Organisationales Burnout. Handlungsempfehlungen zur Reduzierung der Gefahr eines organisationalen Burnouts in mittelständischen Unternehmen


Hausarbeit, 2019

23 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung

2 Einordnung der Begrifflichkeiten
2.1 Burnout
2.2 Das organisationale Burnout
2.3 Mittelständische Unternehmen

3 Vermeidung von organisationalem Burnout in mittelständischen Unternehmen
3.1 Organisationales Burnout in mittelständischen Unternehmen
3.2 Maßnahmen zur Vermeidung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anl. 1: KMU-Definition des IfM Bonn

Anl. 2: KMU-Definition der Europäischen Kommission

1 Einleitung

Das Thema Burnout ist heutzutage nicht nur in der Arbeitswelt sehr präsent. Das Bewusstsein der Gesellschaft Stress und damit ein Burnout zu vermeiden steigt stetig. Weniger bekannt ist es, dass ebenfalls ganze Unternehmen von einem organisationalen Burnout betroffen sein können. Doch mehr und mehr tritt auch das organisationale Burnout in den Fokus von Fachleuten in Wirtschaft und Regierung. Es wird vermutet, dass für einen großen Teil der im Früher und im Heute erfolgten Massenentlassungen und Unternehmensschließungen nicht erkannte organisationale Burnouts die Ursache sind.[1] In Deutschland geht die Zahl der Insolvenzen zwar stetig zurück, jedoch stiegen die (finanziellen) Schäden, welche durch Insolvenzen entstehen von 2017 auf 2018 mit 20 Prozent deutlich. Auch fällt dies in der steigenden Zahl der bedrohten Arbeitsplätze auf. Zunehmend sind mittelständische Unternehmen betroffen, ihr Anteil an Insolvenzen ist in den letzten zehn Jahren von ungefähr 30 Prozent auf knappe 50 Prozent (2018) gestiegen.[2] Mittelständische Unternehmen haben in Deutschland einen ganz besonderen Stellenwert. Im Jahr 2018 gehörten 99,3 Prozent aller Unternehmen in Deutschland zu den mittelständischen Unternehmen. Sie sind somit maßgeblich an der treibenden Kraft der deutschen Wirtschaft beteiligt.[3] Es stellt sich die Frage, wie einem organisationalen Burnout vorgebeugt werden kann, gerade wenn es aufgrund von Unwissenheit schwer zu erkennen ist. Vor allem für mittelständische Unternehmen, die zur Risikogruppe gehören, sollten Maßnahmen zur Vermeidung eins organisationalen Burnouts von höchster Wichtigkeit sein. Gerade da sie einen so hohen Anteil der deutschen Wirtschaft ausmachen.

Daraus ergibt sich das Ziel zu klären, wie ein organisationales Burnout in mittelständischen Unternehmen vermieden werden kann. Dies führt zu den Teilzielen, zu klären welche Ursachen es für organisationalen Burnout gibt und wie sich ein organisationales Burnout in mittelständischen Unternehmen äußert. In den folgenden Ausführungen wird sich grundsätzlich auf mittelständische Unternehmen innerhalb von Deutschland bezogen, um eine Heterogenität zu vermeiden.

Die folgende Hausarbeit führt im ersten Kapitel an das Thema dieser wissenschaftlichen Arbeit heran, stellt die Zielsetzung dar und gibt einen Überblick über ihren Aufbau.

Das zweite Kapitel beinhaltet die Erläuterung der Begrifflichkeiten Burnout sowie dessen Phasen und dem organisationalen Burnout. Außerdem wird das Verständnis von mittelständischen Unternehmen erklärt.

Des Weiteren wird im dritten Kapitel die Vermeidung von organisationalem Burnout in mittelständischen Unternehmen aufgegriffen. Es wird erklärt, wie sich dieses in mittelständischen Unternehmen äußert und welche Maßnahmen zur Vermeidung ergriffen werden können.

