Management von Sportvereinen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Textteil zu Aufgabe A

Textteil zu Aufgabe A

Textteil zu Aufgabe A

Literatur – und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Textteil zu Aufgabe B1

Das Personalmanagement in nicht-kommerziellen Sportvereinen ist ähnlich dem in gewinnorientierten Unternehmen Je stärker sich der Non-Profit Sportverein jedoch von einem For-Profit-Sportverein unterscheidet, desto weniger kann auf die Managementstrategien und -instrumente der betrieblichen Personalwirtschaft zurückgegriffen werden.^[1]

Befasst man sich mit dem Personalmanagement in nicht-kommerziellen Sportorganisationen, muss zunächst auf die ehrenamtliche Mitarbeit und ihre Besonderheiten eingegangen werden, denn sie stellt eine der wesentlichen Ressourcen des Sportvereins dar. Eine Abgrenzung des Ehrenamtes gegenüber einer hauptamtlichen Tätigkeit kann anhand von sechs Merkmalen erfolgen:^[2]

- Freiwilligkeit: Es liegt kein Arbeitsvertrag zugrunde
- Organisatorische Anbindung: Aktivität im Rahmen einer Vereinsmitgliedschaft
- Nebenberuflichkeit: Engagement außerhalb der Hauptberuflichkeit
- Unentgeltlichkei t: Einkommenserzielung ist nicht Hauptzweck der Tätigkeit
- Laienarbeit: Oftmals keine fachspezifische Ausbildung der Ehrenamtlichen
- Fremdhilfe: Die Arbeit kommt – zumindest teilweise – Dritten zugute.

Das ehrenamtliche Engagement lässt sich in verschiedene Bereiche unterteilen, wobei viele ehrenamtliche Mitarbeiter in mehreren Bereichen gleichzeitig tätig sind. Zu den Bereichen zählen operative Tätigkeiten im Sportbereich, die Wartung und Pflege von Vereinsanlagen, sowie administrative Tätigkeiten im Bereich Führung und Verwaltung. Die freiwillige Bereitschaft zur Mitarbeit ist für Sportvereine ein knappes Gut, denn sie wird unter Umständen durch bezahlte Arbeit von Honorarkräften oder Vereinsangestellten ersetzt. Bei der Personalplanung geht es vor allem darum, personelle Ressourcen sicherzustellen, die zur Realisierung des (satzungsmäßigen) Zweckes eines Sportvereins erforderlich sind.^[3]

Das Personalmanagement in nicht-kommerziellen Sportvereinen lässt sich in vier Bereiche einteilen. Die Personalbedarfsplanung, die Personalrekrutierung, die Personalauswahl und der Personaleinsatz, sowie die Personalentwicklung.

Beim ersten Schritt des Personalmanagements geht es um die Personalbedarfsplanung.^[4] Diese ermittelt den quantitativen, qualitativen, zeitlichen und örtlichen Arbeitskräftebedarf. Bei Sportvereinen ist die rationale Planung untypisch und oft nur bedingt möglich. Die Mitarbeit der Vorstandsmitglieder, sowie der Trainer im Jugendbereich erfolgt unentgeltlich. Oft stellt sich nicht die Frage, wie die verschiedenen Stellen im Vorstand und die Trainerstellen besetzt sind bzw. werden, sondern ob sie überhaupt besetzt werden können. Ebenfalls können die zu bewältigenden Aufgaben gar nicht oder nur unzureichend erfüllt werden, weil die wenigen Personen im Verein, die sich ehrenamtlich engagieren überlastet sind und sich neue Freiwillige nur äußerst schwer gewinnen lassen. Da ein Ehrenamt oft mit erheblichen Aufgaben und Pflichten verbunden ist, schrecken viele Mitglieder davor zurück, sich für ein solches Amt zur Verfügung zu stellen.^[5]

Bei nicht-kommerziellen Sportvereinen erfolgt also eine Umkehrung der Logik der Personalbedarfsplanung. Verschiedene Positionen werden meist nicht nach Bedarf besetzt, sondern erst nach dem quantitativen und qualitativen Angebot an Arbeitskräften gebildet. Erschwerend kommt hinzu, dass die Ehrenamtlichkeit nur in der Freizeit ausgeübt wird und dadurch Unsicherheiten hinsichtlich der zeitlichen Verfügbarkeit entstehen. Die Personalplanung befindet sich häufig in der Zwangslage eine Verwaltung des möglichen zu betreiben. Im Rahmen der Bedarfsanalyse ist daher abzuwiegen, inwieweit bestimmte Bereiche besser durch neben- bzw. hauptamtliche Mitarbeiter abgedeckt werden sollten.^[6]

Der zweite Schritt des Personalmanagements ist die Personalrekrutierung.^[7] Die Rekrutierung qualifizierter und engagierter ehrenamtlicher Mitarbeiter wird als eines der größten Managementprobleme gesehen. Gelingt dies den Sportvereinen nicht, geht ein hohes Maß an Leistungsfähigkeit verloren.

