Entwicklung eines Vorgehensmodells zur projektorientierten Einführung von Knowledge Management Systemen in kleinen und mittleren Unternehmen

Inhalt

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielstellung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Was ist Knowledge Management?
2.1 Grundlagen des Knowledge Management
2.1.1 Terminologie
2.1.2 Dimensionen des Knowledge Management
2.2 Wissen als Produktionsfaktor
2.3 Knowledge Management-Tools
2.3.1 Groupware
2.3.2 Dokumentenmanagement-System
2.3.3 Workflowmanagement-System
2.3.4 Suchfunktion
2.3.5 Intranet

3 Grundlagen des Projektmanagement
3.1 Was ist ein Projekt?
3.2 Methoden und Techniken des Projektmanagement
3.2.1 Phasenplanung
3.2.2 Projektstrukturierung
3.2.3 Projektsteuerung

4 Modellierung der Projektphasen
4.1 Analyse
4.1.1 Projektumfeldanalyse
4.1.2 Erstellung des Zielsystems
4.2 Planung
4.2.1 Meilenstein- und Phasenplanung
4.2.2 Projektstrukturplan
4.2.3 Projekt-Aufbauorganisation
4.2.4 Ablauf- und Terminplanung
4.2.5 Einsatzmittel- und Kostenplanung
4.3 Implementierung
4.3.1 Knowledge Management und Geschäftsprozesse
4.3.2 Knowledge Management und Unternehmenskultur
4.3.3 IT-Unterstützung im Knowledge Management
4.3.4 Risikomanagement
4.3.5 Informations- und Berichtswesen
4.4 Effektkontrolle und Evaluation

5 Resümee

6 Literaturverzeichnis

7 Verzeichnis der Tabellen

8 Verzeichnis der Abbildungen

9 Verzeichnis der Anlagen

10 Anlagen

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Schlecht ausgeschlafen kommt Herr Müller morgens ins Büro. Nachdem er seinen Rechner gestartet hat, stellt er fest, dass seine Kollegin heute nicht im Haus ist. Für ihn ein Dilemma, denn nur sie weiß wo die Unterlagen für die geplante Kundenberatung liegen. Also beginnt er eilig alle notwendigen Informationen erneut zu sammeln. Wenige Augenblicke später fällt sein PC aus. Schon nach 30-minütigem Telefonieren findet Herr Müller Hilfe; ein Mitarbeiter, der eine Lösung für sein Problem hat. Als er eben noch rechtzeitig den Beratungsraum erreicht, wird ihm mitgeteilt, dass der Kunde nun doch erst am Nachmittag eintrifft und alle notwendigen Unterlagen bereits von seiner Kollegin im Sekretariat hinterlegt wurden.

Sicher kennt jeder, der mit dem Alltag im Büro vertraut ist, solche oder ähnliche Szenarien. Oft liegen notwendige Informationen zwar vor, sind aber nicht nutzbar, weil keine unterstützende Infrastruktur die Bereitstellung der Informationen möglich macht; weil Wissen einfach nur in den Köpfen der Mitarbeiter existiert und damit als Potential für das Unternehmen oft nur eingeschränkt zur Verfügung steht oder sogar verloren geht. Die vorliegende Arbeit will sich diesem Problem annehmen.

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren wurden vor allem durch Großunternehmen erhebliche Anstrengungen hinsichtlich der Einführung von Knowledge Management Systemen unternommen. Deutlich wurde hierbei immer wieder eine Lücke zwischen den theoretischen Ansprüchen des Wissensmanagement und den schlechten Erfahrungen, die viele Unternehmen machen mussten, da sie Knowledge Management (KM) nicht als systemische Integration einer Managementmethode verstanden, sondern sich Erfolge einzig und allein von der Einführung einer passenden Software versprachen.

Die Nutzung der Ressource Wissen ist für die Verbesserung der Kernkompetenz und damit für das Bestehen jeden Unternehmens in einer Informationsgesellschaft von essentieller Bedeutung. Die Erhöhung der Komplexität von Transaktionen in Wirtschaftsprozessen als Folge der fortschreitenden Spezialisierung, und der schnelle Verfall von Wissen ziehen einen überproportionalen Anstieg des Kommunikationsaufwandes nach sich. Bearbeiten viele Personen ein Aufgabengebiet, ist eine Kommunikation zwischen allen Beteiligten durch das exponentielle Ansteigen der notwendigen Beziehungen (z.B. 6 Kanten bei 4 Personen, 36 Kanten schon bei 9 Personen) kaum mehr möglich. Diesem Phänomen kann nur durch den gezielten Einsatz von Methoden und Mitteln des Knowledge Management begegnet werden.

