Wissen zwischen den Generationen weitergeben. Chancen und Herausforderungen beim Wissenstransfer in Familienunternehmen


Fachbuch, 2020

120 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitorische Ansätze und Merkmale für inhabergeführte Unternehmen

3 Demografischer Wandel
3.1 Merkmale demografischer Entwicklung
3.2 Generationen und ihre Eigenschaften

4 Wissensmanagement
4.1 Begriffsbestimmung Wissen
4.2 Wissen managen

5 Wissensmanagementmodelle
5.1 Wissensspirale -SECI-Modell
5.2 Wissenstransfer

6 Empirischer Teil
6.1 Untersuchungsdesign
6.2 Durchführung der Interviews
6.3 Auswertung der Interviews
6.4 Gütekriterien
6.5 Darstellung der Ergebnisse
6.6 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse

7 Fazit & Ausblick
7.1 Beantwortung der Forschungsfrage
7.2 Methodische Vorgehensweise
7.3 Praxisrelevante Aspekte
7.4 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definitionsgrundlagen für die Anteilsermittlung von KMU und Mittelstand

Abbildung 2: Erwerbspersonen in Deutschland 2015-2035 gemäß Studie 2035

Abbildung 3: Altersstruktur der deutschen Bevölkerung 1910 (Statistisches Bundesamt)

Abbildung 4: Altersstruktur der deutschen Bevölkerung 2013 (Destatis, 2015)

Abbildung 5: Entwicklungen in der formativen Phase der Generationen (Klaffke, 2014)

Abbildung 6: Generationen-Tableau nach Klaffke und Schwarzenbart (Klaffke, 2014)

Abbildung 7: Übersicht der Generationen nach Prof. Dr. Christian Scholz (Scholz, 2014)

Abbildung 8: Halbwertzeit des Wissens (Beyer)

Abbildung 9: Elemente des Wissens – Wissenstreppe nach North

Abbildung 10: Verhältnis von implizitem zu explizitem Wissen; dargestellt am Eisbergmodell

Abbildung 11: Wissensspirale/Seci-Modell nach Nonaka und Takeuchi

Abbildung 12: Bausteinmodell des Wissensmanagements

Abbildung 13: Prozessmodell induktiver Kategorienbildung nach Mayring

1 Einleitung

Der demografische Wandel hat die deutschen Unternehmen längst erreicht. Die Bevölkerungszahlen sinken und zeitgleich steigt das Durchschnittsalter.

Als Folge des demografischen Wandels und dem einhergehenden Fachkräftemangel rücken ältere Mitarbeiter1 zunehmend stärker in den Fokus strategischer Unternehmensaspekte. Dies wird besonders dann deutlich, wenn die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Der Anteil dieser Mitarbeitergruppe an der Belegschaft nimmt zu, während der bevorstehende Renteneintritt der Babyboomer-Generation für die Unternehmen eine Verknappung des Produktionspotenzials bedeutet.

Diese Verschiebung der beschriebenen Altersstruktur hat strategische Auswirkungen in den Unternehmen. Im Spannungsfeld stehen hierbei die körperliche und kognitive Leistungsfähigkeit der jüngeren Mitarbeiter zu dem Wissens- und Erfahrungsschatz der älteren Belegschaftsmitglieder.

Um dem entgegenzuwirken, bekommt ein generationsübergreifendes Arbeitsklima verstärkt Bedeutung. „Die Kombination aus älteren Mitarbeitern mit wertvollem Erfahrungswissen und jüngeren Mitarbeitern mit leichterem Zugang zu neueren Entwicklungen kann Synergieeffekte erzeugen und förderlich für die Unternehmen sein“ (Göbel & Zwick, 2011).

Als ein bedeutender Beweggrund bei der Tätigkeit älterer Mitarbeiter wird die Weitergabe von Wissen und Erfahrung eingeschätzt. Ältere Menschen besitzen ein über viele Berufsjahre erworbenes Erfahrungswissen. Gerade ältere, meist bewährte Fach-und Führungskräfte verfügen über ein hohes Maß an Expertenwissen. Dieses in einem intergenerativen Wissenstransfer an jüngere Berufstätige zu übertragen, erscheint als wichtiger Faktor beim Einsatz von aktiven Menschen vor dem regulären Renteneintritt.

