Einführung eines Business-Process-Management-Systems in einem mittelständischen Unternehmen auf Basis der NFC-Technologie

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit
1.3 Verwendete Programme
1.3.1 Innovator Enterprise Modeling Suite
1.3.2 SemTalk
1.3.3 TimeTac

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Business Process Management
2.1.1 Business Intelligence und Business Performance Management
2.1.2 Business Service Management
2.1.3 Business Process Monitoring
2.1.4 Prozessmodellierung mit BPMN
2.2 Geschäftsprozessmanagement in einem KMU
2.2.1 Merkmale der Prozessorientierung
2.2.2 Vision und Struktur der Organisation
2.2.3 Konzept des Geschäftsprozess- und Workflow-Managements
2.2.4 Ziel des Geschäftsprozessmanagements
2.2.5 Richtlinien und Werkzeuge des Geschäftsprozessmanagements
2.2.6 Allgemeine Vorgehensweise
2.2.7 Optimierungsmöglichkeiten
2.2.8 Prozesscontrolling
2.3 Grundlagen der NFC-Technologie
2.3.1 Begriffserklärung und technische Daten
2.3.2 Entwicklung und Historie des Vorläufermodells RFID und des NFC

3 Praktische Grundlagen des BPMS
3.1 Ausgangssituation
3.2 Identifizieren der Prozesse
3.2.1 Tätigkeitsanalyse
3.2.2 Teilprozessanalyse
3.2.3 Hauptprozessanalyse
3.3 Die Prozessmodellierung
3.3.1 Herleitung der Daten in der Modellierung
3.3.2 Hintergrund der Modellierung
3.4 Überwachen und Vergleichen der Prozesse
3.4.1 Vorbereitungen
3.4.2 Fallbeispiel: Einkauf von Kartons für den Eigenbedarf
3.5 Prozesskennzahlen
3.6 Optimierungsmaßnahmen
3.6.1 Umsetzung der Optimierungsmöglichkeiten
3.6.2 Optimierung und die Notwendigkeit neuer Technologien

4 Zusammenfassung

5 Diskussion und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Bachelorarbeit unterstützt und motiviert haben.

Zuerst gebührt mein Dank Herrn Prof. Dr. Ruf, der meine Bachelorarbeit betreut und begutachtet hat. Für die hilfreichen Anregungen und die konstruktive Kritik bei der Erstellung dieser Arbeit möchte ich mich herzlich bedanken.

Außerdem möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Mockenhaupt für die Übernahme des Zweitkorrektorats bedanken.

Ebenfalls möchte ich mich bei meinem Kommilitonen Marc Latkowski bedanken, der mir mit viel Geduld, Interesse und Hilfsbereitschaft zur Seite stand. Bedanken möchte ich mich für die zahlreichen interessanten Debatten und Ideen, die maßgeblich dazu beigetragen haben, dass diese Bachelorarbeit in dieser Form vorliegt.

Ein besonderer Dank gilt Herrn Groth, ohne ihn hätte die Arbeit nie entstehen können. Mein Dank gilt seiner Informationsbereitschaft bei Problemen und Bereitstellung der nötigen Lizenzen.

Mochenwangen, den 30. August 2017

Abstract

Deutsch

Der Übergang zum abteilungsübergreifenden Denken stellt viele Schichten der Entscheidungen, der Organisation und der Technik vor neue Herausforderungen. Einerseits werden Hierarchien und auf der anderen Seite die Technik überbrückt. Die getrennte Betrachtung von IT und Geschäftsprozessen wird den Anforderungen der dynamischen Wettbewerbsumgebung nicht mehr gerecht. Mit den neuen Zukunftsszenarien der Konvergenz von IT und Telekommunikation entstehen neue Chancen und Herausforderungen, die nur mit einem Business-Process-Management-System bewältigt beziehungsweise genutzt werden können.^[1]

Diese Abschlussarbeit hat das Ziel, die Einsatzmöglichkeiten und Chancen der NFC-Technologie in der innerbetrieblichen Logistik und industriellen Materialwirtschaft, eingebettet in ein Business-Process-Management-System, aufzuzeigen. Um das Vorhaben der Thesis zu verarbeiten, wird ein praxisbezogener Logistikprozess erstellt und durch den Einsatz von diversen Programmen analysiert. Im Anschluss daran wird dieser Prozess optimiert. Angestrebt wird dadurch neben einer höheren Effektivität eine bessere Prozesstransparenz.