1.2 Zielstellung der Arbeit

Ergebnis dieser Studienarbeit soll der Entwurf eines Vorgehensmodells für die Einführung von Knowledge Management Systemen in kleinen und mittleren Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern (KMU) sein. Als Basis zur Entwicklung dieses Modells sollen Techniken und Methoden des klassischen Projektmanagement, angewandt auf die konkreten Erfordernisse des Knowledge Management, dienen. Das Vorgehensmodell soll einerseits ausreichend explizit sein, andererseits zum Zweck der Portierbarkeit auf unterschiedliche Konstellationen allgemeinen Charakter behalten. Das Problemlösungspotential solch eines Vorgehensmodells kann unter den stark differierenden Bedingungen unterschiedlicher Unternehmen sehr schwanken. Aus diesem Grund kann es jeweils nur als Grundlage für die Erarbeitung eines individuellen Projektplans angesehen werden.

1.3 Vorgehensweise

Zu Beginn werden einige ausgewählte Grundlagen und notwendige Termini der betrachteten Wissensgebiete erklärt. Im Weiteren folgt dann die Modellierung des Projektmodells zur Einführung von Knowledge Management Systemen in KMU. Es wird nach Phasenstellungen untergliedert. Die Einzelphasen werden dann konkret beleuchtet. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse.

2 Was ist Knowledge Management?

Knowledge Management ist eine Organisations- und Managementlehre, die versucht, inhaltliche Lösungen für konkrete Probleme der Praxis zu entwerfen^[1]. Knowledge Management ist „…ein System von Aktivitäten zur Nutzung des einer Organisation zugänglichen Wissens durch deren Mitglieder“^[2]. Aus diesen Definitionen lässt sich klar ein integrativer Ansatz von Knowledge Management erkennen. Es stellt einen multidisziplinären Prozess von Wissensgenerierung, Wissensspeicherung, Wissensverteilung und Wissensverwertung dar, der in seiner Anwendung organisatorische, soziologische und technische Perspektiven berührt. Darin begründet sich auch die Abgrenzung zum Begriff des Business Intelligence (BI), bei dem es sich um analytische Methoden und Werkzeuge handelt, die der Aufbereitung und Präsentation von Informationen zur Entscheidungsstützung dienen. Beispielhaft für BI soll hier nur Online Analytical Processing (OLAP) genannt werden, das als mehrdimensionale Sicht auf konsistente Informationen seit Mitte der neunziger Jahre bekannt ist.

2.1 Grundlagen des Knowledge Management

2.1.1 Terminologie

Für das Verständnis von Knowledge Management ist die Unterscheidung der Kernbegriffe Daten, Information und Wissen von großer Bedeutung. Auch die Definition von Wissen selbst soll hier noch einmal kurz betrachtet werden. Der Begriff des Datums meint „…die Fähigkeit Unterschiede und somit Entitäten wahrzunehmen…“^[3]. Informationen hingegen beziehen sich auf die Einordnung und Analyse der Daten, um ihnen eine Bedeutung zu zuordnen. Wissen selbst bezeichnet nun das Potential, Informationen in das Handeln zu integrieren und ihnen damit Sinn zu verleihen^[4]. Wir unterscheiden explizites, verbal kommunizierbares, und implizites, also einbezogenes, stillschweigend enthaltenes Wissen (Know-how). Eine Herausforderung von Knowledge Management-Systemen ist die Transformation von Daten in Informationen und Wissen sowie die Externalisierung von implizitem in explizites Wissen. Der Begriff Wissensmanagement wird in dieser Arbeit synonym zu Knowledge Management verwendet.

2.1.2 Dimensionen des Knowledge Management

Die Sicht auf Knowledge Management eröffnet grundsätzlich zwei Perspektiven. Zum einen die humane und zum anderen die technikorientierte Gestaltungsdimension. Die humane Perspektive wird um die derivative Dimension der organisatorischen Betrachtungsweise erweitert. Daraus lassen sich nun folgende Gestaltungsbereiche für Knowledge Management isolieren:

1. Human Resources
2. Aufbau- und Ablauforganisation
3. IT-Technologie

Der Mensch als Mittelpunkt von Kommunikation ist Basis für die Schaffung und Nutzung von Wissen. Individuelle Wissenspotentiale werden durch Knowledge Management auf die Organisation übertragen. Die Organisation als soziales System interagiert auf Basis dieses kollektiven Wissens mit ihrer Umwelt.

Die Aufbau- und Ablauforganisation hat als gestalterisches Element des Knowledge Management erheblichen Einfluss auf die Entwicklung der organisationalen Wissensbasis. Der Erfolg von Knowledge Management ist eng an die Etablierung in der Unternehmensphilosophie gebunden, muss also Chefsache sein. Geschäftsprozesse und Wissensflüsse müssen vereinigt werden und in eine ablauforganisatorische Einheit münden.

