Wie gelingt die IT-Integration bei M&A-Transaktionen? Chancen und Risiken bei der Post Merger Integration

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 IT-Grundlagen im M&A-Prozess
2.1 Informationstechnologie und verwandte Begriffe im betrieblichen Kontext
2.2 M&A als Anlass für eine IT-Integration
2.3 Die Bedeutung der IT auf die Integrationsphase

3 Durchführung der IT-Integration und Besonderheiten im Mittelstand
3.1 Ziele der IT-Integration
3.2 Grundlage und Planung der IT-Due Diligence
3.3 Integrationsmethoden
3.4 Phasen der Integration
3.5 Gesetzliche Vorgaben in Bezug auf die IT-Integration
3.6 Struktur, Herausforderung und Entwicklung der IT im Mittelstand
3.7 Besonderheiten chinesischer Investitionen in Deutschland

4 Fallstudie zur IT-Integration
4.1 Eckdaten der beteiligten Unternehmen
4.2 Ausganssituation der beteiligten Unternehmen im Hinblick auf die IT
4.3 Systemanalysen und Konzeptionierung für die Integration
4.4 Durchführung der Datenmigration
4.5 Zusammenfassung der Erkenntnisse

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Metaanalyse zur gewählten Nachfolgelösung von Familienunternehmen (Angaben in Prozent)

Abb. 2: Allgemeines Grundmodell einer Informationsarchitektur

Abb. 3: Angekündigte weltweite M&A Transaktionen vs. MSCI World Index von 1990 bis 2014

Abb. 4: Weltweite M&A Aktivitäten nach Regionen von 1990 bis 2014

Abb. 5: Weltweite M&A Transaktionen mit Finanzinvestoren als Käufer von 1997 bis 2014

Abb. 6: Ursachen für gescheiterte Transaktionen

Abb. 7: Grundsätze ordnungsmäßiger Due Diligence

Abb. 8: Gegenüberstellung der vier Integrationsmethoden

Abb. 9: Schwierigkeiten bei der Einführung von ERP-Systemen

Abb. 10: Cloud Computing wird zum Topthema im deutschen IT-Mittelstand

Abb. 11: Unternehmensstruktur des akquirierenden Unternehmens

Abb. 12: Kernprozesse des akquirierenden Beispielunternehmens

Abb. 13: Unternehmensstruktur des akquirierten Unternehmens

Abb. 14: Struktur der IT-Systeme des Mutterunternehmens

Abb. 15: Struktur der IT-Systeme des Zielunternehmens

Abb. 16: Wesentliche Unterschiede der IT-Systeme

Abb. 17: Grobplanung der IT-Migration

Abb. 18: Schema der Datenmigration

Abb. 19: Freigesetzte Mitarbeiter des Projektes nach der Restrukturierung

Abb. 20: Anteil der größten M&A-Deals chinesischer Unternehmen am Gesamtvolumen der Transaktionen in Westeuropa

Abb. 21: Projektorganisation bei der IT-Integration

Abb. 22: Auswertung des Experteninterviews

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Informationstechnologie (IT) und deren Leistungsfähigkeit spielt oftmals eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg. Dies wird vor allem bei sogenannten Mergers & Acquisitions (M&A) Transaktionen deutlich. Ganze 31 Prozent der IT-Projekte im Zuge einer Fusion scheitern.¹ Des Weiteren können nur 16 Prozent innerhalb der geplanten Zeit durchgeführt werden. Dies belegte eine Studie, in der Deloitte zusammen mit der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz 450 IT-Führungskräfte deutscher Großunternehmen befragte. Es schätzten 64 Prozent der befragten Chief Information Officer (CIO) die IT-Kompetenz ihres Unternehmens hierzu nur als befriedigend oder schlecht ein, welches die Problematik / Schwierigkeit in diesem Bereich nahezu bestätigt.²

Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen (KMU’s)³ sind oft ein Akquisitionsziel für Großunternehmen. Bei vielen KMU’s handelt es sich um Familienunternehmen, welche insbesondere ein Nachfolgeproblem haben. Deshalb neigen die Eigentümer eher dazu das Unternehmen zu verkaufen und die Fortführung der Geschäftstätigkeit zu gewährleisten. Doch es gibt nicht nur auf Seiten der KMU’s Bedarf für solche Transaktionen. Für Großunternehmen haben diese Übernahmen ebenfalls strategische Bedeutung. Hierdurch erhofft man sich unter anderem die Stärkung der eigenen Stellung auf dem Markt und die Aneignung von neuem Knowhow. Wie man der folgenden Analyse entnehmen kann, können nur 53 Prozent der Eigentümer das Familienunternehmen an Kinder oder Familienangehörige übergeben. Die restlichen 47 Prozent müssen das Unternehmen entweder an eigene Mitarbeiter oder an andere Unternehmen bzw. Interessenten übertragen.⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Metaanalyse zur gewählten Nachfolgelösung von Familienunternehmen (Angaben in Prozent)⁵

Die IT gilt als Erfolgsfaktor⁶ in M&A Transaktionen. Ziel der Arbeit ist es an dieser Problematik / Schwierigkeit anzusetzen und die Bedeutung der IT-Integration im Zuge solcher Transaktionen zu verdeutlichen. Der Leser sollte hierbei einen umfassenden Einblick in die Schnittstelle der IT in M&A erhalten und die Chancen / Risiken im Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung kennen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird zuerst der theoretische Hintergrund einer M&A Transaktion näher erläutert. Eine nicht unerhebliche Rolle nehmen in diesem Zusammenhang die IT-Due Diligence sowie die gesetzlichen Anforderungen ein. Dies ist darauf zurückzuführen, dass heutzutage die Buchführung fast nur noch EDV-gestützt funktioniert und deshalb der IT vor allem rechtliche Hürden gestellt wird. Der Fokus wird hierbei stets im Mittelstand liegen und die IT im Mittelstand näher untersucht, da vor allem diese stark von Unternehmenskäufen betroffen ist. Aufgrund hoher Investitionen auf dem deutschen und europäischen Markt seitens China erfolgt eine nähere Untersuchung dieser Investitionen. Die größten M&A-Deals chinesischer Firmen in Europa ergeben in Summe einen Transaktionswert von 100 Milliarden Euro.⁷

Dies entspricht nach eigener Berechnung circa 7,38 Prozent des Gesamtvolumens der M&A-Deals in Westeuropa von 2013 bis 2018.⁸ Anschließend wird anhand einer Post-Merger Fallstudie die Überleitung der Theorie zur Praxis hergestellt. Auf Basis dieser werden die gewonnenen Erkenntnisse aus der Theorie gestützt. Hierbei wird der Schwerpunkt stets bei der Datenmigration liegen. Abschließend werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick für KMU’s im Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung gegeben.

2 IT-Grundlagen im M&A-Prozess

Der zweite Abschnitt dieser Arbeit bildet die Basis für die folgenden zwei Kapitel. Hierbei werden die Grundlagen der IT und des Gebiets der M&A Transaktionen näher erläutert.

2.1 Informationstechnologie und verwandte Begriffe im betrieblichen Kontext

Zunächst einmal sollten die Begriffe Informationstechnologie und Informationstechnik voneinander abgegrenzt werden. Die Informationstechnologie wird nach Helmut Krcmar definiert als die „Gesamtheit der zur Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie die Art und Weise, wie diese Ressourcen organisiert sind“.⁹ Um Informationen zu verschicken, brauchen wir Informationstechnologien. Diese wiederrum benötigen eine Kommunikationstechnik, womit die Codierung der versendeten und Decodierung¹⁰ der empfangenen Informationen stattfindet.¹¹ Hierbei wird durch die Natur der Information selbst die Grenzen der Informationstechnologie gesetzt.¹²

Informationstechnik hingegen beschreibt die Technik, die für die automatisierte Verarbeitung der Informationen durch die Informationstechnologien notwendig ist. Unter Technik wird hier eine konkrete Anwendung einer Technologie verstanden.¹³ Somit ist die Informationstechnologie der weitere Begriff von beiden.

