Comment repositionner une entreprise exerçant dans l'événementiel afin d'accroître sa visibilité au Cap, en Afrique du Sud

Sommaire

AVANT-PROPOS

PRÉFACE

SOMMAIRE

LISTE DES ABRÉVIATIONS

INTRODUCTION

CHAPITRE 1er : MISE EN PLACE DE LA RECHERCHE

CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC INTERNE

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC EXTERNE

CHAPITRE 4 : ANALYSE SWOT ET CONCLUSION DES RECHERCHES

CHAPITRE 5 : ACTIONS POUR RÉPONDRE À LA PREMIÈRE PROBLÉMATIQUE

CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS ET PISTES DE RÉFLEXION

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

Avant-propos

Je tiens à remercier les personnes suivantes pour l'aide qu'elles m'ont apporté pour la rédaction de ce travail de fin d'études ;

- Ma promotrice de stage, Madame Barbara Laurent, pour m'avoir guidé dans la rédaction de ce travail avec dévouement et engagement ;
- Mon Maître de stage et directrice de l'entreprise Visual Marketing Concepts, Sharon Kruyer, pour sa disponibilité, ses conseils et sa bienveillance tout au long de mon stage au sein de son entreprise ;
- Ma famille pour leur soutien et leurs encouragements durant mes trois années d'études, résultant à ce travail ;
ainsi que
- La Haute école de Namur-Liège-Luxembourg, département économique IESN, pour son soutien financier qui m'a permis de réaliser ce stage.

Préface

Ce travail de fin d'études a été écrit dans le cadre d'un stage de 15 semaines effectué au Cap, en Afrique du Sud. Le stage ainsi que ce travail font l'objet d'une évaluation pour l'obtention du grade de Bachelier en Marketing par l'étudiant-chercheur.

Le stage a été effectué au sein de l'entreprise Visual Marketing Concepts, exerçant sur le marché de l'événementiel du Cap depuis près de 40 ans.

Ce projet a permis au chercheur d'exploiter l'expérience et les compétences acquises durant ses trois années d'études afin de mener au résultat final de ce travail.

Cette expérience a eu une influence positive sur l'apprentissage personnelle et professionnelle de l'étudiant-chercheur.

Liste des abréviations

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Introduction

Dans un contexte où le marché de l'événementiel du Cap est en essor et où les entreprises qui s'y sont spécialisées jouent des coudes pour se démarquer sur un marché très concurrentiel, l'entreprise Visual Marketing Concepts ne parvient pas à s'y rendre visible. Bien que ses débuts étaient florissants, l'entreprise est au plus mal depuis 2015. Elle fait notamment face à un manque de visibilité sur le plan digital. L'entreprise ne parvient pas à atteindre ses clients puisque ni son site Web, ni sa présence sur les réseaux sociaux, qui sont la vitrine d'une entreprise spécialisée dans l'événementiel, ne sont efficaces.

En outre, VMC n'a jamais réalisé de diagnostic interne de l'entreprise et externe de l'industrie et n'a donc jamais pu se déterminer une identité précise. Son positionnement est de ce fait flou, elle ne sait pas précisément ce qui la démarque par rapport à ses concurrents et ne peut donc pas communiquer dans ce sens.

Une autre de ses problématiques est qu'elle n'est jamais parvenue à garder un de ses anciens clients, qui se sont tournés vers la concurrence après une première vente réussie. L'entreprise voudrait fidéliser ses clients. Ce fait transcrit un manque de Customer Relationship Management¹ (CRM) de l'entreprise avec ses clients. VMC voudrait donc développer un engagement avec sa clientèle, ce afin de la fidéliser.

Le sujet de ce travail est déterminé sur base de ces problématiques, à savoir :

- L'entreprise n'a pas établi une identité propre. Son positionnement est de ce fait flou ;
- L'entreprise n'est pas visible sur le plan digital et donc inefficace par rapport aux concurrents qui sont bien en avance par rapport à elle ;
- L'entreprise ne fait pas assez de ventes et n'arrive pas à garder ses anciens clients.

Les trois problématiques sont liées par le point central du sujet qui est la redéfinition du positionnement de l'entreprise. Les résultats des recherches et des analyses doivent de ce fait proposer un positionnement adéquat pour l'entreprise, ce afin de lui donner une identité propre et souligner ses avantages concurrentiels. Les recherches doivent également répondre à la question : pourquoi une redéfinition du positionnement de l'entreprise permettrait une meilleure visibilité ? Cela implique une étude des groupes cibles de l'entreprise et une identification des actions à entreprendre pour obtenir un engagement et une fidélisation de leur part. Finalement, les recherches doivent identifier les moyens, outils et actions adéquats allant dans le sens d'un positionnement redéfini et permettant à l'entreprise une meilleure visibilité. L'utilisation et l'optimisation des outils et moyens digitaux en faisant partie.

Bien que l'entreprise exerce aussi bien en B2B qu'en B2C, il a été choisi de n'étudier et de ne diagnostiquer que son exercice en B2C. Tout d'abord, les services proposés en B2B et B2C sont différents, et de ce fait nécessitent des plans marketing différents. Il est donc plus aisé et plus optimal de consacrer les efforts fournis quant à la réalisation de ce travail pour une seule activité commerciale à la fois, ce afin de ne pas générer de confusion. De plus, d'un commun accord avec l'entreprise, il a été décidé qu'il est plus intéressant d'étudier ses activités en B2C étant donné que ce sont celles-ci que l'entreprise souhaite développer.

Ce travail de fin d'études est divisé en 6 chapitres. Le chapitre premier est consacré à la mise en place de la recherche. Dans ce chapitre, l'entreprise VMC est rapidement présentée. La méthodologie² suivie par l'étudiant-chercheur y est décrite, ce point met en lumière la démarche marketing employée par le chercheur, les champs de recherches explorés ainsi que leur pertinence pour cet écrit.

Les diagnostics interne et externe de l'entreprise sont effectués dans les chapitres 2 et 3 de ce travail.

Dans le chapitre 4 se trouve la conclusion des recherches et les analyses qui en découlent sur base d'une analyse SWOT. Les problématiques de l'entreprise y sont déterminées et un positionnement adapté au contexte présent, sur base des analyses des recherches, est redéfini.

Le développement des actions entreprises au sein de VMC pour répondre aux problématiques et de leurs résultats est effectué dans le chapitre 5 de ce travail.

Le chapitre 6 inclut les recommandations et pistes de réflexions proposées à l'entreprise par l'étudiant-chercheur, ce sur base d'une matrice TOWS.

Finalement, la conclusion de ce travail sera proposée en tant que synthèse.

Chapitre 1er : Mise en place de la recherche

1.1 Introduction du chapitre

Ce chapitre consiste à établir les fondations de ce travail. Il est écrit dans le but de définir les champs de recherches à explorer, leur pertinence pour ce travail et les limites des recherches. Les informations qui en seront extraites permettront au chercheur de répondre en partie à la résolution des problématiques rencontrées.

Une brève présentation de l'entreprise Visual Marketing Concepts est faite au début de ce chapitre.

1.2 Profil de l’entreprise

Visual Marketing Concepts opère depuis près de 40 ans sur le marché de l'événementiel et offre une organisation complète de la planification à l'exécution d'un événement. Elle est dirigée par Sharon Kruyer, qui en est la propriétaire, et est située au Cap, en Afrique du Sud.

VMC exerce donc aussi bien en B2B qu'en B2C. Elle propose aux individus privés l'organisation de mariages et fêtes de fiançailles, de Bat et Bar Mitzvah, de fêtes d'anniversaires, de fin d'année et de fin d'études. Les événements proposés au milieu entrepreneurial sont les cérémonies d'entreprise et de récompenses, les diners de galas et levées de fonds financiers, les lancements de nouveaux produits et services, les anniversaires d'entreprise et les fêtes de fin d'année d'entreprise.

L'entreprise bénéficie d'un large réseau de plus de 500 fournisseurs lui permettant de proposer une large gamme de services et de divertissements. Cet aspect sera développé plus en détail dans le diagnostic interne de l'entreprise.