Das vierte Kapitel bildet den inhaltlichen Abschluss dieser Hausarbeit. Es beinhaltet das Fazit der Autorin. Dieses umfasst eine Zusammenfassung der Ergebnisse und deren Schlussfolgerung bezüglich der Zielsetzung der Hausarbeit sowie einen Ausblick auf weitere Möglichkeiten zur Untersuchung des Themas.

2 Einordnung der Begrifflichkeiten

2.1 Burnout

Die ersten Ansätze zum Thema Burnout wurden in den 70er Jahren dokumentiert.[4] Die Krankheit an sich ist mit großer Wahrscheinlichkeit schon deutlich früher aufgetaucht, da Thomas Mann diese sehr zutreffend mit emotionaler Ermüdung und einem Abnehmen der Motivation und des Engagements beschrieb. In der damaligen Zeit wurde Burnout nur im Rahmen der Arbeitswelt betrachtet.[5] 1973 prägte der Psychoanalytiker Herbert Freudenberger den Begriff des Burnout durch seine aufmerksamen klinischen Beobachtungen und Symptombeschreibungen im Rahmen seiner Tätigkeit in der psychiatrischen Grundversorgung. So verließ er sich zunächst auf qualitative Methoden der Fallbeschreibungen und klinischer Interviews als einen deskriptiven Forschungsansatz. Freudenberger kam damals zu dem Schluss, dass ein Mensch zunächst für eine Sache „gebrannt“ haben muss, also sehr enthusiastisch und mit viel Energie dabei gewesen sein muss, um später überhaupt ausbrennen zu können:[6] „[…] it is precisely because we are dedicated that we walk into a burn-out trap.“ [7] In den 80er Jahren dann beschäftigten sich Wissenschaftler tiefgreifender mit dem Thema Burnout und fingen an es vollständig zu beschreiben und spezifische Symptome festzulegen. Trotzdem ist bis heute keine einheitliche Definition von Burnout mit allen Symptomen vorhanden.[8] Christina Maslach und Wilmar Schaufeli sind die bekanntesten und wichtigsten Burnout-Forscherinnen in den USA und Europa. Sie bezeichnen das Syndrom 1993 als einen andauernden beruflichen Stress, der die Reserven der betroffenen Person sehr stark belastet oder überschreitet. Somit ist nach ihnen ein Burnot als eine falsche Anpassung an die Belastungen im Beruf zu sehen. Im Vergleich dazu ist ihrer Meinung Stress im Beruf eine erfolgreiche Anpassung.[9] Der englische Begriff „burning out“ von dem der Begriff Burnout stammt, beschreibt dabei den Verlauf eines Burnouts sehr treffend.[10] Einige Jahre später wurde Burnout nicht mehr nur auf die Berufswelt reduziert. Ayala Pines und Elliot Aronson beschrieben die Krankheit als „Zustand physischer, emotionaler und mentaler Erschöpfung aufgrund langanhaltender Einbindung in emotional belastende Situationen“.[11] Somit lässt sich Burnout als eine Verfassung der gefühlsmäßigen und mentalen Ermüdung beschreiben.[12] Viele Einrichtungen haben eigene Standards bei der Definition von Burnout festgelegt. In Deutschland ist die Definition der Deutschen Gesellschaft für Psychiatrie, Psychotherapie und Nervenheilkunde (DGPPN) sehr gängig. Sie lehnt sich an den Ansatz von Christina Maslach und Susan Jackson von 1981 an.[13] Dabei wird Burnout in drei Kategorien von Symptomen aufgeteilt: emotionale Erschöpfung, Depersonalisation und reduzierte persönliche Leistungsfähigkeit. Das wichtigste Symptom, welches auch als Leitsymptom bezeichnet wird, ist dabei die emotionale Erschöpfung.[14] Die Symptome von Burnout können grundsätzlich in körperliche, emotionale und verhaltensbasierte Symptome unterteilt werden. Bei den körperlichen Beschwerden können Kopfschmerzen, Rückenschmerzen, Verdauungsstörungen, Zähneknirschen, Schlafstörungen und Müdigkeit auftreten. Zu den emotionalen Symptomen gehören unter anderem Gereiztheit, Unzufriedenheit, Stimmungsschwankungen, Ungeduld und das Gefühl zu wenig Zeit zu haben sowie der Unentbehrlichkeit. Verhaltensbasierte Symptome können die Aufgabe von Hobbys, die Vernachlässigung sozialer Kontakte, veränderte Essgewohnheiten, Überaktivität, Apathie und Konzentrationsprobleme sein. Insgesamt sind mehr als 130 Symptome bekannt, obwohl bisher nicht eindeutig geklärt ist, welche Symptome wirklich spezifisch für Burnout sind.[15] Auch müssen nicht alle Symptome zusammen oder in Kombination auftreten. In vielen Fällen äußern sich die Beschwerden auf unterschiedliche Weisen.[16] Die Ursachen für Burnout können vielfältig sein. Neben Ursachen durch Arbeit und sozialem Umfeld können auch persönliche Neigungen ein Burnout begünstigen. Dazu gehören ein schwaches Selbstbewusstsein, ein persönliches Streben nach Perfektion, der Wunsch individuelle Mängel auszugleichen, berufliche oder gesellschaftliche Ambitionen, eine Differenz zwischen den individuellen Werten und der Wertigkeit von Aufgabenstellungen, Verantwortungseinsamkeit, soziale Instabilität und fehlendes Feedback, Ziel- und Aufgabenunsicherheit, eine Angst vor den negativen Auswirkungen eines eigenen Versagens und ein gesellschaftlicher Druck die Erwartungen erreichen zu müssen.[17]