Im Folgenden wird es notwendig die Begriffe Informationssysteme und Informationsarchitekturen näher zu erläutern. Die Informationssysteme setzen hierbei auf der Informationstechnik auf.¹⁴ Alexander Teubner definiert hierbei Informationssysteme als sogenannte „Mensch-Aufgabe-Technik-Systeme“. Hierunter wird verstanden, dass ein Anwender und dessen fachliche Aufgabe mit der unterstützenden Informationstechnik zu einem System kombiniert wird. In Unternehmen ist es häufig so, dass fachliche Aufgaben in den betrieblichen Funktionen zu erfüllen sind. Diese werden jeweils in einem System zusammengefasst,¹⁵ weshalb eine übergeordnete Struktur sinnvoll erscheint.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Allgemeines Grundmodell einer Informationsarchitektur¹⁶

Die sogenannten Informationsarchitekturen dienen aus diesem Grund zur Erfassung und Einordnung von verbundenen Informationssystemen. Verbunden bzw. integriert sind diese Informationssysteme schon deshalb, weil sowohl funktional getrennte betriebliche Systeme entlang der Wertschöpfungskette (horizontal), als auch darauf aufbauend operative und Planungs-, Analyse-, Berichts-, Kontroll- sowie Abrechnungssysteme (vertikal) miteinander zu verbinden sind.¹⁷ Zu unterscheiden ist hierbei die horizontale Integration und vertikale Integration. Ersteres ermöglicht z.B. eine fortlaufende und damit prozessorientierte Koordination der einzelnen wertschöpfenden betrieblichen Aufgaben.¹⁸

Die vertikale Integration dient der weiteren Abstimmung dieser Aktivitäten und verdichtet die horizontalen Daten. Je weiter oben diese in der Unternehmenshierarchie sind, desto höher ist der Verdichtungsgrad.¹⁹

2.2 M&A als Anlass für eine IT-Integration

Eine Übernahme oder Fusion kann als externer Faktor für eine IT-Integration gesehen werden, da naturgemäß solche Transaktionen ohne eine IT-Integration gar nicht realisiert werden können. Dass eine Übernahme oder Fusion nicht immer den gewünschten Effekt bringt, zeigt die repräsentative Studie der Boston Consulting Group Inc. wonach 3200 Transaktionen im Zeitraum von 1992-2006 untersucht wurden. In 58 Prozent der Fälle führte dies zu einer Reduzierung des Börsenwertes.²⁰ Neben überhöhten Kaufpreisen und mangelhaften Akquisitionsstrategien gilt eine schlecht durchgeführte Integrationsphase als Hauptgrund für das Scheitern. Die IT-Integration im Zuge einer M&A scheint somit als notwendig, damit der angestrebte Synergieeffekt realisiert werden kann.²¹

2.2.1 Begriffsinhalt Mergers & Acquisitions

Die Begriffe Mergers & Acquisitions bedeuten wörtlich übersetzt: Unternehmenszusammenschlüsse und Unternehmenskäufe. Hierbei geht es hauptsächlich um die Zusammenführung von mindestens zwei Unternehmen, wobei ein Unternehmen sich sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich von ihrer Selbstständigkeit lösen muss.²² Eine einheitliche Definition des Begriffs M&A konnte sich bis heute in der Literatur nicht durchsetzen, weshalb hier je nach Bindungsgrad bzw. Integrationsgrad unterscheiden wird.

Unternehmenszusammenschlüsse können in zwei Kategorien aufgeteilt werden. Auf der einen Seite gibt es Unternehmenszusammenschlüsse im engeren Sinne und auf der anderen Seite Unternehmenszusammenschlüsse im weiteren Sinne.