En outre, Sharon Kruyer est directrice de deux entreprises différentes. En plus de VMC, elle dirige une agence immobilière, appelée Prime Property Network. Les activités des deux entreprises s'exercent depuis le même emplacement et il n'y a de distinction faite au sein du personnel quant aux employés travaillant pour l'une ou l'autre entreprise. Le personnel est donc obligé d'être polyvalent et chacun travaille pour les deux entreprises à la fois.

1.3 Définition des champs de recherche et de leurs objectifs

Afin d'apporter des éléments d'analyse portant sur le sujet de ce travail, des recherches ont été effectuées. Ces recherches sont réparties dans les diagnostics interne de l'entreprise et externe de l'industrie de l'événementiel.

1.3.1 Les champs de recherches pour le diagnostic interne

Premièrement, une analyse du positionnement actuel de l'entreprise ainsi que des ressources dont elle dispose est réalisée. Vient ensuite l'analyse des 7P de l'entreprise ;

- P Services : Une étude est réalisée quant aux types d'événements proposés par VMC. Dans cette optique, les différents types de services et divertissements disponibles pour chaque événement sont étudiés.
- P Communication : Les canaux de communication de l'entreprise sont analysés et les deux principaux qui en sont la vitrine, à savoir son site Web et le réseau social Facebook, sont étudiés.
o Une enquête sur l'appréciation du contenu et de l'ergonomie aussi bien de l'ancien site Web de VMC que du nouveau site Web est réalisée auprès d'un réseau de contacts de l'entreprise formés d'anciens clients et de fournisseurs ;
o Une analyse des performances techniques, des performances liées à la rentabilité et de la gestion Search Engine Optimization³ (SEO) est réalisée pour les deux sites Web ;
o Une analyse des performances de la pages Facebook de VMC est également réalisée, avant et après la réalisation d'action portée sur ce canal par le chercheur.
- P Place : Une étude est réalisée quant à la distribution des services de l'entreprise.
- P Prix : Les prix que l'entreprise applique sont analysés.
- P Personnel : Une analyse de la relation entretenue par VMC avec ses clients est faite, avant, lors et après le processus de vente.
- P Processus : Une analyse du processus de vente est réalisée.
- P Preuve physique : Une étude est faite quant aux preuves physiques que l'entreprise dispose afin de convaincre ses clients.

Les objectifs du diagnostic interne de l'entreprise sont de déterminer ses forces et ses faiblesses. Ses analyses permettent de souligner les problématiques auxquelles l'entreprise fait face.

Limites des enquêtes : Sur un réseau de près de 5000 contacts, 118 réponses ont été apportées, ce qui équivaut à une marge d'erreur de 9%.

1.3.2 Les champs de recherches pour le diagnostic externe

Tout d'abord, une segmentation du marché de l'événementiel du Cap est réalisée. De là sont déterminés les segments de marché ciblés par VMC.

Ensuite, une étude est faite sur le marché de l'événementiel du Cap et de ses tendances actuelles. Finalement, le marché du mariage du Cap et celui des événements "concepts" sont étudiés.

Une segmentation de la demande en événementiel est faite et une étude de cette segmentation est réalisée. Sont déterminés les segments de la demande ciblés par VMC.

L'analyse de la concurrence est effectuée sur base d'une Benchmark analysis⁴ avec le leader du marché de l'événementiel du Cap et concurrent direct de VMC, l'entreprise The O Company. Dans cette Benchmark, se trouve une comparaison du positionnement et des 7P des deux entreprises, ce qui inclut la même enquête et analyse que pour le site Web de VMC mais portée sur celui de The OC, mais également de sa page Facebook. Une analyse des moyens de communications efficaces pour l'industrie de l'événementiel sera aussi faite.

Finalement, une analyse de l'environnement du marché de l'événementiel du Cap est faite avec l'outil PESTEL.

Les objectifs du diagnostic externe de l'entreprise sont de déterminer quelles opportunités s'offrent à elle et quelles menaces portent sur elle sur base de la situation et des tendances du marché et de la demande. Le diagnostic externe souligne également le décalage présent entre la concurrence et VMC, et de ce fait les opportunités et menaces qui y sont liées.

Limites de l'enquête : Sur un réseau de près de 5000 contacts, 118 réponses ont été apportées, ce qui équivaut à une marge d'erreur de 9%.

Chapitre 2 : Diagnostic interne

2.1 Analyse du positionnement actuel

L'entreprise n'ayant jamais réalisé de diagnostic interne ou externe, n'a jamais pris le temps de se déterminer une identité propre afin d'identifier et de s'orienter vers une stratégie efficace. Son positionnement est de ce fait flou et l'image qu'elle renvoie en est de même.

L'entreprise dispose d'une longue expérience dans l'industrie de l'événementiel du Cap puisqu'elle exerce depuis près de 40 ans. Cette expérience lui permet d'être experte dans les événements qu'elle organise et d'offrir une très large gamme de services et de divertissements⁵ de qualité grâce au réseau important de fournisseurs qu'elle s'est créé avec ses années d'expérience. Elle exerce aussi bien en B2B qu'en B2C.

L'entreprise n'a pas réussi à mettre en avant ce qui est susmentionné. Ses deux canaux principaux de communication, à savoir son site Web et sa page Facebook, ne renvoient pas ses qualités d'ancienneté, d'excellence et ne révèlent pas qu'elle dispose d'un large réseau de fournisseurs. De plus, bien que proposant l'organisation d'événements aussi bien pour le milieu entrepreneurial que pour les individus privés, ce contraste n'est pas non plus fait via les canaux de communications susmentionnés. Néanmoins, il faut souligner le talent commercial et l'expertise dans l'organisation d'événements de la directrice Sharon Kruyer. Ce fait est important puisque l'image de l'entreprise est représentée par sa personne.

2.2 Analyse des ressources et de l'organisation interne

Comme expliqué précédemment, Sharon Kruyer dirige aujourd'hui deux entreprises depuis la même localisation ; VMC qui opère dans l'organisation d'événements, et PPN qui est une agence immobilière. Le personnel des deux entreprises n'est pas distingué, les employés doivent être polyvalents et travailler pour l'une ou l'autre, selon les instructions de Sharon Kruyer.

Le personnel est composé de 3 employés permanents, à savoir un assistant, un comptable et un agent immobilier qui exécute également des tâches pour VMC lorsqu'il est demandé à le faire. De plus l'équipe accueille en permanence 2 stagiaires qui restent dans l'entreprise entre 3 et 8 mois et qui sont directement remplacés par d'autres lorsque leur contrat prend fin. Les profils des stagiaires sont à chaque fois similaires ; ils ont un parcours lié au commerce, à la communication ou au marketing et leurs fonctions au sein de l'entreprise vont dans le sens de leurs parcours. Il n'y a aucun employé permanent ayant de l'expérience dans ces domaines d'expertises, outre Sharon Kruyer.

Ces stagiaires requièrent un certain temps d'adaptation afin d'être efficaces au sein des entreprises. Ceux-ci étant formés par les employés, le temps consacré pour ce faire a une répercussion sur les tâches propres aux employés, générant ainsi des retards, un manque de concentration et des frustrations éventuelles.

Les arrivées des stagiaires sont chronophages pour Sharon Kruyer et ses employés et ne sont pas déterminées de façon constante. Cela a pour effet qu'il est difficile de planifier à l'avance des objectifs et des tâches nécessaires à la réalisation de ceux-ci et de donner une priorité à ces objectifs et tâches.

De plus, le fait que chaque membre du personnel soit obligé de travailler pour les deux entreprises en même temps fait qu'il y a un manque de "focus”. Les employés doivent passer d'une tâche pour VMC à une tâche pour PPN, ce qui génère souvent un problème d'organisation, un manque de concentration et de ce fait des retards importants. Il est impossible de déterminer précisément des objectifs à atteindre pour les entreprises du fait de ce manque d'organisation.

Sharon Kruyer dirige à elle seule les deux entreprises, elle est seule à avoir un pouvoir décisionnaire et a un mot à dire pour toutes les activités des deux entreprises. Cette situation fait qu'elle est sans arrêt sous une pression importante, si bien qu'en 2017, elle a fait un burnout⁶. N'ayant personne pour diriger ses entreprises durant son absence, VMC a totalement cessé de fonctionner et les activités de PPN ont été grandement affectées durant cette année.