Die Rekrutierung erfolgt meist innerhalb der eigenen Reihen. Es geht auch darum, bisher passive Mitglieder des Sportvereins zu aktivieren bzw. den Aktivitätsgrad der Mitglieder zu steigern. Eine externe Personalbeschaffung funktioniert nur über die Gewinnung neuer Mitglieder, da alle ehrenamtlichen Mitarbeiter auch Mitglieder des Vereins sein müssen.

Schritt drei des Personalmanagements ist die Personalauswahl und der Personaleinsatz.^[8] Die verfügbaren und zu belegenden Stellen innerhalb von Vereinen werden nicht öffentlich ausgeschrieben und die Mitarbeiter müssen keine bestimmten Qualifikationen nachweisen. Dies offenbart eine weitere Herausforderung des Personalmanagements in nicht-kommerziellen Sportvereinen.

Der vierte und letzte Schritt des Personalmanagements ist die Personalentwicklung.^[9] Da Vereine sich die kostspieligen Qualifizierungs- und Fortbildungsmaßnahmen nicht leisten können, vertrauen sie auf lange Sozialisierungsprozesse innerhalb der Vereinigung. Je mehr der Einzelne Schrittweise in die Vereinsarbeit hineinwächst und dabei in unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen aktiv ist, desto mehr Fähigkeiten kann er entwickeln, die hinterher vielfältige Einsatzmöglichkeiten zulassen.

In einem Praxisbeispiel soll der nicht-kommerzielle Sportverein des FC Rot-Weiß Großauheim 1975 e.V. betrachtet werden und welche Herausforderungen im Personalmanagement von Non-Profit Sportvereinen auftreten.

Die beschriebenen Probleme lassen sich anhand des Vorstands des FC Rot-Weiß Großauheim gut verdeutlichen. Der Vorstand besteht aus fünf Ämtern. Dem 1. Vorsitzenden, dem Geschäftsführenden Vorstand (von 2 Personen ausgeübt), dem Abteilungsleiter der Herren und dem Abteilungsleiter der Jugend. Obwohl auch das Amt für den Abteilungsleiter der Damen wichtig ist, ist dieser Posten nicht besetzt. Der Grund dafür ist mangelndes Personal bzw. mangelnde Zeit. Das Amt des Geschäftsführenden Vorstands und des Abteilungsleiters der Jugend wird ebenfalls auf Grund mangelnden Personals von derselben Person ausgeführt.^[10]

Der Verein zählt aktuell über 100 Mitglieder^[11] und nur sehr wenige dieser Mitglieder engagieren sich ehrenamtlich im Verein. Für das Personalmanagement ist das eine große Herausforderung, denn die Mitglieder können nicht gezwungen werden, sich innerhalb des Vereins zu engagieren. Eine Möglichkeit bestünde jedoch darin, die Bereitschaft zur ehrenamtlichen Arbeit satzungsmäßig zu verankern. Problematisch ist allerdings, dass dieser Schritt für viele potenzielle neue Mitglieder eine Eintrittsbarriere darstellen könnte bzw. würde.^[12]

Eine weitere Herausforderung ist, dass in einem Sportverein nur eine eingeschränkte Auswahl an Personen für Führungspositionen in Frage kommt. Nämlich solche, die freiwillig zur Verfügung stehen und Personen die dafür geeignet sind. Eine langjährige Mitgliedschaft und Verbundenheit stellt die wichtigste Legitimation für das Führungshandeln in Sportvereinen dar.

Würde sich intern ein Interessent für eine Stelle im Vorstand interessieren, deren Posten noch nicht besetzt ist, ist man froh, dass diese Stelle jemand belegen möchte. Es wird nicht abgewogen, ob der- oder diejenige die notwendigen Qualifikationen dafür aufweist. Das führt zu dem möglichen Problem, dass eine Stelle von jemandem besetzt ist, der in dieser Funktion weder Erfahrung hat, noch das notwendige Knowhow besitzt. Dadurch, dass ehrenamtlich Tätige Mitglieder im Verein sein müssen, schränkt sich der Kreis potenzieller Mitarbeiter und deren Kompetenzen enorm ein.^[13]

Für den Sportverein ist bei der Arbeit mit ehrenamtlichen Mitarbeitern besonders wichtig, diese zu motivieren.^[14] Da bei ehrenamtlicher Arbeit die ökonomische Tauschbeziehung „Arbeitsleistung gegen Entgelt“ fehlt, dürften die Beweggründe zur ehrenamtlichen Mitarbeit direkt mit den Zielen der Organisation oder mit dem Selbst des Handelnden verbunden sein. Der Verein muss dementsprechend besondere Anreize bieten, um Mitglieder zur aktiven Mitarbeit zu motivieren. Dazu zählen Arbeitszufriedenheit, solidargemeinschaftliche Handlungsorientierung als Bindungsmechanismus, materielle – und immaterielle Anreize.