Das Business-Process-Management-System stellt vielversprechende Prozesskennzahlen vor und vergleicht Ist- und Sollwerte. Damit legt der Autor eine Basis vor, die Unternehmen dazu motivieren soll Prozesslösungen selbstständig zu finden.

Englisch

The transition to interdepartmental thinking poses new challenges for many layers of decision, organization and technology. On the one hand hierarchies, and on the other, the technology is bridged. The separate consideration of IT and business processes no longer meets the requirements of the dynamic competitive environment. With the new future scenarios of the convergence of IT and telecommunications, new opportunities and challenges arise, which can only be managed or used with a business process management system.

This graduation work aims to demonstrate the potential applications and opportunities of NFC technology in internally logistics and industrial material management. In order to process the project in the thesis, a logistics process is created and analyzed by the use of various programs. This process is then optimized. The aim is to achieve better process transparency as well as higher efficiency.

The business process management system provides promising process characteristics and compares actual and setpoint values. In this way, the author provides a basis that motivates companies to find process solutions independently.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Schnittstellen

Abbildung 2: BPM-Prozesskette

Abbildung 3: Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung

Abbildung 4: Konzept Geschäftsprozess- und Workflow-Management

Abbildung 5: Optimierungsmöglichkeiten für Prozesse

Abbildung 6: Überblick über die Analysephase

Abbildung 7: Modellierung des Wareneingangsprozesses in Innovator

Abbildung 8: Vorlage zum Importieren des Wareneingangsprozesses

Abbildung 9: Exportdaten aus SemTalk

Abbildung 10: Exportdaten aus TimeTac

Abbildung 11: Ist- und Soll-Vergleich in MS Project

Abbildung 12: Jahresprognose für die Soll-Daten

Abbildung 13: Jahresprognose für die Ist-Daten

Abbildung 14: Vergleich der Prozessanalysen (siehe Anlage 5)

Abbildung 15: Blätterbezeichnungen in Excel

Abbildung 16: Kennzahlenansicht in der neuen Exceltabelle

Abbildung 17: Säulendiagramm für die investierte Umsatzmenge

Abbildung 18: Balkendiagramm zur Deckung aller Kosten

Abbildung 19: Berechnungsfeld für den durchschnittlichen Lagerbestand

Abbildung 20: Berechnungsfeld für die durchschnittliche Lagerdauer

Abbildung 21: Weglassen und Auslagern als Optimierungsansatz

Abbildung 22: Zusammenfassen und Verlagern als Optimierungsansatz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Elementare Fluss-Objekte

Tabelle 2: Ziele des Geschäftsprozessmanagements am Beispiel des Gesundheitswesens

Tabelle 3: Howard Smiths und Peter Fingars Trends im Marktgeschehen

Tabelle 4: Relevante Informationen über NFC

Tabelle 5: Durchschnittliche Personalkosten in Deutschland

Tabelle 6: Optimale Bearbeitungszeiten der Wareneingang-Aktivitäten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Eine genaue Beschreibung über Inhalt, Art und Aufbau der bevorstehenden Ausarbeitung wird zu Beginn in der Einleitung verfasst. Die unteren Punkte sollen das Einfinden in die Thematik erleichtern.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Heutzutage beschäftigen sich viele Unternehmen mit der Idee des BPMS. Es werden firmenspezifische und individuelle Lösungen angeboten und gar Stellenangebote für das BPM ausgeschrieben.^[2] Trotzdem können sich wenige kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) für die Prozessorientierung begeistern. Interesse besteht nur bei großen Konzernen, für die es unabdingbar ist, einen weitreichenden Überblick über ihren Betrieb zu gewinnen. Bescheidene kleine Kunden und mittelständische Unternehmen entziehen sich der Prozessorientierung und den Unterstützungsmöglichkeiten und Handlungsalternativen, die sich daraus ergeben. Mittlerweile sind auch die KMU zum Umdenken gezwungen, denn der internationale Handel hat die Märkte noch mehr miteinander verflochten. Lohnunterschiede und günstigere Produktionskosten machen es unmöglich, mit anderen Ländern einen Preiskampf auszufechten. Das wirtschaftliche Handeln wird zur Pflicht, wertschöpfende Prozesse und Effizienz rücken ins Rampenlicht.^[3]

Aus diesen Beweggründen untersucht der Autor der vorliegenden Arbeit die noch nicht weit ausgedehnte Near Field Communication (NFC), um damit eine Lösung für KMU zu finden. Mit dem NFC bietet sich eine auf Radio Frequency Identification (RFID) aufbauende Technologie, die es möglich macht, viele innovative Lösungen zur Nachverfolgung und Auswertung von Daten-, Waren- und Dokumentenflüssen zu finden. Als Prozess wird in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Walter Ruf ein Wareneingangsprozess in der Logistik erstellt. Durch Schnittstellen können verschiedene Programme miteinander verknüpft und ermittelte Daten aus dem Prozess analysiert werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, neben der Vermittlung der theoretischen Grundlagen diesen Anwendungsmöglichkeiten nachzugehen und eine optionale Business–Process-Management-System mit dem NFC zur Geschäftsprozessoptimierung und ‑beobachtung zu finden. Anschließend wird diese Idee auf ihre Zweckerfüllung bewertet.