Les raisons évoquées ci-dessus, à savoir un manque d'organisation, des retards pris dans les tâches, une absence de constance, de planification et de "focus" ainsi qu'un management de deux entreprises par une seule personne, contribuent au fait que VMC n'arrive pas à fidéliser ses anciens clients et en prospecter efficacement des nouveaux.

Effectivement, depuis 2015, VMC a vu une chute importante de ses ventes pour arriver à aucune vente réalisée en 2017. De ce fait depuis 2015, l'entreprise est financée par les recettes de PPN. Néanmoins, l'année 2018 s'est conclue avec la vente d'un événement.

D'après les données communiquées par Sharon Kruyer, les recettes de PPN ont couvert les coûts générés par les deux entreprises à hauteur de 90% en 2018. La vente de ce seul événement par VMC a permis de couvrir 33% des coûts conjoints générés par les entreprises. Le retour sur investissement réalisé par les deux entreprises en 2018 est de 23%.

Seuls ces informations ont pu être obtenus.

Bien que son agence immobilière soit bien plus rentable que son entreprise exerçant dans l'événementiel, Sharon Kruyer a spécifié qu'elle tenait à cette dernière, qui est devenu une passion. Elle ne souhaite donc pas arrêter les activités de VMC.

2.3 Analyse du P Services

Les services proposés par VMC répondent aux besoins du client de se décharger du stress et de la difficulté qu'apporte l'organisation d'un événement. Ces événements offrent également l'avantage d'être organisés par des professionnels, pouvant apporter les qualités de créativité, attention aux détails et excellence qu'une organisation par un amateur ne peut apporter.

VMC exerce aussi bien en B2C qu'en B2B et propose l'organisation des événements suivants :

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Cérémonies d'entreprise et de récompense Diners de gala et levées de fonds financiers Lancements de nouveaux produits Anniversaires d'entreprise Fêtes de fin d'année d'entreprise

Ces événements sont organisés avec les standards de qualité que l'entreprise s'impose. Elle a pour vocation de se dévouer entièrement à ses clients et de leur apporter exactement ce dont ils ont besoin et plus encore. Ces standards de qualité sont interprétés par l'entreprise comme étant l'excellence.

L'offre globale de VMC consiste en la large gamme de services et de divertissements qu'elle propose, aussi bien aux individus privés qu'aux entreprises :

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Cette multitude de services et divertissements offerte par VMC est rendue possible grâce au grand réseau de plus de 500 fournisseurs que l'entreprise s'est créé tout au long de ses 40 ans d'existence.

Par ailleurs, le fait que chacune des services et divertissements puisse provenir de bien plus d'un fournisseur met en lumière une force que l'entreprise n'avait pas relevée jusqu'ici : le fait d'avoir un grand choix quant à la personnalisation de chaque événement.

2.4 Analyse du P Communication

2.4.1 Communication hors-média

Depuis ses débuts, l'entreprise utilise la prospection de clients par téléphone effectuée par un agent propre à l'entreprise. Cette communication en marketing direct a été efficace, mais ne l'est plus aujourd'hui.

Jusqu'ici VMC a également utilisé le emailing⁷ via la plateforme mailchimp⁸ afin d'envoyer des brochures de promotion à un carnet de plus de 5000 contacts. Cette méthode a fonctionné pour l'entreprise il y a quelques années, néanmoins aujourd'hui le contenu des emails n'est pas assez attrayant et moderne et n'apporte plus le résultat escompté. Effectivement, le pourcentage de clics et donc de redirection vers le landing page⁹ était de 13% en 2015 contre seulement 2% en 2018.

Finalement, VMC a organisé plusieurs événements de promotion de l'entreprise dans les rues du Cap, tels que des flash mobs¹⁰. Ces événements étaient efficaces mais nécessitaient un lourd investissement financier, le dernier a été organisé en 2016.

2.4.2 Communication par le biais d'un média

VMC utilise deux canaux de communication par le biais de média ; son site Web et sa page Facebook.

Le site Web a été créé il y a 8 ans, son aspect n'est pas moderne. Sa page Facebook n'a plus bénéficié de publications depuis 2017. Ces canaux de communication ont jusqu'alors été inefficace pour l'entreprise, ce qui l'avait jusqu'ici conforté dans son choix de ne pas investir dans la mise à jour de ces canaux.

VMC n'est présente sur aucun autre canal de communication par médias, y compris les autres réseaux sociaux.

Une analyse poussée du site Web de l'entreprise et de sa page Facebook est effectuée ci- après.

2.4.2.1 Le site Web

¹¹ Ci-dessous, une analyse du site Web selon 4 critères d'évaluation (Mercuzot, 2017) ; son ergonomie, son contenu, ses performances techniques et ses performances de rentabilité. Afin d'évaluer son ergonomie et son contenu, une enquête auprès de 118 fournisseurs ou anciens clients de VMC a été réalisée. Le questionnaire de l'enquête est disponible dans l'annexe A. Le critère de performances techniques est évalué par le biais d'un outil digital disponible en ligne et fourni par « SEOPTIMER¹² ». Les performances de rentabilité sont évaluées par le nombre de visites et de ventes réalisées, transmises par l'outil Google Analytics.

- L'ergonomie

L'ergonomie d'un site Web est l'ensemble des critères liés à l'optimisation de l'expérience utilisateur d'un site Web. Il s'intéresse au confort de l'utilisation de l'interface homme- machine afin de faciliter le plus possible celle-ci (Ergonomie Web, 2016).

Il est avant tout important d'évaluer l'aspect général d'un site Web, son design. Un site Web pour une entreprise exerçant dans l'industrie de l'événementiel est la vitrine de celle-ci, il se doit de ce fait d'être agréable à regarder.

Une analyse est effectuée sur base d'une enquête auprès de 118 fournisseurs et anciens clients de VMC.

Il a été demandé aux personnes interrogées de visiter le site et de répondre à 3 questions quant à son ergonomie. Le format de réponses choisi est une notation allant d'une échelle de 1 à 5 pour chacune des questions, 1 étant la note la plus faible et 5 étant la meilleure note.

Les réponses de l'enquête ainsi que leur analyse plus détaillée sont disponibles dans l'annexe B.

Conclusion de l'aspect ergonomique du site Web de VMC : L'enquête démontre que l'aspect général du site Web n'est pas apprécié, une grande majorité des personnes interrogées s'accordent à le dire. Les avis quant à la clarté et à la facilité de la navigation entre les pages sont mitigés. Pour ce qui est de la vitesse de chargement des pages du site Web, les personnes interrogées s'accordent à dire qu'elle est rapide.

En plus de cette analyse, il est à ajouter que le site Web de VMC n'est pas adapté aux appareils mobiles. Les ordinateurs étant de plus en plus remplacés par les smartphones pour la consultation de site Web (Combier, 2017), ce fait est très handicapant pour VMC.

L'outil SEOPTIMER a été utilisé pour mesurer les performances du site sur les appareils mobiles. Le site obtient la note de D+ (les notes possibles sont A, B, C, D et F avec A étant la meilleure note et F la pire). Le site n'est donc pas optimisé pour les appareils mobiles.

Usability

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U» of Mobile Viewports

tour page either does not have a meta viewport specified, or It is configured incorrectly. Viewports are Important to ensure that your page content sizes appropriately for different devices, in particular mobile and tablet.

- Le contenu

Le contenu d'un site Web est constitué du corpus de textes (sous toutes ses natures), de vidéos, d'images et autres médias composant chacune des pages d'un site Web (Abbou, 2014). En outre, le contenu permet au visiteur de comprendre qui est l'entreprise et ce qu'elle propose.

Une analyse a été effectuée sur base également d'une enquête auprès de 118 fournisseurs et anciens clients de VMC.

Les mêmes critères que pour l'aspect ergonomique du site Web ont été appliquées, à savoir 3 questions et une notation de 1 à 5.