Zunehmend werden bei der strategischen Personalarbeit differierende Methoden und Maßnahmen des Wissensmanagements für die Wissensbewahrung älterer Mitarbeiter eingesetzt. Jedoch wird die Einstellung von jüngeren gegenüber älteren Mitarbeitern und umgekehrt außer Acht gelassen. „Dabei wird die intergenerative Zusammenarbeit häufig von individuellen Vorbehalten beeinflusst. Diese können sich im Wissenstransfer auf die Bereitschaft oder Fähigkeit der jeweiligen Mitarbeiter auswirken, Wissen weiterzugeben oder aufzunehmen“ (Hauke, 2014, S. 83).

Diesen Vorurteilen gilt es in dieser Ausarbeitung nachzugehen. Unter dem Aspekt der für Deutschland kennzeichnenden Bevölkerungsentwicklung und den damit einhergehenden Herausforderungen für deutsche (inhabergeführte) Unternehmen basieren die nachfolgenden Ausführungen ausschließlich auf deutschem Datenmaterial und deutscher Literatur.

2 Definitorische Ansätze und Merkmale für inhabergeführte Unternehmen

„Unternehmen, die sich mehrheitlich im Eigentum von einer überschaubaren Anzahl von natürlichen Personen befinden, also familienkontrolliert sind, haben einen Anteil von 91 Prozent an allen privatwirtschaftlichen Unternehmen in Deutschland. Der Anteil von familienkontrollierten Unternehmen, die von einem der Eigentümer geführt werden, beträgt 87 Prozent“ (Gottschalk et al., 2017). Diese Aussage macht sehr deutlich, welche wirtschaftliche Bedeutung inhabergeführte Unternehmen in Deutschland haben.

Ganze Branchen und Regionen sind stark durch inhabergeführte Unternehmen bzw. Familienunternehmen geprägt, wie dies zum Beispiel in der Region Südwestfalen im Bundesland Nordrhein-Westfalen der Fall ist. Die innovativsten Familienunternehmen kommen aus dem Märkischen Kreis, dem nördlichen Teil von Südwestfalen. Die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung beschrieb diese Region in einem Beitrag vom 25.11.2018 als eine der führenden Industrieregionen, deren mehr als 150 Weltmarktführer überwiegend inhabergeführte Organisationen sind (Schweiß-Gerwin, 2018). Das Innovationspotenzial in Deutschland wird maßgeblich von der Dichte dort angesiedelter Familienunternehmen aus forschungsintensiven Branchen bestimmt. Zu diesem Ergebnis kommt eine von der Technischen Universität (TU) München durchgeführte Studie, welche in der Ausgabe von „Impulse Wissen“ erstmals vorgestellt wird (Wo die meisten innovativen Unternehmen sitzen , 2012) .

Aber schon eine allgemeine Definition des Begriffs Familienunternehmen stellt eine Herausforderung dar. Denn jedes inhabergeführte Unternehmen und jedes Familienunternehmen ist in seiner Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte einzigartig. Seine Marktstellung, Innovationsfähigkeit, Dienstleistungskultur und sogar in seiner Aufbau- und Ablauforganisation ist es grundlegend von der Persönlichkeit des Unternehmers geprägt. „Die Gründer bzw. Inhaber formen mit ihrer Geschäftsidee, ihrer Tatkraft und ihrem Eigensinn, mit der konsequenten Umsetzung ihrer unternehmerischen Vision und ihren persönlichen Werten das Unternehmen und seine Kultur“ (Strunk, 2011).

Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen ist durch viele quantitative Untersuchungen belegt und gilt als unbestritten hoch. Die Literaturrecherche hat dies sehr deutlich gemacht. Im Vergleich werden jedoch qualitative Merkmale zu quantitativen Merkmalen weitaus seltener verwendet.

Aus Gründen der praktischen Vorgehensweise werden gerne statistische Daten mit quantitativen Merkmalen, wie z.B. Umsatz und Mitarbeiteranzahl, zur Erfassung des Mittelstandes herangezogen. Diese Angaben lassen sich problemlos aus amtlichen Statistiken gewinnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Definitionsgrundlagen für die Anteilsermittlung von KMU und Mittelstand

(Welter, May-Strobl & Wolter H.J., 2014/2017)

Dem Wesen des Mittelstands wird dieser quantitative Ansatz jedoch nicht gerecht. Es bleiben wichtige Charakteristika, wie das selbstbestimmte und eigenverantwortliche wirtschaftliche Handeln und die enge Verknüpfung von Unternehmenserfolg und der wirtschaftlichen Situation des Unternehmers, unberücksichtigt.