1.2 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Die Vorliegende Arbeit entstand im Rahmen einer Bachelorthesis an der Hochschule Albstadt Sigmaringen und ist in zwei Themenblöcke gegliedert. Im Ersten Teil soll zunächst auf die theoretischen Grundlagen sowie auf das NFC eingegangen werden, um eine Wissensbasis für den Leser zu schaffen.

Der Zweite Abschnitt beschäftigt sich mit dem Business Process Management System (BPMS) und ihren praktischen Grundlagen. Die Unterpunkte sollen eine allgemeine Vorgehensweiße in der Nutzung der Programme aufzeigen. Anschließend wird auf eine geschickte Art und Weiße eine Prozesskennzahlenerrechnung in Excel durchgeführt. Als letzten Schritt schildert der Verfasser der Bachelorthesis Optimierungsvorschläge und die daraus resultierenden Auswirkungen.

Bei der Gliederung der Arbeit werden die für den Autor als wichtig empfundenen Punkte erklärt und sinngemäß sortiert. Die Reihenfolge und Inhalte sollen eine Schritt für Schritt-Vorgehensweise für das gewünschte Ergebnis ermöglichen. Zuzüglich war ein flüssiges Lesen und Verstehen von Bedeutung. Entsprechende Kenntnisse in den jeweiligen Punkten sind von Vorteil, da die detaillierte Beschreibung jedes Punktes den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Hierzu können Literatur und Internetquellen aus dem Literaturverzeichnis herangezogen werden. Großen Teil der Literatur bildeten Bücher von Gadatsch, Allweyer, Weilkiens, Lünendonk und Informationsportale aus dem Internet.

1.3 Verwendete Programme

Eine Vielzahl an Programmen werden anhand manuell erstellter Schnittstellen in Anwendung genommen. Eingegangen wird auf das Produkt selbst und in welchem Rahmen es dienlich war. Ausgesondert aus der Fülle der Angebote wurden diese Programme in Absprache mit Prof. Dr. Walter Ruf. Angepeilte Eigenschaften waren die mit der aufgeführten Software korrespondierenden Realisierungsmöglichkeiten der Ansprüche. Verwendet wurden die Innovator Enterprise Modeling Suite, SemTalk und TimeTac.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der Schnittstellen

1.3.1 Innovator Enterprise Modeling Suite

^[4] Innovator ist so erfolgreich, weil diese Software quasi eine Fusion aus Office-Applikationen, Requirements- sowie Geschäftsprozess- und Unified-Modeling-Language (UML) Modellierungswerkzeugen darstellt. Es bietet eine Oberfläche für Geschäftsprozessmodellierungen mit BPMN und IT-Analysemodelle. Die Fähigkeit, Prozesskosten aus Geschäftsprozessen mit BPMN zu errechnen, um dementsprechende Zukunftsprognosen aufzustellen oder Organisationsstrukturen zu modellieren, ist hier sehr vorteilhaft.^[5]

1.3.2 SemTalk

Gestartet wird Semtalk zusammen mit Microsoft Visio und fungiert als ein erweiterndes Tool mit zusätzlichen Anwendungsszenarien zur Prozessmodellierung. Unterstützte Notationen sind neben Business Process Model and Notation (BPMN) auch das Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK), das allerdings für die vorliegende Arbeit irrelevant ist. Interessant ist diese Software für die Arbeit deshalb, weil die Ausgabe der Zeitkomponenten und die direkte Kostenberechnung in Abgleich mit TimeTac vollzogen werden kann.^[6]

1.3.3 TimeTac

Um die IST-Zeiten zu erfassen, ist es nötig, ein Tool zu benutzen, das die mobile und webbasierte Zeiterfassung unkompliziert ermöglicht. Mit TimeTac können logistische Zeitdaten auf eine einfache Art mit dem NFC erfasst werden.^[7] Hierzu wird das NFC lediglich als Transponder registriert und einem Projekt zugeordnet. In diesem Fall ist es ein Wareneingangsprozess in der Logistik.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Business Process Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: BPM-Prozesskette^[8]

BPM ist ein Oberbegriff für alle Maßnahmen, um Geschäftsprozesse zu dokumentieren, sie zu modellieren, die Prozesse zu beobachten und sie schließlich zu optimieren. BPM ist keine Bezeichnung für eine bestimmte Technologie, sondern ein methodisches Vorgehen mit Software-Werkzeugen wie SemTalk oder Innovator.^[9] Die Unterkapitel beschreiben Definitionen, die ihren Anschluss im Business Process Management (BPM) finden.