Zu letzterem gehören auch sogenannte Unternehmenskooperationen.²³ Darunter wird eine freiwillige Zusammenarbeit verstanden, bei denen die Unternehmen ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit behalten. Da diese Art von Unternehmenszusammenschlüssen zu keiner rechtlichen und wirtschaftlichen Vereinheitlichung führen, haben diese im Rahmen dieser Arbeit eine eher untergeordnete Rolle. Unternehmenszusammenschlüsse im engeren Sinne sind solche, die eine rechtliche und wirtschaftliche Vereinheitlichung mit sich bringen. Hierbei werden grundsätzlich zwei Grundformen differenziert: Die Konzernierung (Akquisition) und die Fusion (Merger).²⁴

Die Konzernierung tritt in zwei Varianten auf, einmal als Asset Deal und einmal als Share Deal. Bei einem Asset Deal handelt es sich um einen Vermögenserwerb, bei dem der Käufer Wirtschaftsgüter in das Betriebsvermögen übernimmt. Ein Share Deal hingegen stellt einen Beteiligungserwerb dar, bei dem der Käufer mehrheitliche Gesellschaftsanteile übernimmt.²⁵ Die Fusion hat hierbei die höchste Bindungsintensität. Auch hier unterscheidet man zwei Ausprägungsarten voneinander. Bei der Fusion durch Aufnahme übernimmt der Käufer das gesamte Vermögen inklusive Verbindlichkeiten. Bei der Fusion durch Neugründung hingegen gehen die beteiligten Unternehmen in einer neu gegründeten Gesellschaft auf und das Vermögen der sich vereinigenden Unternehmen geht in die neue Gesellschaft über.²⁶

2.2.2 Wesentliche Treiber der Marktentwicklungen

Auf dem M&A Markt agieren verschiedene Akteure, sowohl miteinander als auch gegeneinander. Zum einen sind es Unternehmen, die an solchen Transaktionen beteiligt sind und Manager, die um Kontrollrechte für Unternehmensressourcen konkurrieren. Zum anderen weitere Akteure wie Beratungsunternehmen, Wirtschaftsprüfer und Anwaltssozietäten, aber auch Private Equity- Investoren.²⁷ Der M&A Markt verhält sich von seiner Natur her zyklisch. Die Stimmung an der Börse spielt hierbei eine zentrale Rolle. Daraus lässt sich ableiten, dass das (angekündigte) Transaktionsvolumen in den letzten zwei Jahrzehnten sehr eng mit der Entwicklung der großen Börsenindices korreliert. Dies wird insbesondere an folgender Abb. deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Angekündigte weltweite M&A Transaktionen vs. MSCI World Index von 1990 bis 2014²⁸

Wie man der Abb. 3 entnehmen kann, verhalten sich die angekündigten Transaktionen je Quartal zyklisch zum Morgan Stanley Capital International (MSCI) World Index.

“Der MSCI World Index, der Teil der Modern Index Strategy ist, ist ein breiter globaler Aktienindex, der die Performance von Large- und Mid-Cap-Aktien²⁹ in 23 Industrieländern darstellt. Es deckt ungefähr 85% der an den Streubesitz angepassten Marktkapitalisierung in jedem Land ab, und der MSCI World Index bietet kein Engagement in Schwellenmärkten.“³⁰

Die M&A-Deals sind durch ihre hohen Transaktionsvolumen gekennzeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Weltweite M&A Aktivitäten nach Regionen von 1990 bis 2014³¹

Zu sehen ist, dass im Spitzenjahr 2000 der Anteil amerikanischer Zielunternehmen am globalen M&A-Volumen bei circa 51 Prozent lag und dieser bei der darauffolgenden Spitze im Jahr 2007 auf nur rund 36 Prozent sank.

Die oben erwähnte Bedeutung Europas für den globalen M&A Markt wird auch daran deutlich, dass die drei weltweit größten Transaktionen nach 2000, Konsortialerwerb ABN Amro, Royal Dutch/Shell, Gaz de France/Suez allesamt europäische Branchenkonsolidierungen darstellten.³²

Als wesentliche Treiber für die Marktaktivitäten können folgende drei festgehalten werden:

- Feindliche Übernahmen: Eine Übernahme ist dann als feindlich zu bezeichnen, wenn die übernehmende Partei (meistens Konkurrenten) dies mit der Absicht vornimmt, um seine Marktmacht weiter auszubauen. Solche Transaktionen sind kurzfristig betrachtet eher non-monetär ausgerichtet. Langfristig gesehen wird sich dies aufgrund der Marktstellung auch monetär auf die übernehmende Partei auswirken. Diese Art von Übernahmeversuchen machen circa 10 Prozent aller angekündigten Transaktionen aus und spielen damit keine unerhebliche Rolle.
- Finanzinvestoren: Neben feindlichen Übernahmen treten auch die Finanzinvestoren als Treiber für die Aktivitäten auf dem M&A Markt auf. Das Transaktionsvolumen in diesem Segment erreichte in den Jahren 2006 und 2007 ein Rekordvolumen. In der Spitze machten die Käufe von Finanzinvestoren fast 23 Prozent am Gesamtvolumen des globalen M&A Marktes aus.³³ Dies wurde durch sogenannte Leveraged Buyout (LBO)-Finanzierungen ermöglicht. „Bei einer LBO-Finanzierung, handelt es sich um einen kreditfinanzierten Kauf eines Unternehmens, bei dem die Kreditmittel v.a. aus dem zukünftigen Cashflow des Zielunternehmens zurückgeführt werden sollen“.³⁴
- Staatsfonds: Relativ neu auf dem M&A Gebiet sind die Staatsfonds Sovereign Wealth Funds (SWF) als eine besondere Form der Finanzinvestition.

Hierbei geht es um regierungsnahe bzw. in staatsbesitzbefindliche Kapitalsammelstellen. Vor allem seit 2005 gewinnen diese immer mehr an Bedeutung.

Im Fokus stehen hierbei Beteiligungen sowohl aus dem arabischen als auch aus dem asiatischen Raum. Die Beteiligungen von der Abu Dhabi Investment Authority (ADIA) an Citigroup, Mubadala an General Electric, Aabar an Daimler und der Qatar Investment Authority (QIA) an Barclays, Sainsbury und Volkswagen sind nur ein paar von vielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Weltweite M&A Transaktionen mit Finanzinvestoren als Käufer von 1997 bis 2014³⁵

Die oben dargestellte Grafik zeigt den prozentualen Anteil des Volumens der Transaktionen mit Finanzinvestoren am Gesamtvolumen aller Transaktionen. Wie in der Grafik zu sehen ist, haben Finanzinvestitionen seit 2005 einen wichtigen Anteil am Gesamtvolumen aller M&A Transaktionen und gehören zu den wichtigsten Treibern der Aktivitäten auf dem Markt für Unternehmensübernahmen.

2.2.3 Der M&A Prozess

Ein M&A Prozess kann in drei Phasen unterteilt werden. Die Pre-Merger-Phase, Merger-Phase und Post-Merger-Phase. Bei der Pre-Merger-Phase werden die Aktivitäten vorgenommen, die vorbereitenden Charakter auf eine Transaktion haben. Hierzu zählt unter anderem, neben der Definition eines Kandidatenprofils und der Ermittlung der jeweiligen Synergiepotenziale, eine strukturierte Due-Diligence. Die sogenannte Merger-Phase hingegen hat die Vertragsverhandlungen und den Vertragsabschluss zum Gegenstand. Die Post-Merger-Phase beschäftigt sich vor allem mit der Integration der beteiligten Unternehmen und optimalerweise der Realisierung der Synergiepotenziale.³⁶ Diese Phase wird auch in den nachfolgenden Kapiteln dieser Arbeit eine zentrale Rolle spielen.

2.3 Die Bedeutung der IT auf die Integrationsphase

Bei der Integrationsphase kommt der IT eine bedeutende Rolle zu. Denn bis zu 60 Prozent der zu erzielenden Gesamtsynergien hängen von der IT ab. Nicht zuletzt spielt die IT auch eine wichtige Rolle bei der Aufrechterhaltung des Geschäftsablaufs eines Unternehmens. Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens sind heutzutage stark abhängig von der IT. Als einfaches Beispiel kann hierbei die E-Mail-Kommunikation betrachtet werden. Ein Ausfall der Systeme hätte hierbei erhebliche Folgen auf das Unternehmen. Auf Telekommunikationsunternehmen hingegen könnte sich so ein Vorfall sogar geschäftsschädigend auswirken. Auch wenn die Integration der IT im Rahmen von M&A Transaktionen ziemlich kostenintensiv ist und das IT-Budget üblicherweise im Rahmen der Integrationsplanung und -ausführung circa 30 Prozent des gesamten Integrationsbudgets ausmacht, erscheint es aufgrund der erreichten Synergien notwendig zu sein.³⁷