Les réponses de l'enquête ainsi que leur analyse plus détaillée sont disponibles dans l'annexe B.

Conclusion de l'analyse sur le contenu du site Web de VMC : L'enquête démontre que le secteur d'activité dans lequel exerce l'entreprise n'est pas clairement identifiable par le biais de son site Web. Les personnes trouvent également que le contenu des textes n'est pas clair, ni facile à lire. Finalement, le site Web de l'entreprise ne renvoie pas une image de crédibilité de celle-ci.

- Les performances techniques

L'audit technique d'un site Web permet une évaluation de toutes les fonctionnalités techniques qui permettent à l'entreprise de se rapprocher de son public par ce biais. Bien qu'une analyse des principales fonctionnalités techniques permettant le susmentionné est effectuée, ce point est essentiellement consacré au référencement du site Web et des moyens de l'optimiser en utilisant la gestion SEO.

La gestion SEO est la pratique de l'optimisation d'un site Web à atteindre le meilleur classement possible sur les pages de résultats des moteurs de recherches, comme Google (Stokes, 2013).

L'optimisation d'un site Web pour les moteurs de recherches est basée sur les critères suivants (Stokes, 2013) :

I. Une structure et identité optimisée pour les moteurs de recherches : Cela implique un choix logique quant aux titres et menus de l'entreprise.
II. Une optimisation des mots clés utilisés dans le contenu du site Web : Les mots sont choisis avec attention et sont compris dans des champs lexicaux bien précis, liant le contenu à l'identité de l'entreprise.
III. Un contenu optimisé afin de cibler ces mots clés : Les textes, images, vidéos et autres médias choisis se trouvant sur le site Web doivent aller dans le sens des mots clés choisis.
IV. Des liens externes choisis pertinents pour le site Web : Les liens se trouvant sur le site Web et menant à des sources internes doivent être liés de façon logique au contenu et à l'identité du site Web. Les liens menant vers les réseaux sociaux sont le parfait exemple de liens pertinents.

Ci-dessous, une analyse du site Web de VMC sur base de ces 4 critères en utilisant la plateforme SEOPTIMER.

Note globale du site : D (Notes possibles : A, B, C, D, F, avec A étant la meilleure et F la pire)

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La note globale obtenue par le site Web de VMC est D, qui est une note en-dessous de la moyenne. Cela veut dire que le site Web n'est pas optimisé pour les moteurs de recherches comme Google.

I. Optimisation de la structure

L'optimisation de la structure et de l'identité de VMC sur son site Web est bonne. Ses titres et descriptions ainsi que son menu sont choisis de manière logique.

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II. Optimisation des mots clés

L'optimisation des mots clés du site est mauvaise. Les mots clés choisis n'apparaissent pas assez souvent sur le site Web. Le choix de ces mots clés n'est pas non plus optimisé. Certains comme : ''promotional”, "create” ou encore "corporate” ne sont pas optimisés pour les moteurs de recherches.

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III. Optimisation du contenu

Le contenu du site Web de VMC n'est pas optimisé pour les mots clés choisis. Les titres des images choisies et insérées sur les pages du site ne contiennent pas ces mots clés.

De plus, la plateforme indique que le site n'affiche pas assez de contenu.

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IV. Pertinence des liens externes choisis

La plateforme indique que le nombre de liens externes au site de VMC est 1. Ceci est loin d'être suffisant et ne permet pas au site Web d'avoir un réseau de liens externes optimisé pour les moteurs de recherches.

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Apparition du site Web sur Google : Le résultats de la faible optimisation du site Web pour les moteurs de recherches fait qu'elle apparaît seulement sur la 14e page en tapant "Event company Cape Town¹³ ” et en faisant cette recherche depuis le Cap, en Afrique du Sud.

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Fonctionnalités absentes du site Web :

- Une newsletter ;
- Une section blog ;
- Un moyen de communication de type "contact form¹⁴ " ;
- Une barre de recherche.
- Les performances de rentabilité

Les performances de rentabilité d'un site Web en mesurent le trafic qui y est présent. Elles sont relatives au nombre de personnes visitant le site chaque jour ou au nombre de pages lues. Ces performances sont également liées au nombre de vues d'une vidéo téléchargée sur un site Web ou au nombre de lectures d'un article qui y est écrit, et donc les résultats d'éléments qui créent une interaction via le média entre l'entreprise et les visiteurs de son site Web. Ces mesurent permettent de déterminer le taux de conversion de l'entreprise via le canal site Web, c'est-à-dire le nombre de visiteurs du site qui deviennent des clients de l'entreprise.

VMC n'ayant pas fait de ventes depuis 2015, mesurer le taux de conversion de celle-ci n'a pas de sens.

En revanche, avec l'accès au compte administrateur du site Web, il est possible d'en mesurer le trafic en utilisant la plateforme Google Analytics.

Ce graphique provenant de l'outil Google Analytics, tiré de la page administrateur du site Web de VMC montre que durant 30 jours écoulés sur les mois d'avril à mai 2018, 26 personnes se sont connectées sur le site Web pour totaliser ensemble 209 sessions de connexions.

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Ces informations seront comparées avec les données du site Web du concurrent leader du marché, "The O Company", dans le Chapitre 3 : Diagnostic externe ainsi qu'avec les données du nouveau site Web de VMC, dans le Chapitre 5 : Actions entreprises pour répondre aux problématiques, ce au moyen d'une analyse Benchmark.

2.4.2.2 La page Facebook de VMC

¹⁵ D'après Niel Malan, coach en Facebook Marketing, la réussite de la communication d'une entreprise par le biais d'un média social tel que Facebook est liée à l'engagement et l'interaction obtenu de la part du public envers le contenu d'un post Facebook (Malan, 2018).

Le moteur de cet engagement est le lien de confiance qui se crée entre l'entreprise et son public récepteur. L'engagement est obtenu en mettant en avant l'identité et les valeurs de l'entreprise, ce afin d'obtenir cette relation de confiance (Malan, 2018).

En outre, certains types de contenu posté sont plus efficace que d'autres. Ci-après, le classement établi par N. Malan, partant du type de contenu le moins engageant à celui qui est le plus engageant :

- Les textes, liens et simples comptes rendus d'entreprise
- Les images et photos
- Les images et photos dynamiques et animées
- Les vidéos
- Les vidéos en live

D'après N. Malan, la publication d'une vidéo génère 5 à 10 fois plus d'engagement que la publication d'une image.

De plus, un contenu accompagné d'un élément communiquant une identité d'entreprise sera encore plus efficace (Malan, 2018).

Ci-dessous, un historique des posts Facebook de VMC, montrant le nombre de personnes atteintes par ces posts ainsi que l'engagement généré via des "likes" ou des partages. Cet historique était accessible grâce à l'accès au compte gérant la page Facebook de VMC.

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Bien que la page Facebook de l'entreprise soit "likée" par plus de 1000 personnes, ses publications n'en atteignent pas plus de 182, qui est son meilleur score et qu'elle a obtenu à deux reprises, à savoir en juillet et août 2017. Le taux d'engagement de son public est également très faible puisqu'à l'exception d'une des publications, l'entreprise obtient moins de 10 clics pour chacune d'elles. Ces informations seront comparées avec les données de la page Facebook de l'entreprise The O Company.

2.5 Analyse du P Prix

Le prix de chaque événement est déterminé en fonction du budget que chaque client a à consacrer à celui-ci. Il est de ce fait impossible de déterminer un prix précis pour les services et divertissements que propose l'entreprise. Les prix sont fixés par les fournisseurs de VMC en fonction de ce que les clients recherchent, que ce soit en service ou en divertissement.

VMC gère le déroulement de la préparation et est l'intermédiaire entre les fournisseurs et le client. De ce fait, VMC ne s'occupe pas de fixer les prix, mais adapte ses offres en fonction des besoins et du budget du client.

À noter que VMC touche une commission de 10% par événement organisé. Cette commission est calculée en fonction du coût total de l'événement organisé, et 10% de ce coût total est payé en plus à VMC.