2.1.1 Business Intelligence und Business Performance Management

Business-Intelligence-Werkzeuge werden eingesetzt, um Geschäftsprozesse und den aktuellen Stand der Optimierungserfolge zu überwachen. Der Überwachungsschritt wird abgeleitet aus den typischen Business-Kennzahlen der Umsatzentwicklung, den Bearbeitungszeiten oder den Personalkosten.

Aus den Werkzeugen ERP-Systeme, CRM-Systeme oder SCM-Systeme^[10] werden Daten extrahiert und in den sogenannten Key Performance Indicator (KPI) zusammengeführt. Die Auswertungen werden manuell in einem zeitlichen Abstand erstellt. In Echtzeit erstellte Reports können schneller auf den Markt reagieren und Engpässe zeitnah erkennen. Lünendonk kritisiert jedoch die mangelnde Umsetzung.^[11]

2.1.2 Business Service Management

Ähnlich wie der Business Intelligence Management (BIM) steht das Business Service Management (BSM) für einen Überwachungsvorgang, bloß werden dort die Indikatoren Durchlaufzeit und Prozessqualität näher betrachtet. Dadurch wird eine große technologische Lücke zwischen den IT-Systemen geschlossen, denn hier ist das parallele Verknüpfen von Informationen mit der Prozesssicht der Modellierungswerkzeuge und zusätzlich der Ausbau der Anwendungsebene auf die Prozessebene ohne weitere Komplikationen möglich.^[12] Ebenfalls repräsentiert BSM für ein Unternehmen das Managementkonzept der IT. Der Begriff Business Service steht für einen IT-Service, der für den Benutzer sichtbar ist. Laut Lünendonk könnte das z. B. der Upload einer Anwendung in ein Portal sein.^[13]

2.1.3 Business Process Monitoring

BPM ist nichts anderes als ein intelligentes Steuerungsinstrument in der IT zur nachhaltigen Unterstützung ganzheitlicher Unternehmensziele. Das BPM sammelt als ein Teil des BSM in Echtzeit relevante Performance- und Status-Daten innerhalb der IT-Infrastruktur zur Überwachung der IT-gestützten Geschäftsprozesse. Durch den Einsatz von Qualitätsregeln der Service Level Agreement (SLA) werden über verschiedene Anwendungen hinweg Geschäftsprozesse miteinander wägend geprüft. Dadurch lassen sich frühzeitig Ausfälle in den Prozessen filtern. Fakt ist dennoch, dass dieses Potenzial bisher nur in wenigen Unternehmen ausgeschöpft wird.^[14]

2.1.4 Prozessmodellierung mit BPMN

Die grafenbasierte Notationssprache BPMN wurde von der Object Management Group im Jahr 2004 in ihrer ersten Ausführung, BPMN 1.0, präsentiert und 2011 in der fortschrittlicheren Version 2.0 veröffentlicht. Mit einer guten Resonanz empfiehlt sich BPMN als eine Standardmodellierung und wird von einigen Unternehmen zur Konfiguration und Dokumentation im Geschäftsprozessmanagement (GPM) genutzt. Dargestellt werden die Kommunikationsflüsse, die zwischen den Prozessen stattfinden, und die Sequenzen der Prozessschritte. Mit der Version 2.0 eröffneten sich zukunftsorientierte Prognosen. Ganz ohne eine Übersetzung in eine Zwischensprache können Benutzer Prozessabfolgen direkt im BPMN simulieren. Die Entscheidung zwischen EPK und BPMN fiel für die BPMN-Modellierung, da damit ein vielversprechender Ansatz zur Analyse von Informations- und Kommunikationsstrukturen versprochen wurde.^[15]

Die in der Notation verwendeten Symbole wurden so gewählt, dass sie intuitiv verständlich sind. Grundlegende Symbole, die in der Visualisierung verwendet wurden, werden in Tabelle 1 aufgezeigt. Teilweise werden diese von verschiedenen spezifischen Symbolen und Typisierungen ergänzt, um die Wiedererkennbarkeit zu erhöhen.^[16]

Tabelle 1: Elementare Fluss-Objekte^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Geschäftsprozessmanagement in einem KMU

Beim Übergang in das abteilungsübergreifende Denken muss das gesamte Managementsystem auf die Prozessorientierung vorbereitet werden.