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn definiert Familienunternehmen als durch die Einheit von Eigentum und Leitung geprägte Organisationen. Kapitalmäßig oder kontrollrechtlich maßgebliche Eigentümer leiten ihr Unternehmen selbst oder gemeinsam mit Fremdmanagern. Die Begriffe Familienunternehmen, Eigentümerunternehmen und inhaber- bzw. familiengeführte Unternehmen sind nach Definition des IfM Bonn als Synonyme anzusehen (IfM-Materialie, 2017).

Die Schnittmenge von Familienunternehmen und unabhängigen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist sehr groß. Selbst, wenn mittelständische Familienunternehmen 500 und mehr Beschäftigte zählen oder mehr als 50 Mio. € Jahresumsatz aufweisen und die oben genannten Kriterien erfüllen, werden sie unter ökonomischer Orientierung der Kategorie klein- und mittelständischer Unternehmen (KMU) zugeordnet.

Etwas weiter greift die Definition der Stiftung „Familienunternehmen“. Hierbei sind. auch solche Unternehmen eingeschlossen, bei denen „eine Trennung zwischen Eigentum und Leitung besteht, das Unternehmen aber von einer überschaubaren Anzahl natürlicher Einzelpersonen oder Familien kontrolliert wird“ (Kirchdörfer, 2011).

Der Verband „Die Familienunternehmer“ gibt neben den oben genannten Eigentums- und Leitungsstrukturen die Einheit von Risiko und Haftung als wichtigstes Merkmal eines Familienunternehmens an, da der Unternehmer oft mit seinem eigenen Kapital für betriebswirtschaftliche Entscheidungen aufkommt.

Für die Ausarbeitung dieser Arbeit soll die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) grundlegend sein, da hiermit inhaltlich eine weitreichende Beschreibung gefunden ist, die Kriterien für inhabergeführte und familiengeführte Organisationen berücksichtigt.

Und wo liegt nun die Besonderheit von Familienunternehmen aus der Sicht der analytischen Wissenschaft? Bisher werden zwei wissenschaftliche Definitionsrichtungen verfolgt:

- die Bestimmung des Familienunternehmens anhand eindeutiger Verhaltensmuster und
- der formale und tatsächliche Einfluss der Familie auf das Unternehmen und dessen Führung (Strunk, 2011).

Bedeutsames qualitatives Merkmal dieser Unternehmen ist die Inhaberzentrierung. Aufgrund der Tatsache, dass in inhabergeführten Unternehmen eine Personenidentität bezogen auf Eigentümer und Unternehmensführer besteht, hat in solch einer Organisation ein Unternehmer eine hohe Motivation und ein unmittelbares persönliches Interesse, mit dem von ihm investierten Kapital gewissenhaft und sorgsam umzugehen. Oft haften Unternehmer sogar persönlich mit ihrem Privateigentum. Sie vermehren oder verlieren ihr eigenes Vermögen. Monetärer Erfolg wird insbesondere auch zur Erreichung bzw. zum Erhalt der persönlichen unternehmerischen Unabhängigkeit und für den weiteren Ausbau der Geschäftsaktivitäten angestrebt (Meyer, 2007, S. 30). Familienunternehmen neigen dazu, die langfristige Überlebenssicherung der kurzfristigen Profitsicherung vorzuziehen. Die Existenzsicherung des Unternehmens wird nicht in die Hände von Managern gegeben, sondern ist Aufgabe des Inhabers bzw. der Familie (Brückner, 2017).

Beim Thema Transparenz als weiteres nennenswertes Merkmal unterscheiden sich inhabergeführte Organisationen bzw. Familienunternehmen von Konzernen. Konzerne müssen sich den gesetzlichen Anforderungen stellen und eine hohe Transparenz nach innen und außen sicherstellen. Jahresabschlüsse, organisatorische Strukturen und mittlerweile auch das Einkommen der Führungsspitze müssen veröffentlicht werden.