Die informationstechnische Umsetzung von Knowledge Management stellt die Grundlage vor allem für eine effiziente Wissensverteilung dar. Moderne Systeme dienen als Katalysatoren in allen Kernprozessen des Wissensmanagement. Um Knowledge Management als effektive und effiziente Teilstrategie zur Unternehmensentwicklung zu nutzen, ist die Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes aller drei Dimensionen erforderlich. Tabelle 1 soll die Zielgewichtung der einzelnen Perspektiven verdeutlichen.

Tabelle 1^[5] Gestaltungsdimensionen und Zielsetzungen des Wissensmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tendenziell neigt die Fachliteratur dazu Knowledge Management in Kernprozesse wie Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensbewahrung, Wissensnutzung, Wissensverteilung und Wissensentwicklung zu dividieren. Diesen Wissensprozessen werden bei der Umsetzung von KM-Projekten Interventionsbereiche zugeordnet, innerhalb derer über den Einsatz von Ausgestaltungsinstrumenten entschieden werden muss.

2.2 Wissen als Produktionsfaktor

Nachdem die Agrarwirtschaft im 19. Jahrhundert durch die industrielle Revolution abgelöst wurde, vollzieht sich nun ein gesellschaftlicher und kultureller Wandlungsprozess von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft. Wissen ist zu den klassischen Produktionsfaktoren der Betriebswirtschaftslehre Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe hinzugekommen. Wissen wird zunehmend aus der sakralisierten Weitergabe durch Experten an Wissenskonsumenten herausgerissen. Ein kritischer und demokratisierter Umgang mit dieser Ressource erlaubt dessen Nutzung innerhalb des permanenten Wandels unserer Umwelt.

Der wettbewerbskritische Nutzen von Wissen fokussiert sich in erster Linie auf eine Zeitersparnis innerhalb von Prozessabläufen. Studien über für Informationsbeschaffung verwendete Arbeitszeit zeigen, dass ein hier realisierter Fortschritt große Einsparpotentiale mit sich bringt. Anwender von KM-Lösungen erwarten Kosteneinsparungen, Zuwächse in Produktivität und Qualität sowie die Erhöhung der Transparenz im Unternehmen. Wissensmanagement dient der Innovationsfähigkeit, da es die Wiederholung von Fehlern und Innovationen vermeiden hilft.

2.3 Knowledge Management-Tools

Da die Grenze zwischen transaktionsorientierten (z.B. ERP) und wissensorientierten Funktionalitäten von Applikationen nicht klar zu ziehen ist, gibt es keine integrierte Applikation, welche alle Komponenten des Knowledge Management beinhaltet. Klar ist, Wissensmanagement lässt sich durch die isolierte Verwendung von KM-Tools nicht realisieren. Aus der Perspektive der IT-technischen Gestaltungsdimension sind informationstechnische Systemfunktionalitäten jedoch Grundlage vor allem für die Wissensnutzung und –entwicklung. Im Folgenden sollen die wichtigsten Werkzeuge vorgestellt werden.

2.3.1 Groupware

Kollaborationssoftware verfolgt das Konzept der Unterstützung von Gruppenprozessen. Bei der Lösung von Aufgaben soll durch informationstechnische Systeme die Kommunikation, Koordination und Kooperation im Team erleichtert werden. Groupware setzt sich aus unterschiedlichen Applikationen zusammen. Dazu zählen Bulletin Boards, Workflowmanagement-Systeme, E-Mail-Systeme, Gruppeneditoren oder Videokonferenz-Systeme. Mit ihrer Hilfe werden gemeinsame Informationsräume geschaffen, in denen die unterschiedlichen Wissensprozesse ablaufen können.

2.3.2 Dokumentenmanagement-System

Dokumentenmanagement-Systeme (DMS) wurden aufgrund des stark steigenden Aufkommens von unstrukturierten Informationen entwickelt. Dazu gehören Dateien, eingescannte Dokumente oder multimediale Objekte wie Fotos oder Videodateien. Aufgabe von DMS ist nun die Organisation dieser Wissensobjekte, die Vergabe von Berechtigungen, Versionsverwaltung und der kontrollierte Zugriff auf die Dokumente („Check-in/Check-out“-Funktion). Metadaten können erstellt und ausgewertet sowie zur Suche herangezogen werden. Ein Volltextindex ermöglicht das Auffinden von Informationen aus unstrukturierten Quellen.