2.2.1 Merkmale der Prozessorientierung

Ein Prozess wiederholt sich regelmäßig und unterscheidet sich von einem einmaligen Projekt. So ist der Wareneingang verschiedener Produkte ein sich wiederholender Prozess, während die Einführung eines Logistiksystems ein einmaliges Projekt ist.^[18] Noch genauer erklärt das Andreas Gadatsch in seinem Buch wie folgt:

„Ein Prozess unterstützt ein unternehmensbezogenes Ziel, das sich an der Strategie des Unternehmens bzw. der Organisation ausrichtet, besteht aus mehreren Einzelschritten, findet regelmäßig statt, wird häufig arbeitsteilig durch mehrere Personen, Abteilungen, Bereiche oder Unternehmen durchgeführt, erfordert in der Regel Unterstützung durch ein oder sogar mehrere Softwaresysteme und ggf. weiterer Ressourcen (z. B. Telefon, Kopierer, Transportfahrzeug, Maschinen, Anlagen), verarbeitet Informationen (Input) und führt zu einem durch das Unternehmen gewünschten Ergebnis (Output).“^[19]

2.2.2 Vision und Struktur der Organisation

Das Geschäftsprozessmanagement verlangt eine prozessorientierte Denkweise in allen Ebenen des Unternehmens (UN) weg von der klassischen funktionsorientierten Organisation mit Führung und untergeordneten traditionellen Abteilungen. Prozessorientierung bedeutet, die Firmenorganisation nicht vertikal als Funktion, sondern horizontal quer durch die gesamte Organisation zu betrachten. Erster Schritt der KMU sollte es sein, den Mitarbeitern und Führungspersonen diese Vision näherzubringen, denn ohne das Bewusstsein auf die Involvierung aller Abteilungseinheiten bei der Ausführung eines Prozesses einzustellen, kann das angestrebte System nicht umgesetzt werden.^[20]

Es bedarf einen direkten Prozessbezug in der Strategieerstellung, der durch die Hilfe sogenannter Balanced Scorecards erreicht werden kann. Ein Balanced Scoreboard ist ein Konzept, das im strategischen Management eingesetzt wird, um verschiedene interne Funktionen eines Unternehmens und deren daraus resultierende externe Ergebnisse zu identifizieren und zu verbessern (siehe Anhang 1). Die Datenerhebung ist entscheidend für die Bereitstellung quantitativer Ergebnisse, da die gesammelten Informationen von Führungskräften interpretiert und eine bessere Entscheidungsfindung in der Organisation verwirklicht werden.^[21] Hinzu kommen altbekannte Methoden wie Six Sigma, Business Process Reengineering (BPR) oder Total Quality Management (TQM), die mindestens genauso ihre Verwendungen und nötige Weiterentwicklungen finden sollten.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung^[23]

Veränderungen in der Struktur entstehen synchron beim Übergang von der funktionsorientierten Organisation zum prozessorientierten Management. Ein Prozessverantwortlicher, der die Transparenz über die Geschäftsprozesse besitzt, soll Prioritäten in den Projekten setzen und sich um die Vorbereitung der Ressourcen kümmern. Gleichzeitig muss ihm die nötige Ausrüstung aus dem IT-Bereich bereitgestellt werden, um die Prozesse zu modellieren und zu testen sowie wiederkehrende Prozesse zu automatisieren. Dadurch erhält er Zugriff auf Informationen über Kennzahlen.

2.2.3 Konzept des Geschäftsprozess- und Workflow-Managements

Der Aufbau des Geschäftsprozess- und Workflow-Managements richtet sich nach den von Gadatsch und Gehring erstellten Strukturen gemäß Abbildung 4 In der Gesamtheit geht es darum, die in der Unternehmensstrategie (strategische Ebene), im Prozess-Management (fachlich-konzeptionelle Ebene) und im Workflow-Management (operative Ebene) gegliederten Organe in Abhängigkeit voneinander zu entwickeln.^[24]