In Familienunternehmen hingegen ist Transparenz meist nur nach innen gegeben. „Diese Unternehmen tendieren wegen ihrer Zurückhaltung gegenüber der Öffentlichkeit, ihrem Versuch zur Steueroptimierung und dem Wunsch, Wettbewerbern den Einblick in die Finanz- und Ertragslage möglichst zu erschweren, dazu, ihre organisatorischen Strukturen und wichtigen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen „undurchschaubar“ zu halten“ (Weissman & Schultheiss, 2006, S. 77). „Selten besteht Abhängigkeit von finanziellen Partnern und damit heben diese Unternehmen ihre Finanz-und Kapitalkraft, hohe Eigenkapitalisierung, betriebswirtschaftliche Gesundheit, Schuldenfreiheit oder strategische Freiheit hervor“ (Brückner, 2017, S. 116). Dies kann sich bei strategischer Erweiterung jedoch auch als negativ erweisen, da der Zugang zum Kapitalmarkt eingeschränkt ist.

Eine weitere nennenswerte Eigenschaft inhabergeführter Unternehmen ist die Beständigkeit. Diese zeichnet sich durch die personelle Kontinuität des Inhabers bzw. durch generationsübergreifende Familienmitglieder an der Unternehmensspitze aus. Darauf basierend können Familienunternehmen langfristige Strategien mit Geschäftspartnern und Mitarbeitern implementieren. Damit gewähren sie einen verantwortungsvollen Umgang mit ihren Mitarbeitern und Geschäftspartnern und übernehmen gesellschaftliche und soziale Verantwortung.

„Als zentrale Stärke eines Familienunternehmens wird das Miteinander genannt, welches durch einen familiären Umgang geprägt ist“ (Brückner, 2017, S. 113). Im Familienunternehmen gibt es auf Grund der „sichtbaren und fühlbaren“ Bindung zur Inhaberfamilie ein persönlicheres Miteinander über alle Hierarchiestufen. Diese soziale Verantwortung beeinflusst Unternehmensstrategie und wird an einem überdurchschnittlich guten Ausbildungsstand, langer Betriebszugehörigkeit und der Verbundenheit zu den Standorten deutlich. „Die Belegschaft eines Familienunternehmens identifiziert sich in der Regel stark mit dem Unternehmen und seiner durch die Familienwerte geprägten Kultur, was zu einer engen Bindung führt und durch die hohe berufliche Verweildauer belegt werden kann“ (Brückner, 2017, S. 19).

Die Kündigung von Mitarbeitern ist gilt als der allerletzte Weg, denn „die Leute haben ihre Berechtigung im Unternehmen, da findet man schon für jeden eine passende Position oder Funktion, die dann auch den Fähigkeiten entspricht.“ Das Ergebnis hieraus ist eine hohe Loyalität der Mitarbeiter (Brückner, 2017, S. 115).

Eine weitere Besonderheit eines inhabergeführten Unternehmens sind die kurzen Entscheidungswege. Im Unterschied zu Konzernen reicht eine Unterschrift und es muss keine Rücksicht auf Aktionäre oder andere Geldgeber genommen werden, weil die Leitungs- und Lenkungsfunktion im Unternehmen konzentriert ist. Diese kurzen Entscheidungswege haben großen Einfluss auf die Betriebswirtschaftlichkeit der inhabergeführten Unternehmen. Oft sind diese schnellen Entscheidungen aus dem Bauch getroffen und nicht auf Strukturen oder Prozessen basierend. „Der Vorteil vieler Familienunternehmen liegt in den kostengünstigen und schlanken Strukturen, der informellen Kooperationsfähigkeit und der anlassbezogenen Kommunikationskultur, die eher von familiären Gepflogenheiten als von einem bürokratischen Miteinander lebt“ (Brückner, 2017, S. 54). Dies kann sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht mitunter als kontrovers zur schnellen Entscheidungsfindung stellen.

Die Strukturen und Prozesse eines Familienunternehmens werden in der Regel nicht nach theoretischen Erkenntnissen geschaffen, sondern eher um „gute Leute“ herumgebaut, um den funktionalen Anforderungen einer Organisationsarchitektur zu entsprechen. „Die Aufgabenzuteilung erfolgt weniger nach streng sachlogischen Kriterien als vielmehr entsprechend den Fähigkeiten und Präferenzen der Mitarbeiter. Ihr Fähigkeitspotential kann auf diese Weise optimal ausgeschöpft werden“ (Brückner, 2017, S. 20).