Aufgrund von verschiedenen Definitionen und nicht vollständig und eindeutig festgelegten Symptomen von Burnout, haben verschiedene Wissenschaftler Phasenmodelle entwickelt. Jedes der existenten Phasenmodelle soll den Krankheitsverlauf abbilden. Die drei Symptomdimensionen nach dem Ansatz von Maslach und Jackson von 1981 bestimmen verschiedene Phasen mit verschiedenen typischen Symptomen für Burnout. Die erste Phase ist die emotionale Erschöpfung, sie äußert sich mit Symptomen, wie dem Gefühl von emotionaler Überforderung und dem Gefühl, ausgelaugt zu sein.[18] Des Weiteren kann der Erkrankte eine innerliche Leere empfinden und sich kraftlos fühlen.[19] Die Depersonalisation oder Zynismus ist die zweite Phase eines Burnout und zeigt sich durch eine Distanzierung des Betroffenen auf geistiger und körperlicher Ebene sowie durch einen Rückzug aus dem Sozialleben. Dazu gehören auch eine verringerte soziale Einstellung und die persönlichen Bindungen werden gemieden. Meist empfinden die Erkrankten eine steigende Gefühlslosigkeit. Die dritte Phase, die reduzierte persönliche Leistungsfähigkeit, läuft teilweise parallel zu den anderen zwei Phasen ab. Deutlich wird dies durch eine Verringerung der ergebnisreichen Erfolge bei der Arbeit und dem Gefühl, keine Auswirkung mehr auf die Umwelt zu haben.[20] Ein weiteres sehr bekanntes Phasenmodell ist die Symptomatologie nach Matthias Burisch. Er hat das Burnout in sieben Phasen aufgeteilt und diesem bestimmte Symptome zugeordnet. Die erste Phase umfasst Warnsymptome der Anfangsphase, wie überhöhten Energieeinsatz, der sich durch Hyperaktivität und freiwillige unbezahlte Mehrarbeit und die Verleugnung der eigenen Bedürfnisse äußert und Erschöpfung, die mit Energiemangel und Unausgeschlafenheit einhergeht. Die zweite Phase ist das reduzierte Engagement für Klienten und Patienten, Andere allgemein und für die Arbeit. Dies äußert sich durch den Verlust positiver Gefühle, einer größeren Distanz gegenüber von Anderen, dem Verlust von Empathie, dem Auftreten von Zynismus, einer Desillusionierung, Widerwillen und Überdruss sowie steigenden Fehlzeiten. Außerdem sind erhöhte Ansprüche ein Symptom dieser Phase, welche sich durch ein Gefühl des Betroffenen von mangelnder Anerkennung und/oder dem Gefühl, ausgebeutet zu werden zeigen. Emotionale Reaktionen umfassen nach Burisch die dritte Phase eines Burnouts. Dies können Depressionen in Form von Schuldgefühlen, Insuffizienzgefühlen und/oder Selbstmitleid sein oder Aggressionen in Form von Reizbarkeit, Schuldzuweisungen, Launenhaftigkeit und Vorwürfen gegenüber anderen sein. Der Abbau der kognitiven Leistungsfähigkeit, der Motivation und der Kreativität sowie Entdifferenzierung bilden Phase vier. Deutlich wird dies bei den Betroffenen durch Desorganisation, Konzentrationsschwäche, Entscheidungsunfähigkeit, einer verringerten Initiative, Dienst nach Vorschrift sowie verringerter Fantasie und Flexibilität. Außerdem sind starres und beschränktes Schwarzweißdenken und ein Widerstand gegen Veränderungen aller Art typische Symptome dieser Phase. Die fünfte Phase ist der Verflachung des emotionalen, sozialen und geistigen Lebens. Erkrankte neigen zu Gleichgültigkeit, Einsamkeit, der Meidung informeller Kontakte, geben ihre Hobbys auf und zeigen ein allgemeines Desinteresse. In Phase sechs zeigen sich psychosomatische Reaktionen wie Schlafstörungen, Kopfschmerzen und/oder Atembeschwerden. In Phase sieben kommt es zur Verzweiflung mit einem Gefühl der Hilflosigkeit, Hoffnungslosigkeit bis hin zu Selbstmordabsichten.[21]