Dabei werden Geschäftsprozesse und Workflows generell in ihrem umfassenden Sinn verwendet, um Arbeitsabläufe und Flussdiagramme darzustellen. Beide stellen ein Netz aus logisch dargestellten Aktivitäten zusammen, doch unterscheiden sie sich in ihrer kontextabhängigen Verwendung. Beobachtet wird, dass der Begriff Prozess in der betriebswirtschaftlich-organisatorischen Ebene benutzt wird und Workflow im Zusammenhang mit DV-Systemen, wenn Informationssysteme im Zentrum stehen. Deshalb wird die Bezeichnung Prozess im Vergleich zu Workflow in der vorliegenden Ausarbeitung verstärkt ihren Platz finden.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konzept Geschäftsprozess- und Workflow-Management^[26]

Auf der strategischen Ebene wird über das Geschäftsfeld der Organisation inklusive der dazugehörigen kritischen Erfolgsfaktoren entschieden. Dazu gehört auch die Identifikation der fundamentalen Geschäftsprozesse, ihre Planung und das Bewachen und Steuern von strategischen Kennzahlen.^[27]

Die nächste Ebene, die fachlich-konzeptionelle Ebene, bemüht sich um die Phasen „der Prozessabgrenzung, der Prozessmodellierung und der Prozessführung im Lebenszyklus von Prozessen“.^[28] Gleichzeitig stellt das Prozess-Management die Verbindung zwischen der strategischen und der operativen Ebene dar.^[29]

In der operativen Ebene sollen im „Workflow-Management“ Kostensenkungen von Prozessen und Qualitätssteigerungen durch Automatisierung der Abläufe erzielt werden. Ein Workflow-Management-System ist unterteilt in Workflow-Modellierung, Workflow-Ausführung und Workflow-Monitoring.^[30]

Die Anwendungssystemgestaltung in der linken Box unter dem Workflow-Management stellt dem Unternehmen prozessorientierte Informationssysteme vor. Auf der anderen Seite bestimmt die Organisationsgestaltung Rollen, Richtlinien und Standards der Mitarbeiter und steuert personelle Ressourcen.^[31]

2.2.4 Ziel des Geschäftsprozessmanagements

Geschäftsprozessmanagement bedeutet, die geschäftlichen Arbeitsabläufe in den KMU zu planen, zu steuern und computerunterstützt auszuführen. In Kooperation mit der Unternehmensstrategie können zielorientierte Prozesse eingebaut werden. Grundlegende Ziele sind in Tabelle 2 zu sehen.^[32]

Tabelle 2: Ziele des Geschäftsprozessmanagements am Beispiel des Gesundheitswesens^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.5 Richtlinien und Werkzeuge des Geschäftsprozessmanagements

James F. Chang definiert vier Richtlinien und acht Werkzeuge, um das Hauptziel und die einzuschlagende Richtung schärfer festzulegen. Sie sichern die Verbesserung von Produkten oder Dienstleistungen auf Basis des systematischen Designs und Managements sowie durch strukturierte Leistungsoptimierung^[34]:

- Richtlinie 1: Kundenbedürfnisse zu befriedigen, steht im Mittelpunkt der Geschäftsprozesse. Die Erfüllung der Kundenwünsche findet nicht durch Organisationseinheiten oder einzelne Mitarbeiter statt, sondern durch Investitionen in die Aktivposten der Geschäftsprozesse. Z. B. kann das Marketing eines Autos ohne den Fahrzeugservice und die Systementwicklung keine Werte vermitteln.
- Richtlinie 2: Geschäftsprozesse sind Aktivposten, die laufend gemessen, überwacht, gesteuert und analysiert werden müssen. Mit den gewonnenen Ergebnissen können Prozesse verbessert und im gleichen Zug Maßnahmen für die Kundenzufriedenheit getätigt werden.
- Richtlinie 3: Keine einmalige Verbesserung, sondern eine konstante, langfristige Verbesserung der Prozesse ist künftig das Ziel.
- Richtlinie 4: Ohne die Informationstechnologien zu installieren, können keine wertvollen Erkenntnisse erlangt und für ein besseres Management der Geschäftsprozesse eingesetzt werden.
- Werkzeug 1: Organisationsstrukturen auf Prozessorientierung umstellen und ein Bewusstsein dafür vermitteln.
- Werkzeug 2: Wie bereits erwähnt, soll den Prozessen immer eine Person zugewiesen werden, die für die Realisierung und den Erfolg haftet. Die einzelnen Leiter der Fachabteilungen stehen immer im Austausch mit dem Prozessverantwortlichen, damit der Prozess reibungslos abläuft.
- Werkzeug 3: Prozesse werden zwar von unten nach oben verbessert (Bottom-up-Vorgehen), sie brauchen allerdings trotzdem Antrieb und Rückgrat aus der Führung.
- Werkzeug 4: Es muss ein individuell auf das Unternehmen abgestimmtes IT-Modell zur Überwachung, Kontrolle, Analyse und Verbesserung der Geschäftsprozesse umgesetzt werden. Generell wird dafür eine Business Process Management Suite durch IT-Experten und Analysten entworfen.
- Werkzeug 5: Es darf keine Zusammenarbeit mit Partnern gescheut werden, die in organisationsübergreifende Geschäftsprozesse involviert sind.
- Werkzeug 6: Ständige Verbesserung von Prozessen und regelmäßige Schulungen des Personals gehören zum Equipment eines prozessorientierten Unternehmens.
- Werkzeug 7: Belohnungen für Prozessverbesserungen.
- Werkzeug 8: Schrittweise (Six Sigma) oder drastische Verbesserungsansätze (BPR) anwenden. Entscheiden, ob schrittweise oder sprunghaft verbessert werden soll.^[35]