Wenn man Management in nicht-kommerziellen Vereinen einsetzt, kann es zu „Gefahren“, aber auch zu Chancen kommen. Betrachtet man die Instrumente der Betriebswirtschaftslehre, finden sich im Management von non-profit Vereinen Instrumente aus den Bereichen Personalmanagement, Marketing, Finanzmanagement und Controlling. Geht man vom Personalmanagement aus, geht es in den nicht-kommerziellen Vereinen grundsätzlich erst einmal darum, personelle Ressourcen sicherzustellen, die zur Realisierung des Zweckes eines Sportvereins erforderlich sind.^[15] Es können Konflikte entstehen, da in diesen Vereinen ehrenamtliche und bezahlte Mitarbeiter zusammenarbeiten. Non-Profit Vereine arbeiten unter einzigartigen Führungsbedingungen mit von Freiwilligen besetzten Vorständen, Ämtern und sensiblen, oft unbeständigen Beziehungen zwischen Vorstand und Angestellten.^[16] Um Konfliktpotenzial zu minimieren, ist es wichtig, dass beide Arbeitsformen zu einer leistungsfähigen Arbeit verbunden werden.^[17] Man erwartet von nicht-kommerziellen Sportvereinen außerdem, dass sie innerhalb einer Region zusammenarbeiten, um verschwenderischen Wettbewerb und Verdoppelungen zu vermeiden und dass sie komplexe Beziehungen zu einer Vielzahl von Stakeholdern managen.^[18]

Weitere Risiken bilden sich bei der Betrachtung des Finanzmanagements und Marketings in nicht-kommerziellen Sportvereinen. Die Vereine finanzieren sich größtenteils durch Sponsoren. Sponsoring stellt das Prinzip von Leistung (Sponsor) und Gegenleistung (Gesponserter) dar. Bei nichtkommerziellen Sportvereinen stellt sich allerdings die Frage, was genau die Gegenleistung ist. Das Sponsoring in diesen Vereinen ist eher mit einer Unternehmensspende gleichzusetzen, da bei der erbrachten Leistung des Sponsors die Gegenleistung (echter Marketingeffekt) ausbleibt.^[19] Da es in einigen Regionen allerdings nicht Unmengen an Sponsoren gibt und es auch in non-profit Organisationen eine wachsende kommerzielle Orientierung gibt, steigt der Wettbewerb der einzelnen Vereine, um die wenigen verfügbaren Sponsoren.^[20] Da die Vereine aber von ehrenamtlichen Mitarbeitern geführt werden und diese oftmals keine gelernten Personalien im Bereich des Finanzmanagements sind, ist diese Arbeit auf Grund der Vielseitigen Finanzierung oft schwierig. Sie sind typischerweise verwickelt in die Beschaffung und das Managen von Geld, das aus sehr verschiedenen Quellen kommt.^[21] Auch Instrumente aus dem Bereich Controlling finden sich in den Managementherausforderungen von nichtkommerziellen Sportvereinen wieder. Diese ermöglichen den Vereinen die Chance, ihre Arbeit auf die herrschenden Umweltbedingungen anzupassen. Dafür gibt es unterschiedliche Verfahren. Das Risikomanagement z.B. identifiziert im Vorfeld aller Planungen die möglichen Risiken und deren Auswirkungen innerhalb des Vereins.^[22] Die PEST-Analyse beispielsweise ist ein Modell der externen Umweltanalyse und stellt dar, welchen Einfluss die Kategorien P olitical, E conomic, S ociological and T echnological und Chance auf den Verein haben.^[23] Das Porters Fünf-Kräfte-Modell ist ein Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung und kann auch auf Vereinsebene angewandt werden. Damit können die fünf Wettbewerbsfaktoren bestimmt werden und mit welcher Intensität sie sich auf die Arbeit des Vereins auswirken und bestimmen somit die zukünftige Strategie.^[24] Mit Hilfe der SWOT-Analyse kann ein Verein seine Position bestimmen und eine Strategieentwicklung vornehmen. Sie dient vor allem als Grundlage für Marketingstrategien^[25] und ist somit wiederum verknüpft mit dem Sponsoring.

[...]

^[1] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 236

^[2] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 237

^[3] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 238

^[4] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 239

^[5] Vgl. Fink, N./ Ingerfurth, S.: 2016, S.41

^[6] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 239

^[7] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 239f.

^[8] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 240

^[9] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 241

^[10] http://www.fcrotweissgrossauheim.de (08.03.2017)

^[11] https://www.op-online.de (08.03.2017)

^[12] Vgl. Fink, N./ Ingerfurth, S.: 2016, S.7

^[13] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 240

^[14] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 242

^[15] Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S. 238

^[16] Vgl. Young, D.: 1999 S. 72

^[17] Vgl. Fink, N./ Ingerfurth, S.: 2016, S.63

^[18] Vgl. Young, D.: 1999 S. 72

^[19] Vgl. Fink, N./ Ingerfurth, S.: 2016, S.61

^[20] Vgl. Fink, N./ Ingerfurth, S.: 2016, S.63

^[21] Vgl. ebenda

^[22] Vgl. Fink, N./ Ingerfurth, S.: 2016, S.35

^[23] Vgl. Fink, N./ Ingerfurth, S.: 2016, S.62

^[24] Vgl. ebenda

^[25] Vgl. Fink, N./ Ingerfurth, S.: 2016, S.63