3 Demografischer Wandel

Demografie wird u.a. auch als Bevölkerungswissenschaft oder Populationswissenschaft bezeichnet und beschreibt den gegenwärtigen Zustand einer Bevölkerung. Aus dem Griechischen abgeleitet, steht Demografie (Demos = Volk und graphein = schreiben) für „Volksschreibung“. Unter wissenschaftlichen Aspekten ist Demografie also eine statistisch fundierte Bevölkerungslehre. Für die Volkwirtschaft eines Landes ist damit von besonderem Interesse, wie viele Menschen im Land leben und wie sich die Alters- und Qualifikationsstruktur der Bevölkerung darstellt.

Der demografische Wandel bezeichnet die Bevölkerungsentwicklung und ihre Veränderungen. Im Fokus stehen hierbei die Altersstruktur, die Entwicklung der Geburtenzahl und der Sterbefälle, der Anteil von Inländern, Ausländern und Eingebürgerten sowie der Zu- und Abzüge (Bundeszentrale für politische Bildung, 2016).

2015 hat das Statistische Bundesamt die 13. Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland bis 2060 (Destatis, 2015) durchgeführt. Demnach wird in Folge des demografischen Wandels die Zahl der Menschen im sogenannten Kernerwerbsalter – also zwischen 20 und unter 65 Jahren – in Deutschland um rund sechs Mio. sinken und sich die Altersverteilung verschieben. Da sich die Veröffentlichung dieser amtlichen Bevölkerungsprognose mit der Rekordzuwanderung im selben Jahr überschnitten hat, müssen aktuell die demografischen Daten des Statistischen Bundesamtes jedoch angepasst und aktualisiert werden.

2017 hat dagegen das Institut der deutschen Wirtschaft die Rekordzuwanderung und deren Auswirkung für die Bevölkerung in Deutschland in der Studie Perspektive 2035 (Anger et al., 2017) herausgearbeitet.

Laut dieser Studie haben viele Menschen aus Kriegs- und Krisenländern seit 2015 Zuflucht in Deutschland gesucht. Daraus resultierend wird zukünftig der Faktor der Zuwanderung wohl höher ausfallen als bisher erwartet. Gemäß der IW-Bevölkerungsprognose zufolge wird die Bevölkerung vorerst nicht schrumpfen, sondern bis etwa Mitte der 2020er Jahre deutlich steigen, denn mittlerweile bekommen die Frauen hierzulande wieder mehr Kinder und die Geburtenrate steigt. Selbst 2035 werden mit gut 83 Millionen noch etwa 1 Million Menschen mehr in Deutschland leben als heute.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erwerbspersonen in Deutschland 2015-2035 gemäß Studie 2035

(Anger et al., 2017)

3.1 Merkmale demografischer Entwicklung

Die demografische Entwicklung beruht auf Berechnungen, deren Basis die Annahme ist, dass sich langfristige demografische Trends fortsetzen werden. Zu den wichtigsten demografischen Faktoren gehören die Geburtenrate, die Sterberate und das Migrationsverhalten der Bevölkerung.

In Deutschland ist der demografische Wandel dadurch gekennzeichnet, dass seit Anfang der 1970er-Jahre die Geburtenrate niedriger ist als die Sterberate, weshalb die Bevölkerungszahl ohne Zuwanderung sinken würde. Ein weiteres Kennzeichen ist die höhere Lebenserwartung der Bevölkerung, was bei zurückgehender Geburtenrate zu einem größeren Anteil der älteren Bevölkerung im Vergleich zum Anteil der jüngeren Bevölkerung führt (Destatis, 2015).

Die Aufzeichnungen der Bevölkerungsentwicklung gehen auf Zeiten des letzten Kaisertums zurück. Bis zu den 1970er Jahren übertraf die Geburtenzahl immer die Anzahl der Todesfälle. In einer pyramidenförmigen Darstellung konnte die Altersstruktur der deutschen Gesellschaft treffend dargestellt werden.

[...]


1 Hinweis: In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

Ende der Leseprobe aus 120 Seiten

Details

Titel
Wissen zwischen den Generationen weitergeben. Chancen und Herausforderungen beim Wissenstransfer in Familienunternehmen
Autor
Jahr
2020
Seiten
120
Katalognummer
V509319
ISBN (eBook)
9783964871299
ISBN (Buch)
9783964871305
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Generationen, Demografie, Wissenstransfer, Familienunternehmen, Vorurteile, Strategie, Wissensmanagement, Motivation, Personal
Arbeit zitieren
Bettina Althaus (Autor), 2020, Wissen zwischen den Generationen weitergeben. Chancen und Herausforderungen beim Wissenstransfer in Familienunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/509319

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