Im ausgehenden 20. Jahrhundert galt noch der Ansatz „schneller, besser, billiger“. Der Fokus auf die Geschäftsprozesse stieg mit der Globalisierung, die alten Ansätze wurden immer mehr in den Hintergrund gedrängt. Seit der Jahrtausendwende hat sich durch die japanischen Firmen und ihren weltweiten Erfolg die Marktsituation in Richtung BPR verändert, das den Top-down-Ansatz verfolgt.^[36] Empfehlenswert ist es aber, wie unter Werkzeug 3 bereits erläutert, den sanfteren Bottom-up-Ansatz anzuwenden und das ganze Unternehmen von unten nach oben zu verändern. Trotz der Erfolge auf japanischer Seite wird das BPR mit seinem Top-down-Ansatz kritisch betrachtet und scheitert sogar in 70 Prozent aller Fälle. Gründe für das Scheitern reichen von Kommunikationsproblemen bis hin zur starken Fokussierung auf Teilbereiche anstelle der gesamtheitlichen Betrachtung.^[37]

Tabelle 3 beinhaltet Punkte, die die ohnehin schon kundenorientierten Geschäftsprozesse mit modernen Trends noch stärker auf die Probe stellt und die bei der Umsetzung beachtet werden sollten^[38]:

Tabelle 3: Howard Smiths und Peter Fingars Trends im Marktgeschehen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten³⁹

2.2.6 Allgemeine Vorgehensweise

Nachdem bewusst ist, welche Richtlinien und Werkzeuge für welche Ziele benutzt werden, brauchen KMU einen Denkanstoß für ihre Vorgehensweise. Es kann ein klassisches Plan-Do-Check-Act-Ablaufmuster (PDCA) nach Deming herangezogen werden, da es keine spezifischen Abläufe für jeden einzelnen Prozess geben kann:

1. Motivation: Es sollen die allgemeinen Ziele und Vorgehensweisen thematisiert werden. Die Ziele können später genauer definiert werden.
2. Bestandsaufnahme der Prozesse: Es sollen die wertschöpfenden Prozesse für das Unternehmen und aktuell verbesserungswürdige Prozesse aufgenommen werden.
3. Diagnose: Es muss eine Dokumentation des gegenwärtigen Ablaufs, der momentanen Zuständigkeiten und der Informationsstrukturen für einen Soll-Ist-Vergleich vorgenommen werden.
4. Analyse der Abweichungen von Zielwerten: Nach der Diagnose können die Ursachen der Schwachstellen und Lösungen gefunden werden.
5. Entwurf eines verbesserten Prozessablaufs: Es sollen alternative Prozessmöglichkeiten dargestellt und eine Entscheidung für die optimale Variante getroffen werden. Anschließend müssen diese mit einem Stufenplan umgesetzt werden.
6. Kontrolle: Es müssen Maßnahmen zur Prozessbeobachtung ergriffen und die Prozesskennzahlen erfasst werden. Die Prozesse, die eine zu hohe Abweichung aufbringen, müssen korrigiert werden.^[40]

[...]

---

^[1] Vgl. (Lünendonk, 2009): Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten, S. 3.

^[2] Vgl. (Debeka Kranken- und Lebensversicherungsverein a. G., 2017): Beispielstellenausschreibung als Prozessentwickler (m/w) Business Process Management (BPM).

^[3] Vgl. (Haak, 2015): Mittelstand Digital, S. 2-4.