Herbert Freudenberger und Gail North haben 1992 zwölf Phasen des Burnouts festgelegt. Diese beginnen mit der ersten Phase, bei der Betroffene den Zwang haben, sich zu beweisen. Darauf folgt die zweite Phase mit einem verstärkten Einsatz und die dritte Phase mit einer Vernachlässigung der Bedürfnisse. In Phase vier werden Konflikte verdrängt. Zur Umdeutung von Werten kommt es in Phase fünf. Die sechste Phase verdeutlicht sich durch die Verleugnung der Probleme der Betroffenen. Phase sieben ist durch einen Rückzug des Erkrankten charakteristisch. In Phase acht lassen sich Verhaltensänderungen beobachten, darauf folgt in Phase neun die Depersonalisation. Zu innerer Leere kommt es in Phase zehn, die in Phase elf in Depressionen übergeht. Phase zwölf ist letztendlich die völlige Erschöpfung.[22]

2.2 Das organisationale Burnout

Ein Burnout kann nicht nur bei einzelnen Individuen, sondern ebenfalls in Unternehmen selbst auftreten. Dieses Phänomen wird als organisationales (engl. organizational) Burnout (OBO) bezeichnet.[23] „ Wenn sich ein aktives Organisationssystem, unabhängig davon, ob der Organisationszweck marktnah oder marktfern ist, in einem erschöpften und paralysierten Zustand befindet und mit eigenen Ressourcen diesen, als unerwünscht erkannten, Zustand nicht mehr positiv verändern kann“[24], wird von einem OBO gesprochen. Dabei wird zwar auch von anhaltender Erschöpfung ausgegangen, diese ist aber nur eine erforderliche, jedoch keine ausreichende Grundsätzlichkeit für einen OBO, da ein genereller Erschöpfungszustand auch im Alltag eines Unternehmens gelegentlich vorkommen kann.[25] Vor allem die „ Unfähigkeit der Erholung aus eigener Kraft und mit eigenen Mitteln“ [26] ist charakteristisch für einen OBO. Ein organisationales Burnout ist also der Zustand eines Unternehmens ohne Energie und in Lähmung, aus dem es sich selbst heraus nicht heilen kann und der auch alle weiteren Ansätze und Aktionen der Rehabilitation rückläufig blockiert. Außerdem ist es wichtig, dass das Unternehmen die Situation selbst erkennt und als unerwünscht empfindet. Wird die Lage nicht bewusst wahrgenommen, sondern nur unterbewusst gespürt, wird das Unternehmen versuchen die nicht mehr vorhandene Leistungsfähigkeit mit dem Alltagsgeschäft auszugleichen und so durchzuhalten. Das Erkennen und Akzeptieren von einem organisationalen Burnout ist nur für das Unternehmen selbst möglich. Es muss also aus einem unbewussten, nur gespürten Problem ein greifbares und gemeinsames Bewusstsein entstehen.[27] Die Schwierigkeit hierbei ist, dass die ersten Symptome eines OBO meist nicht von dem betroffenen Unternehmen erkannt werden, da sie nicht eindeutig sind und ebenfalls vorerst nur sehr schwach ausgeprägt sind. Erste Anzeichen sind meist von den bisherigen Erfolgen noch verdeckt und können deswegen nicht bewusst bemerkt werden. Es kommt demzufolge zwar zu Irritationen, diese lösen aber keine ernste Konsequenz aus. Erste Symptome bestehen also eher aus nicht eindeutig definierbaren Gefühlen, die nicht zugordnet werden können und denen daher keine große Bedeutung beigemessen wird. Auch ein externer Analyst ist nicht dazu in der Lage erste Anzeichen eines OBO zu erkennen und wie bereits erwähnt, ist dies auch nicht sinnvoll. Eindeutige Frühwarnindikatoren, ein Analysesystem oder eine Kennziffer gibt es für das OBO nicht. Eine weitere Erschwernis ist, dass oftmals einfach die Bereitschaft im Unternehmen und vor allem bei den Führungskräften fehlt, nach ersten Anzeichen eines OBO Ausschau zu halten.