2.3.3 Workflowmanagement-System

Workflowmanagement-Systeme (WFMS) dienen der Sicherstellung einer definierten Abfolge von Arbeitsaufgaben und der zugehörigen Informationsflüsse. Dazu bedienen sie sich mehrerer integrierter Funktionen. Ein Tool zur Gestaltung von Workflows ermöglicht deren Spezifikation und Simulation. Die Workflowengine verwaltet und steuert die Instanzen der modellierten Prozesse. Mit Hilfe eines Administrations- und Monitoring-Tools werden die Vorgangsinformationen ausgewertet und kontrolliert. Workflowmanagement-Systeme können externe Anwendungen aufrufen und stellen Schnittstellen zu anderen WFMS zur Verfügung. Der Hauptnutzen liegt damit vor allem in der Erhöhung der Produktivität und Qualität durch die Sicherstellung effizienter Abläufe. Darüber hinaus besteht zu jedem Zeitpunkt des Prozessablaufs eine hohe Verfügbarkeit von Informationen über den Status des Objekts. In der Verknüpfung von beliebigen Wissensobjekten mit Prozessinformationen liegt der Grund der Einordnung als Knowledge Management Tool.

2.3.4 Suchfunktion

Suchmaschinen sind Usern heute vor allem aus dem Internet bekannt. Jedoch auch Anwendungen zur Erfassung, Verwaltung und Nutzung von Wissen verfügen im Allgemeinen über eine integrierte Suche. Die Informationen werden auf Basis eines Index oder Thesaurus gefunden bzw. vom Datenbankmanagementsystem (DBMS) zur Verfügung gestellt. Individuelle Suchprofile können gespeichert und später wieder verwendet werden. Hier zu nennen sind vor allem Enterprise Content Management Systeme (ECM), welche in der Lage sind, Informationen aus heterogenen Datenquellen in einem Suchresultat zusammen zu führen.

2.3.5 Intranet

Intranets sind geschlossene Netzwerke in Unternehmen, die die Technologien des Internet nutzen. Als Frontend dient ein Browser, der einerseits statisch Informationen anzeigen sowie andererseits über das Common Gateway Interface (CGI) Anwendungen und Dienste auf dem Webserver nutzen kann. Der Hauptvorteil von Intranets ist zweifellos die Möglichkeit, eine Informationsplattform in stark heterogenen Netzen bei geringem Softwareverteilungs- und Administrationsaufwand zu implementieren.

3 Grundlagen des Projektmanagement

Als Basis zur Entwicklung des Vorgehensmodells sollen Methoden des Projektmanagement angewandt werden. Eine Auswahl wichtiger Grundinhalte ist Gegenstand der folgenden Erläuterungen.

3.1 Was ist ein Projekt?

Der Begriff Projekt leidet unter inflationärer Verwendung und wird oft falsch interpretiert. Zur Abgrenzung soll die Definition des Deutschen Institutes für Normung dienen. Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“ Auf die Einführung von Knowledge Management-Systemen treffen alle diese Kriterien zu.

3.2 Methoden und Techniken des Projektmanagement

Das Projektmanagement verfügt über eine große Anzahl von Methoden und Techniken um Probleme bei der Bewältigung von Projekten zu lösen. Auf die in diesem Kontext wesentlichen Punkte soll hier eingegangen werden.

3.2.1 Phasenplanung

In der Regel verlaufen Projekte über einen längeren Zeitraum, der bis zu mehrere Jahre umfassen kann. Um die Übersichtlichkeit eines Projektes zu gewährleisten und mit der langen Laufzeit verbundene Risiken zu minimieren, ist eine Strukturierung in Projektphasen sinnvoll. Diese Phasen können in unterschiedlicher Art und Weise durchlaufen werden. Zwei bedeutende Phasenmodelle sind das Wasserfallmodell und das Spiralmodell. Beim Wasserfallmodell werden die einzelnen Projektphasen nacheinander absolviert. Der Beginn jeder Phase wird durch fest definierte Ergebnisse der Vorgängerphase beschrieben. Beim Fehlschlagen einer Phase ist ein Rücksprung zur Beseitigung der Ursachen des Fehlers möglich. Das Spiralmodell stellt eine Methode dar, in der verschiedene Phasen zyklisch mehrfach durchlaufen werden. Dadurch wird eine Anpassung des Projektes an dynamische Ziele ermöglicht.

3.2.2 Projektstrukturierung

Neben der Phasenplanung ist eine Strukturierung des Projektes für die Beherrschbarkeit der Abläufe unentbehrlich. Dazu werden die Aktivitäten des Projektes in Teilaufgaben und diese wiederum in Arbeitspakete aufgeteilt. Die Teilaufgaben können funktional oder ablauforientiert organisiert werden. Arbeitspakete sind atomar und sollen in ihrer Granularität von einem Projektmitarbeiter bewältigt werden können.

[...]

^[1] Vgl. PETKOFF; B. (1998) S. 25

^[2] HANNIG, U. (2002) S. 16

^[3] LÜTHY, W./VOIT, E./WEHNER, T. (2002) S. 15

^[4] Vgl. LÜTHY, W./VOIT, E./WEHNER, T. (2002) S. 15

^[5] HANNIG, U. (2002) S. 81