2.6 Analyse du P Place

La vente d'un contrat ne se fait qu'en tête-à-tête. Après avoir reçu une demande de contrat de la part d'un client, l'entreprise le contact et fixe un rendez-vous afin de discuter du projet. Lors d'un second rendez-vous, l'entreprise propose une maquette du projet à son client. C'est alors seulement que le contrat est signé, après la validation de la maquette du projet par le client.

Il faut souligner l'efficacité de vente et la ténacité de la directrice Sharon Kruyer lorsqu'un rendez-vous est établi. Son personnage est l'image centrale de l'entreprise et lorsqu'elle a un potentiel client en face d'elle, elle s'assure de faire le maximum pour lui faire signer un contrat. Grâce à cet élément, la vente en tête à tête est une force de VMC.

2.7 Analyse du P Personnel

Le visage de VMC étant Sharon Kruyer, c'est avec elle que les clients traitent. Une fois le contact établit, la relation entre VMC et les clients est très bonne grâce au professionnalisme et à l'expérience de Sharon Kruyer. Le service est personnalisé pour répondre aux exigences de chaque profil de clients.

Une relation étroite est établie entre le client et l'entreprise grâce à sa capacité à s'adapter, que ce soient quant aux services proposés ou simplement au lieu ou à l'heure d'un rendez­vous. Sharon Kruyer est également sans arrêt disponible par téléphone pour ses clients, même durant les weekends, ce que certains concurrents ne proposent pas. Les tête-à-tête se font en général dans des restaurants où le client est mis au centre de toutes les discussions.

Néanmoins, une grande partie de la relation avec le client passe par le digital aujourd'hui, ce pour quoi VMC n'est pas à la hauteur. L'entreprise n'utilise aucune plateforme en ligne pour répondre aux interrogations de ses clients. Aucun système de messagerie en ligne ou autres forums n'est proposé par l'entreprise.

2.8 P Processus

L'entreprise offrant un service très personnalisé, le processus de vente est long et ne peut être travaillé en amont de façon optimale. Chaque détail doit être approuvé par le client, ainsi que par le fournisseur. Ce procédé dure en général plusieurs mois.

Étant donné que VMC traite avec plus de fournisseurs que ses concurrents, et ne vend donc pas des "packs" de services pré-organisés, ce processus est d'autant plus long, ce qui peut générer de la frustration chez le client.

De plus, la mauvaise organisation des tâches au sein de l'entreprise fait que ce processus peut prendre énormément de retard.

Ce long processus peut également limiter le nombre d'événements que VMC peut organiser en même temps, ce qui peut éventuellement générer un manque à gagner pour l'entreprise.

2.9 P Preuve physique

L'entreprise dispose de preuves sous format digital d'événements organisés antérieurement. Ces médias sont disponibles sur le site Web de VMC.

Ces preuves sont récentes et attrayantes, ils sont constitués de photos et vidéos des différents services et divertissements proposés par l'entreprise.

De plus, plusieurs témoignages d'anciens clients peuvent également servir de preuves quant aux services et divertissements de qualités proposés par VMC.

Chapitre 3 : Diagnostic externe

3.1 Segmentation et analyse du marché de l'événementiel du Cap

Le marché de l'événementiel est divisé en 3 segments, l'événementiel privé, l'événementiel public ou de grande envergure et l'événementiel d'entreprise, eux aussi divisés en plusieurs autres segments. Ce marché étant très vaste, un organigramme est proposé ci-dessous pour mieux le comprendre. Le marché de l'événementiel public et de grande envergure n'est pas développé car il n'est pas pertinent pour ce travail.

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3.1.1 Analyse de la segmentation

Le marché de l'événementiel est très vaste. Chacun des segments proposés peut être divisé en davantage de segments qui peuvent eux aussi être divisés en segments "niches de marché". La plupart des segments du marché de l'événementiel privé sont couverts par VMC.

Cela reflète un ciblage trop large de la part de VMC. Certains marchés de l'événementiel du Cap, comme ceux du mariage ou des fêtes, sont saturés. Alors que d'autres, comme le nouveau marché des événements "concepts" et celui des Bar/Bat Mitzvahs sont des cibles plus intéressantes à prendre en compte.

Les événements "concepts" sont la production d'événements qui sont uniques, engageants, immersifs et adaptés aux besoins personnels. Ce type d'événements fait appel à un élément insolite inclus dans l'événement afin de le rendre unique. L'utilisation de la technologie, le choix d'un lieu ou d'un thème insolite sont des exemples d'éléments de l'événementiel dit "concept". Des exemples d'événements "concepts" sont donnés dans l'annexe E.

Une étude du marché des mariages du Cap, ainsi que du marché des événements "concepts" sont réalisées dans les points suivants de ce chapitre.

Une étude de la demande cible du marché des Bar/Bat Mitzvahs est réalisée dans l'analyse de la demande.

Tout d'abord, une étude du marché de l'événementiel du Cap au sens large est réalisée.

3.1.2 Étude du marché de l'événementiel du Cap et de ses tendances

3.1.2.1 Le marché de l'événementiel privé

Les tendances du marché de l'événementiel privé du Cap s'orientent vers 5 axes d'évolution (Hiller, 2017);

- Une modernisation des événements et un apport en innovations des services et divertissements proposés. Les idées neuves et insolites sont recherchées, comme les événements "concepts". De plus, la tendance au Cap est d'accueillir un personnage célèbre afin de faire office de maître de cérémonie de l'événement.
- Une flexibilité quant au choix des fournisseurs. Avoir le choix entre plusieurs fournisseurs pour un même type de service ou de divertissement est un élément important sur le marché du Cap.
- Une cuisine plus raffinée. La tendance est de faire de plus en plus attention à ce qui est dans l'assiette, dans cette logique une cuisine plus raffinée et équilibrée est de plus en plus recherchée pour les événements.
- Une importance accordée à l'environnement. Ce critère a de plus en plus de priorité lors de l'organisation d'un événement. Le marché s'oriente vers des choix plus durables et respectueux de l'environnement.
- Une présence de plus en plus importante de la technologie. Des services et divertissements faisant appel à une utilisation de technologie innovante sont en tendance. Par exemple, le divertissement digital est très en vogue sur le marché de l'événementiel du Cap. Ce divertissement fait souvent appel à des effets spéciaux, des jeux de lumières, de lasers et de la réalité augmentée (Zinto Marketing Group, 2017).

3.1.2.2 Le marché des événements "concepts"

Ce marché est récent au Cap, c'est un marché de niche encore peu connu en Afrique du Sud mais qui est en plein essor.

Comme expliqué dans le point 3.1.1 : Analyse de la segmentation, par événements "concepts", est entendu la production d'événements engageants, uniques et immersifs adaptés aux désirs et besoins de chacun.

Ce type d'événement donne notamment beaucoup de place à la technologie, l'utilisation d'applications mobiles pour l'interaction entre les participants de l'événement, ainsi que les expériences "lives" et audio-visuelles (Sutherland, 2016).

3.1.2.3 Le marché des mariages

Le marché des mariages au Cap est en chute depuis 2013. L'Afrique du Sud a enregistré 187.000 mariages en 2013 contre seulement 160.000 en 2015 (TourismTattler, 2015).

Les tendances du marché sont une demande de plus en plus de différence, de nouveauté et de personnalisation (TourismTattler, 2015).

De plus, les réceptions de mariages organisées en demi-journée sont de plus en plus populaires au Cap car elles ont un impact sur les dépenses en alcool (Cape Town Magazine, 2017).

À noter que les lieux de réceptions insolites sont de plus en plus prisés, comme les vieilles chapelles, les plages ou même dans les jardins des grandes maisons (Cape Town Magazine, 2017).

3.1.2.4 Le marché des Bar Mitzvahs

La communauté juive du Cap est de 17.000 habitants, dont près de 2700 sont des enfants âgés de moins de 13 ans (YouthExplorer, 2016). Cette communauté est en croissance puisqu'en 2005, elle ne comptait que 14.000 habitants

En 2017, 53 Bar Mitzvahs ont été organisés au Cap (Crawler, 2017) et le coût moyen d'un Bar Mitzvah organisé au Cap s'élève à 12.500€ (Belling, 2015).