[28] Spezifische Ursachen für ein OBO können extremer Systemstress durch Wettbewerbsdruck, Finanzmarktkrisen, eine Übernahme durch die Konkurrenz, ein veränderter Rechtsrahmen oder Strukturwandel, interner Ressourcenstress durch übertriebenen Ergebnisdruck, Kompetenzdefizite, Erfolgsarroganz oder nachhaltiger Ressourcenmangel, endogener Identitätsstress durch Verlustängste des Managements, andauernde Strategiewechsel, wiederkehrende Reorganisationsprogramme oder eine übertolerante Fehlerkultur sein.[29] Ein OBO kann in vier verschiedene Phasen eingeteilt werden, diese überschneiden sich jedoch. In jeder Phase durchläuft das Unternehmen fünf Stufen bzw. Symptome. Diese Symptome müssen in der Praxis jedoch nicht immer in derselben Reihenfolge ablaufen, es können ebenfalls einige vollständig fehlen. Es handelt sich dabei um die erste Phase des latenten OBO, die zweite Phase des akuten OBO, die dritte Phase des chronischen OBO und die vierte Phase des letalen OBO. In der ersten Phase des latenten OBO ist dieses noch nicht unmittelbar sichtbar oder zu erfassen. Die typischen fünf Symptome sind eine fehlende Beantwortung des Marktes nach der Sinnfrage, eine schleichend abnehmende Produktivität, eine Bindung von mehr und mehr Zeit und Energie durch interne Anforderungen, knapper werdende Ressourcen, ohne den Grund zu kennen und das Funktionieren des Unternehmens trotz des Managements und nicht wegen ihm. Das akute OBO ist die zweite Phase, in dieser machen sich Unsicherheiten breit, die Dynamik im Unternehmen geht verloren, während der Anspruch von allen an alle steigt. Es besteht eine zynische Grundstimmung gegenüber dem Unternehmen und den Kollegen, die sich ausbreitet, persönliches Engagement wird simuliert und Innovationen finden in keiner Weise mehr statt. In der dritten Phase des chronischen OBO schotten sich die Führungskräfte vom alltäglichen Geschäft ab, es entsteht ein Gefühl der Macht- und Sinnlosigkeit auf allen Ebenen. Außerdem gibt es unvorhersehbare Wechsel in den Führungspositionen, generell nimmt die Fluktuation zu und Neustarts ritualisieren sich. Die dritte Phase kann sich hinziehen und über mehrere Perioden verlaufen. Letzte und vierte Phase ist das letale OBO, sie kann für das Unternehmen ernsthaft tödlich sein, da es nicht mehr in der Lage ist, äußeren Einwirkungen etwas entgegen zu setzen. Die Führungskräfte und vor allem das Management kann die Mitarbeiter nicht mehr erreichen und verliert immer mehr die Kontrolle, es besteht eine unterschwellige Sehnsucht nach einem Neubeginn durch ein ausschlaggebendes Ereignis. Ebenfalls ist eine grundsätzliche Hoffnungslosigkeit präsent und der Untergang des Unternehmens wird unbewusst geduldet und akzeptiert.[30]