Laut einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (EY) ist neben dem Deal Management und dem Corporate Development Prozess der Integrationsprozess einer der drei häufigsten Ursachen für gescheiterte Transkationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Ursachen für gescheiterte Transaktionen³⁸

Folgende Schwachstellen die im Fokus der IT stehen können die Integration erschweren und den Komplexitätsgrad erhöhen: Unvollständige Übersicht zu Lizenzen und Verträgen und deren Leistungsspektrum, eine dezentrale und heterogene IT-Infrastruktur und IT-Applikationslandschaft (ERP/Nicht-ERP)³⁹, Harmonisierung der Infrastruktur und Applikationslandschaft und eine fehlende IT Sourcing-Strategie.⁴⁰ Im Ergebnis können unter anderem diese Schwachstellen dazu führen, dass IT M&A Projekte scheitern. Sinnvoll erscheint es daher zumindest diese und weitere Schwachstellen frühzeitig in die Integration einzubinden.

3 Durchführung der IT-Integration und Besonderheiten im Mittelstand

Nachdem im zweiten Kapitel die Grundlage sowie die besondere Rolle der IT in M&A Transaktionen aufgezeigt wurde, soll nun auf die Vorgehensweise bei der Durchführung einer IT-Integration näher eingegangen werden.

3.1 Ziele der IT-Integration

Eine IT-Integration kann verschiedene Ziele und Motive haben. Übergeordnet gilt es im Zuge einer IT-Integration Wachstumspotenziale zu erschließen und die eigene Stellung/Position auf dem Markt zu stärken. Im Rahmen des Veränderungsprozesses sollte die IT dazu beitragen, dass die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens verbessert wird. Dies kann zum einen dadurch geschehen, dass der Umsatz durch das Erschließen neuer Geschäftsfelder gesteigert wird (externer Gewinnsteigerungspotenzial) oder Synergieeffekte durch eine effizientere Unternehmensorganisation realisiert werden (interner Gewinnsteigerungspotenzial).⁴¹

Die drei wichtigsten Gründe deutscher Unternehmen für eine IT-Integration sind hierbei folgende:

- „- Die Vereinfachung der Geschäftsprozesse,
- ein schnelles Reagieren auf veränderte Geschäftsbedingungen und
- die Senkung der Kosten für die IT-Landschaft.“⁴²

Hierbei werden die einzelnen Ziele in den Integrationsprojekten unterschiedlich gewichtet und um individuelle Unternehmensziele ergänzt. Wichtig ist hierbei, dass die Ziele vor der eigentlichen Zusammenführung der Unternehmen bzw. der IT definiert werden.

Im Endeffekt kann man von einer erfolgreichen IT-Integration ausgehen, wenn sowohl die spezifischen als auch übergeordneten Ziele des Unternehmens erreicht werden.⁴³

[...]

---

¹ Vgl. Guggenberger, J.M. (2010), S. 2.

² Vgl. Deloitte & Touche (2008).

³ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (IfM) (2019): Unternehmen bis 500 Mitarbeiter und 50 Millionen Euro Umsatz.

⁴ Vgl. Kay, R. et al. (2018), S. 21-24.

⁵ Kay, R. et al. (2018), S. 23.

⁶ Duden (2019): „Als Erfolgsfaktor wird ein Umstand oder ein Faktor definiert der maßgeblich zum Erfolg beiträgt.“

⁷ Vgl. Dealogic (2019).

⁸ Vgl. Zephyr, B.v.D. (2019); Vgl. Oanda (2018), siehe für die genaue Berechnung Abb. 20.

⁹ Krcmar, H. (2005), S. 495.