Les tendances du Bar Mitzvah au Cap se veulent être de plus en plus modernes. Ces événements accueillent de plus en plus de divertissements en tous genres ; des concerts, des spectacles, des célébrités, etc. (Crawler, 2017).

Aucune information n'a été trouvée quant au nombre de Bar Mitzvahs organisés par une entreprise exerçant dans l'événementiel, néanmoins ces événements demandant de plus en plus de personnalisation, il est à présumer que les clients font de plus en plus appel à des entreprises pour les organiser.

3.2 Segmentation et étude de la demande en événements du Cap

Une segmentation de la demande sur le marché de l'événementiel du Cap est réalisée sur base de 3 types critères ; sociodémographiques, psycho-graphiques et comportementaux. Une conclusion quant aux segments ciblés par VMC sur base de ces critères est faite après l'analyse.

3.2.1 Critères sociodémographiques

Ces critères segmentent la demande en fonction de la situation socio-économique des individus, comme leur profession ou leur niveau de revenus, et de leur profil démographique, c'est-à-dire leur âge, leur sexe, leur situation familiale ou conjugale, leur lieu d'habitation et leur religion ou leur ethnie.

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3.2.2 Critères psycho-graphiques

Un regroupement des individus est effectué en fonction de leur style de vie ainsi que des traites caractéristiques de leur personnalité.

Ces critères sont divisés comme suit :

- Le mode de vie
- Les activités pratiquées
- Les hobbys et centres d'intérêt
- Les opinions

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3.2.3 Critères comportementaux

Une segmentation de la demande est faite sur base de ces 5 critères comportementaux :

- La situation d'achat : répondant à la question de l'occasion d'achat par le client.
- Les avantages recherchés : Quels avantages recherche le client en achetant ?
- Le degré de fidélité
- Le comportement d'achat : Quel est le canal d'achat utilisé ?
- L'usage : Quel usage fait le client de l'achat ?

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3.2.4 Segmentations par les critères sélectionnés

3.2.4.1 Segmentation de la demande en mariages et fiançailles

3.2.4.2 Segmentation de la demande en Bar/Bat Mitzvahs

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3.2.4.3 Segmentation de la demande en fêtes et anniversaires

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3.2.4 Conclusion de la segmentation de la demande

La demande ciblée actuellement par VMC est très large. Effectivement, l'événementiel s'adresse à un public très large, ne pouvant être segmenté que lorsqu'il concerne une demande dans un événement bien précis, tels que les mariages, Bar/Bat Mitzvahs ou autres fêtes et anniversaires. Les segments ciblés par VMC selon un événement précis ne sont pas différents de ceux ciblés par les concurrents, selon les mêmes critères.

Il est de ce fait très difficile de segmenter la demande en événementiel et surtout de cibler des segments différents par rapport aux concurrents. En effet, l'organisation d'événements s'adresse à tout adulte ayant un niveau de revenus assez élevé. Il est possible de distinguer la demande de par le type d'événement, néanmoins il est plus optimal de segmenter le marché de l'événementiel plutôt que la demande en événementiel.

L'entreprise cible sans distinction des critères sociodémographiques suivants : l'âge, le sexe, la profession ou la situation familiale. Le niveau de revenus des segments ciblés est, au minimum, moyen. La zone géographique ciblée se limite à la ville du Cap.

Une segmentation des critères comportementaux met en lumière que l'entreprise cible une demande active dans la vie, n'ayant pas le temps d'organiser soi-même un événement et voulant se décharger du stress qu'engendre la tâche. De plus, cette demande cherche une expertise et un accès à un plus grand nombre de choix de personnalisation quant aux événements.

Il faut tout de même noter que l'entreprise est la seule à mettre en avant l'événement "Bar/Bat Mitzvah". Cet événement ne s'adressant qu'à la communauté juive du Cap, il serait efficace de cibler cette dernière étant donné que les concurrents n'en font pas de même.

Aucune segmentation n'est faite sur base des critères psycho-graphiques.

3.3 Analyse de la concurrence

Le marché de l'événementiel du Cap est très concurrentiel. Plus d'une centaine d'entreprises spécialisées dans l'événementiel et se trouvant au Cap ou dans un rayon de 10 km de la ville sont référencées sur Google. Une carte du Cap montrant les principales entreprises exerçant dans l'événementiel est disponible dans l'annexe F.

Le choix a été fait d'analyser l'entreprise leader sur le marché de l'événementiel du Cap, The O Company, et de comparer les résultats à ceux obtenus pour VMC par le biais d'une analyse Benchmark.

3.3.1 Analyse du positionnement de The OC

L'entreprise se positionne comme étant spécialiste de l'organisation d'événements privés et d'entreprises mais également spécialisée en décor. Elle insiste sur l'importance de sa relation de confiance avec sa clientèle. Elle offre une organisation d'événements de la planification à la réalisation sur base de "packs" d'événements préconstruits et personnalisables.

3.3.2 Analyse du P Services de The OC

L'entreprise propose les événements suivants :

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Ces événements sont des "packs" préconçus et personnalisables avec les services et divertissements qu'elle propose également.

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3.3.3 Analyse du P Communication de The OC par le biais des médias

3.3.3.1 Analyse du site web de The OC

¹⁶ Une analyse du site Web est effectuée sur base des mêmes critères que pour l'analyse du site de VMC. Une enquête a donc également été réalisée pour l'évaluation de l'ergonomie et du contenu du site Web de The OC.

Le questionnaire de l'enquête est disponible dans l'annexe A. Les réponses ainsi qu'une analyse détaillée de celles-ci sont disponibles dans l'annexe D.

- L'ergonomie

Conclusion de l'analyse quant à l'aspect ergonomique du site Web de The OC : L'aspect général du site Web est moyennement apprécié par les répondants de l'enquête. Les avis quant à la facilité et la clarté de la navigation entre les pages sont très positifs. Les répondants trouvent que les pages du site Web de The OC se chargent très rapidement.

De plus, l'outil SEOPTIMER attribue la note de B+ pour l'intégration du site Web sur les appareils mobiles. Cela signifie que le site est optimisé pour les appareils mobiles.

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- Le contenu

Conclusion de l'enquête quant au contenu proposé sur le site Web de The OC : La très grande majorité des répondants s'accordent à dire que le secteur d'activité sur lequel exerce l'entreprise est très clairement définissable. De plus, les résultats montrent que le contenu des textes disponibles sur le site Web est clair et facile à lire. Finalement, les personnes interrogées pensent que le site Web renvoie une image de crédibilité de son entreprise.

- Performances techniques

Gestion SEO : Optimisation du site Web pour les moteurs de recherches

La plateforme SEOPTIMER a été utilisé afin d'évaluer l'optimisation du site Web de The OC pour les moteurs de recherches, comme Google.

Note globale obtenue : B-

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La note obtenue indique que le site est bien optimisé pour les moteurs de recherches mais qu'il lui reste une marge de progression à faire.

I. Une structure et identité optimisée pour les moteurs de recherches

L'optimisation de la structure et de l'identité de The OC sur son site Web est bonne. Ses titres et descriptions ainsi que son menu sont choisis de manière logique.

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II. Une optimisation des mots clés utilisés dans le contenu du site Web

L'optimisation des mots clés du site est bonne. Les mots clés choisis apparaissent souvent sur le site Web et leur choix est pertinent.

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III. Un contenu optimisé afin de cibler ces mots clés

Le contenu proposé sur le site Web de The OC est optimisé pour les moteurs de recherches. Les titres tes images choisies contiennent les mots clés adéquats.

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IV. Des liens externes choisis pertinents pour le site Web

La plateforme indique que le nombre de liens externes au site de The OC est 1. Ceci est loin d'être suffisant et ne permet pas au site Web d'avoir un réseau de liens externes optimisé pour les moteurs de recherches.

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Apparition du site Web sur Google : L'optimisation du site Web pour les moteurs de recherches étant bonne, celui-ci apparait sur la 1ere page en tapant "Event Company Cape Town” et en effectuant la recherche depuis le Cap, en Afrique du Sud.

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Fonctionnalités absentes du site Web :

- Barre de recherche.