Die vier Phasen des OBO nach Greve.[31]

[...]


[1] Vgl. Greve, 2019, S. 249

[2] Vgl. Dierig, 2018

[3] Vgl. Rudnicka, 2018

[4] Vgl. Maslach & Schaufeli, 1993

[5] Vgl. Esser, 2016, S. 7

[6] Vgl. Freudenberger, 1974, S. 159-165

[7] Freudenberger, 1974, S. 161

[8] Vgl. Esser, 2016, S. 7

[9] Vgl. Maslach & Schaufeli, 1993, S. 1-16

[10] Vgl. Esser, 2016, S. 7

[11] Pines & Aronson, 1988, S. 156

[12] Vgl. Hagemann & Geuenich, 2009, S. 20-23

[13] Vgl. Berger, et al., 2012, S. 537-543

[14] Vgl. Burisch, 2014, S. 13ff

[15] Vgl. Bergner, 2007, S. 44ff

[16] Vgl. Esser, 2016, S. 8ff

[17] Vgl. Greve, 2019, S. 21f

[18] Vgl. Maslach & Jackson, 1981, S. 99-113

[19] Vgl. Bergner, 2007, S. 44ff

[20] Vgl. Taris, Schaufeli, & Verhoeven, 2005, S. 37-60

[21] Vgl. Burisch, 2006, S. 39ff

[22] Vgl. Freudenberger & North, 1992, S. 38

[23] Vgl. Greve, 2019, S. 23

[24] Greve, 2019, S. 7

[25] Vgl. Greve, 2019, S. 8

[26] Greve, 2019, S. 8

[27] Vgl. Greve, 2019, S. 8f

[28] Vgl. Greve, 2019, S. 72

[29] Vgl. Greve, 2018

[30] Vgl. Greve, 2019, S. 95f

[31] Vgl. Greve, 2019, S. 96

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Organisationales Burnout. Handlungsempfehlungen zur Reduzierung der Gefahr eines organisationalen Burnouts in mittelständischen Unternehmen
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
23
Katalognummer
V509360
ISBN (eBook)
9783346073518
ISBN (Buch)
9783346073525
Sprache
Deutsch
Schlagworte
organisationales Burnout, Burnout, mittelständische Unternehmen, KMU, Vermeidung
Arbeit zitieren
Josephin John (Autor), 2019, Organisationales Burnout. Handlungsempfehlungen zur Reduzierung der Gefahr eines organisationalen Burnouts in mittelständischen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/509360

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