¹⁰ Rose, M. (2019): „Bei Computern ist das Codieren der Prozess des Übersetzens einer bestimmten Zeichenfolge (Buchstaben, Ziffern, Satzzeichen oder Symbole) in ein spezielles Format, damit diese effizienter übertragen oder gespeichert werden kann. Das Decodieren ist der entsprechende Gegenprozess, die Umwandlung eines codierten Formats zurück in die ursprüngliche Zeichenfolge.“

¹¹ Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R.T. (2001), S. 64 – 65.

¹² Vgl. Krcmar, H. (2003), S. 20-22.

¹³ Vgl. ebd., S. 27-28, sowie Heinrich, Lutz J. (2002), S. 151.

¹⁴ Vgl. Teubner, A. (1997), S. 20.

¹⁵ Vgl. Geier (1999), S. 75-76.

¹⁶ Teubner, A. (1997), S. 63.

¹⁷ Vgl. Scheer, A.-W. (1998), S. 4-6.

¹⁸ Vgl. Teubner, A. (1997), S. 63, 67.

¹⁹ Vgl. Menke, J.-P. (2008), S. 135.

²⁰ Vgl. Guggenberger, J.M. (2010), S. 22.

²¹ Vgl. Schwarze, L. / Röscheisen, F / Mengue, C. (2007), S. 59.

²² Vgl. Achleitner, A.-K. / Wecker, R. / Wirtz, B.W. (2004), S. 480-481.

²³ Vgl. Guggenberger, J.M. (2010), S. 23.

²⁴ Vgl. Wirtz, B.W. (2003), S. 13-15.

²⁵ Vgl. ebd ., S. 16.

²⁶ Vgl. Vogel, D.H. (2002), S. 12.

²⁷ Vgl. Achleitner, A.-K. (2019): Hierbei geht es um Investoren die Unternehmensanteile für einen begrenzten Zeitraum erwerben, um hieraus eine finanzielle Rendite zu erwirtschaften.

²⁸ Stewens, G.M. / Kunisch, S. / Binder, A. (2016), S. 53.

²⁹ Volmer, M. (2011): „ Zu den Large-Cap-Aktien, also den Unternehmen mit dem höchsten Börsenwert, zählen solche mit einer Marktkapitalisierung von zwei Milliarden Euro und mehr. Als Mid Caps gelten Unternehmen mit einem Börsenwert zwischen 500 Millionen und zwei Milliarden Euro, während die Small Caps eine Marktkapitalisierung unter einer halben Milliarde Euro aufweisen. In Deutschland gibt es mit den Börsenindizes Dax, MDax und SDax jeweils ein Segment für Large, Mid und Small Caps, wobei die Abgrenzung jedoch nicht genau entlang der genannten Euro-Beträge verläuft. “

³⁰ Morgan Stanley Capital International (MSCI) (2019).

³¹ Stewens, G.M. / Kunisch, S. / Binder, A. (2016), S. 55.

³² Vgl. Stewens, G.M. / Kunisch, S. / Binder, A. (2016), S. 54-55.

³³ Vgl. ebd., S. 58-60.

³⁴ Breuer, W. (2019).

³⁵ Stewens, G.M. / Kunisch, S. / Binder, A. (2016), S. 61.

³⁶ Vgl. Guggenberger, J.M. (2010), S. 26.

³⁷ Vgl. Kuckertz, A. / Middelberg, N. (2016), S. 283-284.

³⁸ Ernst & Young (2015), S. 7.

³⁹ SAP (2019): „ Enterprise Resource Planning (ERP) umspannt alle Kernprozesse, die zur Führung eines Unternehmens notwendig sind: Finanzen, Personalwesen, Fertigung, Logistik, Services, Beschaffung und andere. Bereits einfaches, herkömmliches ERP integriert all diese Prozesse zu einem einzigen System.“

⁴⁰ Vgl. Schaaf, S. / Kowoll, M. (2016), S. 284.

⁴¹ Vgl. Baumöl, U. (2003), S. 249.

⁴² Guggenberger, A. (2010), S. 51.

⁴³ Vgl. Achleitner, A.-K. / Wecker, R. / Wirtz, B.W. (2004), S. 1506.