Le site Web dispose d'une newsletter, d'une section blog et d'un moyen de communication de type contact form.

- Les performances de rentabilité

Sans l'accès au compte administrateur du site Web, il n'est pas possible d'accéder aux analyses que propose l'outil Google Analytics. Néanmoins, la plateforme SIMILARWEB¹⁷ permet d'avoir un aperçu du nombre de visites du site durant une période déterminée.

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La fréquentation du site Web en termes de nombre de sessions des mois de février, mars et avril 2018 y est montré.

Le site Web a reçu près de 150 connexions au mois de février 2018, près de 300 au mois de mars 2018 et plus de 1.250 au mois d'avril 2018.

Ces chiffres témoignent d'une fréquentation du site Web de The OC bien supérieure à celle du site Web de VMC.

3.3.3.2 Analyse de la page Facebook de The OC

La page Facebook de The OC est likée par 408 personnes. Il y a donc une différence de 600 likes entre celle de VMC et celle de The OC.

The OC a adopté une autre stratégie quant à ses publications sur Facebook puisque la majorité d'entre elles sont des vidéos.

D'après N. Malan, une vidéo engendre 5 à 10 fois plus d'engagement que la publication d'une image (Malan, 2018).

Figure/video supprimée pour des raisons de copyright

Cette publication date du 10 février 2018. C'est une vidéo postée par The OC sur sa page Facebook. La vidéo a été vue 205 fois.

Si on se réfère à N. Malan, 1000 à 2000 personnes ont été atteintes par cette vidéo. Bien que seulement 205 personnes n'aient regardé la vidéo, les autres personnes atteintes ont vu la publication, et donc la marque The OC.

The OC est également présente sur Instagram. Néanmoins étant donné que VMC ne l'est pas, l'analyse de la page Instagram de The OC n'est pas proposée.

3.3.4 Analyse du P Prix de The OC

Pour The OC également, le prix de chaque événement dépend du budget que dispose chacun des clients. Tout comme VMC, The OC est l'intermédiaire entre ses clients et ses fournisseurs et est payé sur base d'une commission.

D'après la directrice de VMC, cette commission s'élève également à 10%, mais cette information n'a pas pu être vérifiée.

3.3.5 Analyse du P Place

The OC vend ses événements en tête-à-tête avec ses clients. La procédure est la même que pour VMC. Son site Web n'est que la vitrine de ce qu'elle offre et l'entreprise ne propose pas de quelconque achat en ligne.

3.3.6 Analyse du P Personnel

The OC dispose de moyen de communications en ligne pour ses visiteurs. L'entreprise dispose d'un forum, ainsi que d'une communication disponible via Facebook Messenger.

Aucune information n'est disponible quant aux relations qu'elle entretient avec ses clients.

3.3.7 Analyse du P Processus

L'entreprise propose à la vente des "packs" de services et divertissements pré-organisés par événements. De plus, disposant de moins de fournisseurs que VMC, restreignant les choix quant à la personnalisation et rendant le processus de vente plus rapide.

Le processus de vente de The OC est donc bien plus rapide que l'est celui de VMC.

3.3.8 Analyse du P Preuve

A l'instar de VMC, The OC dispose également de médias et de témoignages d'anciens clients pouvant servir de preuves quant aux qualités de l'entreprise.

3.3.9 Analyse Benchmark

Sur base des informations récoltées dans le diagnostic interne de VMC et dans le diagnostic interne du concurrent leader The OC. Une analyse Benchmark est proposée en conclusion de l'analyse de la concurrence.

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3.4 Analyse des moyens de communication pour l'industrie

Ce point met en lumière les moyens de communication pouvant être efficaces pour l'industrie de l'événementiel du Cap.

- Médias traditionnels

Ces médias sont la presse écrite, les radios, la télévision, le cinéma ou l'affichage.

Pour l'industrie de l'événementiel, ces moyens de communication sont inefficaces car ils ne sont plus assez suivis.

- Médias Web

Ces médias sont la presse en ligne, la publicité en ligne, comme Google adwords, et les plateformes communautaires, qui sont les réseaux sociaux, les blogs et les forums.

Ils sont efficaces pour l'industrie de l'événementiel car ils sont tendances et atteignent une cible très large par le biais des plateformes en lignes.

- Hors médias traditionnels

Ces médias sont les événements traditionnels, comme les stands ou les salons, le courrier postal et le contact direct, par téléphone ou lors de réunions par exemple.

Le contact direct ou le courrier postal ne sont pas efficaces, ce sont les canaux qu'utilisait VMC mais ils ne fonctionnent plus. Les salons et stands peuvent être efficaces, mais sont onéreux.

Hors médias Web

Ces médias sont les plateformes individuelles, comme les sites Web, les mailings, les newsletters et les applications mobiles.

Ces canaux sont efficaces pour l'industrie de l'événementiel, ils permettent d'atteindre une cible large et ne sont pas très onéreux.

Conclusion : Les médias Web sont les plus efficaces comme canaux de communication d'une entreprise exerçant dans l'événementiel. Ils sont aisément accessibles et permettent de cibler très largement grâce aux plateformes en ligne.

3.5 Analyse PESTEL

3.5.1 Environnement Politique

Il y a une implication des autorités politiques à faire venir plus de touristes et plus de délégations internationales pour les réunions d'affaires en Afrique du Sud en mettant en avant son industrie de l'événementiel (Smith, 2016).

3.5.2 Environnement Économique

Il y a également un phénomène de dépréciation du Rand Sud-Africain, ce afin d'attirer des investisseurs internationaux, en mettant toujours en avant l'industrie de l'événementiel (Smith, 2016).

3.5.3 Environnement Sociodémographique

La crise liée à la pénurie d'eau au Cap est un frein à la venue de touristes. C'est également un frein pour l'organisation de certains événements (Narrandes, 2018).

Le taux de violence et de criminalité du Cap est un frein à l'organisation de certains événements (Writer, 2017).

3.5.4 Environnement Technologique

La technologie est de plus en plus utilisée afin d'accroître la qualité des réunions d'affaires en Afrique du Sud (Sutherland, 2016).

Chapitre 4 : Analyse SWOT et conclusion des recherches

4.1 Analyse SWOT

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4.2 Définition du positionnement de VMC

Le positionnement de l'entreprise était flou car celle-ci n'avait pas pris le temps de le définir précisément. Certes, l'entreprise se voulait être experte, d'avoir de l'expérience et de proposer un service de qualité mais ces éléments n'étaient pas mis en avant et donc pas communiqués à son marché cible.

Sur base du diagnostic interne de VMC, l'analyse SWOT met en lumière les forces de l'entreprise permettant de lui définir un positionnement.

- L'expérience, l'expertise et l'excellence : VMC existe depuis près de 40 ans, l'entreprise a gagné en expérience et en expertise durant son existence et elle s'impose des standards de qualité quant aux événements qu'elle propose.
- Le personnage de Sharon Kruyer : L'image de l'entreprise est représentée par sa personne et ses qualités commerciales font qu'elle augmente fortement les chances de vente de l'entreprise à la rencontre d'un potentiel client.
- La possibilité de proposer un grand choix de personnalisations des événements : Ses nombreux fournisseurs en services et divertissements permettent aux clients d'avoir le choix entre plusieurs du même type, et donc de pouvoir personnaliser à souhait.
- La mise en avant des événements ciblés à la communauté juive du Cap : VMC est la seule entreprise du Cap spécialisée dans l'événementiel qui met en avant l'événement Bar/Bat Mitzvah. La communauté juive du Cap étant assez grande, ce ciblage très segmenté est une force de l'entreprise. Néanmoins, l'entreprise voit cet aspect plutôt comme une opportunité qu'un élément de son positionnement et de ce fait, ne souhaite pas vraiment mettre en avant cette force.

4.3 Déduction des problématiques rencontrées

La problématique principale à laquelle l'entreprise doit faire face est le manque de visibilité par rapport à ses concurrents. L'entreprise dispose de forces qu'elle n'arrive pas à mettre en avant car sa communication n'est pas concentrée sur celles-ci.

