen externen Anbieter über. Bei der Übertragung handelt es sich um Funktionsbereiche, die funktionell und organisatorisch abgrenzbar sind.³ Der Auftragnehmer übernimmt dabei die unternehmerische Verantwortung für die ausgelagerten Dienstleistungs- oder Produktionsaufgaben.⁴ Somit entscheidet der Auftragnehmer beispielsweise selbst über den Einsatz von Personal oder den Einkauf von Rohstoffen.

Beim internen Outsourcing werden Dienstleistungs- oder Produktionsaufgaben nicht an ein fremdes Drittunternehmen, sondern innerhalb eines Konzerns übertragen. Ein Beispiel hierfür wäre die Übertragung von Aufgaben eines Konzerns auf eine Tochtergesellschaft.⁵ Ein Vorteil des internen Outsourcings liegt darin, dass Arbeitnehmer, die im outsourcenden Betrieb keine Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten mehr finden, innerhalb des Konzerns versetzt werden können.

Beim Inhouse Outsourcing werden Dienstleistungs- oder Produktionsaufgaben innerhalb des outsourcenden Unternehmens von einem externen Drittanbieter erbracht. Die Vorteile sind in diesem Fall darin zu sehen, dass der Dienstanbieter Leistungen ohne räumliche Trennung vom auslagernden Unternehmen erbringen kann und der betriebliche Zusammenhang erhalten bleibt.⁶

Beim befristeten Outsourcing kann die Leistungserbringung durch einen Drittanbieter vertraglich vereinbart und befristet werden. Die Leistungserbringung erfolgt oftmals innerhalb des eigenen Betriebs, wie z.B. bei Dienstleistungen wie Gebäudereinigungen.⁷

3. Wirtschaftliche Gründe für das Outsourcing

Das Ziel eines Unternehmens ist die Gewinnmaximierung. Kann ein Unternehmen seinen Gewinn durch Outsourcingprozesse erhöhen, ist die Entscheidung für das Outsourcing oftmals sinnvoll.

Die Gewinnmaximierung kann durch mehrere Faktoren erreicht werden.

3.1 Kostenreduktion

Sind die Gesamtkosten des Fremdbezugs niedriger als die Kosten für die Eigenerstellung, kann ein Unternehmen seinen Gewinn weiter maximieren. Dieser Kostenvorteil wird oftmals dann sichtbar, wenn ein Unternehmen nur eine geringe Bedarfsmenge des benötigten Produkts braucht, da es sich für ein Unternehmen nicht immer wirtschaftlich ist für eine geringe Stückzahl eines Produktes Maschine, Gebäude bereitzuhalten oder Personal zu beschäftigen.⁸ Der Fremdbezug ist in einem solchen Fall ökonomischer. Benötigt ein Unternehmen hingegen eine hohe Anzahl von Teilprodukten, so kann eine Eigenerstellung sinnvoll sein. Durch die hohe Bedarfsmenge sinken die durchschnittlichen Stückkosten. Das Unternehmen profitiert von der so genannten Fixkostendegression. Dennoch kann es trotz hoher benötigter Stückanzahlen möglich sein, dass der Fremdbezug wirtschaftlicher bleibt. Beispielsweise wenn der Drittanbieter kleinere Fixkosten als das outsourcende Unternehmen hat.

Des Weiteren können Kosten eingespart werden, wenn durch die Ausgliederung bestimmter Funktionen Bereitschaftskosten der Eigenerstellung entfallen. Bereitschaftskosten entstehen dadurch, dass bestimmte, vorhandene Kapazitäten nicht stets voll ausgelastet werden und somit bedingt durch Auslastungsschwankungen Leerkosten implizieren.⁹ Durch eine Ausgliederung von Aufgaben, wird das Risiko der Leerkosten auf den Drittanbieter übertragen.

Durch die Spezialisierung auf eine bestimmte Produktion oder Dienstleistung verfügt der externe Anbieter über eine höhere Marktmacht, als das outsourcende Unternehmen. Dadurch ist es dem externen Anbieter möglich Ressourcen wie z.B. Material günstiger einzukaufen und diesen Preisvorteil an das outsourcende Unternehmen weiterzugeben.

3.2 Qualitätsverbesserung des Produktportfolios

Gelingt es dem auslagernden Unternehmen die Qualität seines Produktportfolios zu erhöhen, kann es für seine Produkte und Dienstleistungen einen höheren Preis verlangen. Zusätzlich gewinnt das Unternehmen durch die gestiegene Produktqualität an Konkurrenzfähigkeit.

Die Qualitätsverbesserung kann durch die Nutzung der Kernkompetenzen und des Fachwissens des externen Anbieters erzielt werden.¹⁰ Stellt dieser bessere Teilprodukte des Gesamtprodukts her und nutzt das outsourcende Unternehmen diesen Qualitätsunterschied, verbessert sich dadurch auch die Qualität des eigenen Endprodukts.

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¹ Düwell (2001), S.292

² Böckenhoff; Dransfeld; Hailer; Jeschke (2002), S. 22

³ Düwell (2001), S.292

⁴ Stück (2004), S. 10

⁵ Stück (2004), S. 10; Riedl; Kepler (2003), Heft 18

⁶ Stück (2004), S. 10

⁷ Düwell (2001), S.292

⁸ Böckenhoff; Dransfeld; Hailer; Jeschke (2002), S. 24-25

⁹ Böckenhoff; Dransfeld; Hailer (2002), S. 59

¹⁰ Amaral; Billington (2004), S. 44