^[4] Vgl. (MID GmbH, 2017): Die MID GmbH mit Hauptsitz in Nürnberg gilt als Zugpferd bei Modellierungswerkzeugen in Europa. Das Unternehmen kann 120 Mitarbeiter und eine dreißigjährige Erfahrung in ihrer Branche aufweisen. Als Vorstand agiert ein Team aus vier Männern: Dr. Martin Müller, Andreas Ditze, Jochen Seemann und Christoph Bergner.

^[5] Vgl. (Jens, et al., 2014): BUSINESS PROCESS MANAGEMENT TOOLS 2014, S. 171.

^[6] Vgl. (Jens, et al., 2014): BUSINESS PROCESS MANAGEMENT TOOLS 2014, S. 207-209. SemTalk ist ein Produkt der Semtation GmbH, das 2001 in Potsdam gegründet wurde.

^[7] Vgl. (TimeTac GmbH, 2017): Bernd Pichelbauer ist Geschäftsführer der TimeTac GmbH in Graz. Das Unternehmen beschäftigt sich mit Dienstleistungen in der automatischen Datenverarbeitung und Informationstechnik.

^[8] Vgl. (Lünendonk, 2009): Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten, S.5.

^[9] Vgl. (Lünendonk, 2009): Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten, S.4.

^[10] Bedeutung der Abkürzungen sind Customer Relationship Management und Supply Chain Management.

^[11] Vgl. (Lünendonk, 2009): Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten, S.5.

^[12] Vgl. (Lünendonk, 2009): Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten, S. 5-6.

^[13] Vgl. (Lünendonk, 2009): Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten, S. 6-7.

^[14] Vgl. (Lünendonk, 2009): Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten, S. 7.

^[15] Vgl. (Welke, et al.): Anwendung von BPMN 2.0 zur Analyse von qualitätssichernden Prozessen in der Milch erzeugenden Kette, S. 320.

^[16] Vgl. (Joschko, 2014): Kopplung von zeitdiskreten, domänenspezifischen Simulationsmodellen an Prozessmodelle der BPMN 2.0, S. 81.

^[17] Vgl. (Lachenmayr, 2014): Modellierkonzept zur Erfassung wesentlicher Aspekte bei der mobilen Prozessausführung, S. 16-19.

^[18] Vgl. (Gadatsch, 2017): Grundkurs Geschäftsprozessmanagement, S. 6.

^[19] (Gadatsch, 2017): Grundkurs Geschäftsprozessmanagement, S. 5.

^[20] Vgl. (Gadatsch, 2017): Grundkurs Geschäftsprozessmanagement, S. 29.

^[21] Vgl. (Investopedia, 2017): Balanced Scoreboard, What is a 'Balanced Scorecard'?

^[22] Vgl. (Weilkiens, et al., 2010): Basiswissen Geschäftsprozessmanagement, S. 64.

^[23] Vgl. (Schmidt, 2010): Produktion & Organisation, S. 3-4.

^[24] Vgl. (Gadatsch, 2013): IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, S. 7.

^[25] Vgl. (Maurer, 1996): Von der Prozessorientierung zum Workflow Management, S. 3-4.

^[26] Vgl. (Gadatsch, 2013): IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, S. 7.

^[27] Vgl. (Gadatsch, 2013): IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, S. 7.

^[28] (Gadatsch, 2013): IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, S. 7.

^[29] Vgl. (Gadatsch, 2013): IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, S. 7.

^[30] Vgl. (Gadatsch, 2013): IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, S. 8.

^[31] Vgl. (Gadatsch, 2013): IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, S. 9.

^[32] Vgl. (Gadatsch, 2013): IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, S. 6.

^[33] Vgl. (Gadatsch, 2013): IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, S. 6.

^[34] Vgl. (Weilkiens, et al., 2010): Basiswissen Geschäftsprozessmanagement, S. 60.

^[35] Vgl. (Weilkiens, et al., 2010): Basiswissen Geschäftsprozessmanagement, S. 60-61.

^[36] Vgl. (Weilkiens, et al., 2010): Basiswissen Geschäftsprozessmanagement, S. 62.

^[37] Vgl. (Gründerszene Lexikon): Business-Process-Reengineering (BPR).

^[38] Vgl. (Weilkiens, et al., 2010): Basiswissen Geschäftsprozessmanagement, S. 62.

^[39] Vgl. (Weilkiens, et al., 2010): Basiswissen Geschäftsprozessmanagement, S. 62-63.

^[40] Vgl. (Feldbrügge , et al., 2008): Prozessmanagement leicht gemacht, S. 24-25.