Ceci est dû au fait que l'entreprise n'avait pas pris le temps de se définir un positionnement. Une fois qu'une entreprise connaît son positionnement, elle connaît ses forces, ce qui lui permet de communiquer de façon stratégique afin de les mettre en avant pour se différencier et se démarquer par rapport à la concurrence.

Une fois cette visibilité obtenue, il sera alors plus aisé pour VMC d'atteindre le public ciblé et de le convertir en clients étant donné que son offre est adaptée au marché qu'elle vise. Pour ce faire, l'entreprise doit d'abord moderniser, optimiser et adapter ses canaux de communications afin qu'ils reflètent son identité d'entreprise, déterminé en fonction de son positionnement.

Finalement, le contenu de sa communication doit être engageant pour créer une relation plus intime avec son public. Plus il y a d'engagement et d'interaction généré entre l'entreprise et son public, plus le message atteint de potentiels clients.

Le susmentionné est valable pour les canaux de communication Web, comme le site internet ou les réseaux sociaux. Dans le cas de VMC, ces canaux sont les plus efficaces. L'entreprise doit donc se concentrer sur elles en priorité.

La deuxième problématique est managériale. Sharon Kruyer possède deux entreprises, toutes deux exercées depuis le même bureau et par les mêmes employés. Cette situation génère un problème d'organisation important. Les employés sont obligés de passer des tâches pour une des entreprises aux tâches pour l'autre, sans pouvoir se concentrer sur une seule ligne directive.

L'entreprise ne peut se fixer d'objectifs à atteindre, étant donné qu'il y est impossible de donner une priorité, ni se concentrer sur une tâche précise à la fois.

De plus, toute la pression se trouve être sur les épaules de Sharon Kruyer puisqu'elle a un pouvoir décisionnaire absolu, ce qui veut dire que les employés doivent avoir son aval pour toutes décisions et ne peuvent donc pas prendre d'initiatives.

L'arrivée constante de nouveaux stagiaires rend la situation d'autant plus difficile. Effectivement ceux-ci nécessitent souvent un investissement en temps considérable de la part des employés permanents et de Sharon Kruyer, ce afin de les former un minimum et de les intégrer doucement en tant que membres de l'équipe.

Ces stagiaires ne restant que quelques mois, il est sans cesse nécessaire d'en former de nouveaux, ce qui a une conséquence négative importante sur le travail de chaque employé, qui prend du retard.

A fortiori, cette problématique a une répercussion sur les clients et prospects de VMC. Ce manque d'organisation et ces retards, en plus de générer de la frustration chez ceux-ci, ternissent grandement à l'image de l'entreprise. Les anciens clients ne reviennent de ce fait pas et le manque d'efficacité et d'organisation ne permettent pas d'en prospecter de nouveaux.

Chapitre 5 : Actions pour répondre à la première problématique

Deux actions ont été menées afin de répondre à la problématique déterminée dans le chapitre précédent. Ces actions ont été menées par l'étudiant-chercheur dans le cadre de son stage au sein de l'entreprise VMC.

Ces actions sont la construction d'un nouveau site Web pour VMC et les publications sur la page Facebook de l'entreprise.

5.1 Construction du nouveau site Web de VMC

¹⁸ L'ancien site Web de l'entreprise étant vieux et inefficace, un nouveau site Web a été construit pour l'entreprise. Le but était d'y incorporer l'identité de VMC en se basant sur ses forces, déterminées au préalable.

Le site Web devait donc transmettre l'identité suivante :

- L'expérience, l'expertise et l'excellence ;
- Le personnage de Sharon Kruyer ;
- La possibilité de proposer un grand choix de personnalisations des événements.

Deuxièmement, il était important d'optimiser les performances de celui-ci, c'est-à-dire son ergonomie, son contenu, ses performances techniques et ses performances de rentabilité.

Finalement, une correction des erreurs commises sur l'ancien site était nécessaire, comme le fait de faire la distinction entre les événements privés et les événements d'entreprise.

Ces trois points sont développés ci-après. Les écrits sont corroborés avec des captures d'écran du nouveau site de VMC. Davantage de captures d'écran sont disponibles dans l'annexe G.

Il faut également noter que par suite de l'étude du marché de l'événementiel réalisé, deux types de divertissements ont été ajoutés à l'offre de l'entreprise ; le divertissement digital et les maîtres de cérémonie. Les captures d'écran montrant ces faits sont disponibles dans l'annexe H.

5.1.1 Transmission de l'identité de l'entreprise par le biais du site

- Expérience, expertise, excellence.

Le témoignage de l'expérience, de l'expertise et de la qualité de VMC est montré par des valeurs d'entreprise choisies pour cet effet.

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- Mise en avant du personnage de Sharon Kruyer.

Sharon Kruyer est présentée avec des liens menant à ses différentes pages personnelles de réseaux sociaux ainsi qu'un texte la décrivant.

La possibilité de proposer un grand choix de personnalisations d'événements.

La possibilité de personnaliser est mise en avant sur toutes les pages du site Web.

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5.1.2 Optimisation des performances du nouveau site Web

Une analyse du nouveau site Web de VMC est effectuée sur base des mêmes critères que pour l'analyse de l'ancien site de VMC. Une enquête a donc également été réalisée pour l'évaluation de l'ergonomie et du contenu du nouveau site Web VMC.

Le questionnaire de l'enquête est disponible dans l'annexe A. Les réponses ainsi qu'une analyse détaillée de celles-ci sont disponibles dans l'annexe C.

- L'ergonomie

Conclusion de l'enquête quant à l'aspect ergonomique du nouveau site de VMC : La très grande majorité des répondant aiment l'aspect général du nouveau site de VMC. De plus, les personnes interrogées trouvent qu'il est facile et clair de naviguer entre les pages du site Web. Finalement, les répondants s'accordent à dire que les pages du site ne se chargent pas rapidement.

De plus, l'outil SEOPTIMER attribue la note de A pour l'intégration du site Web sur les appareils mobiles. Cela signifie que le site est très bien optimisé pour les appareils mobiles.

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- Le contenu

Conclusion de l'enquête quant au contenu proposé sur le nouveau site Web de VMC : Les répondants trouvent que le secteur d'activité exercé par VMC est facilement identifiable par le biais de son site Web. Quant à la clarté et à la simplicité des textes présents sur le site Web, les avis sont mitigés. Finalement, la très grande majorité des répondants trouvent que VMC a l'air d'une entreprise crédible par le biais de son site.

- Les performances techniques

Gestion SEO : Optimisation du site Web pour les moteurs de recherches

La plateforme SEOPTIMER a été utilisé afin d'évaluer l'optimisation du site Web de The OC pour les moteurs de recherches, comme Google.

Note globale obtenue : B

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La note obtenue indique que le site est bien optimisé pour les moteurs de recherches mais qu'il lui reste une marge de progression à faire.

I. Une structure et identité optimisée pour les moteurs de recherches

L'optimisation de la structure et de l'identité de VMC sur son nouveau site Web est bonne. Ses titres et descriptions ainsi que son menu sont choisis de manière logique.

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II. Une optimisation des mots clés utilisés dans le contenu du site Web

L'optimisation des mots clés du site est bonne. Les mots clés choisis apparaissent souvent sur le site Web et leur choix est pertinent.

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III. Un contenu optimisé afin de cibler ces mots clés

Le contenu proposé sur le nouveau site Web de VMC est optimisé pour les moteurs de recherches. Les titres tes images choisies contiennent les mots clés adéquats.

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IV. Des liens externes choisis pertinents pour le site Web

La plateforme indique que le nouveau site de VMC ne contient pas de lien externe. Ceci ne permet pas au site Web d'avoir un réseau de liens externes optimisé pour les moteurs de recherches.

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Apparition du site Web sur Google : L'optimisation du site Web pour les moteurs de recherches étant bonne, celui-ci apparait sur la 2e page en tapant "Event Company Cape Town” et en effectuant la recherche depuis le Cap, en Afrique du Sud.

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Fonctionnalités absentes du nouveau site Web :

- Newsletter

Le site Web dispose d'une section blog, d'un contact form ainsi que d'une barre de recherche.

- Les performances de rentabilité

Avec l'accès au compte administrateur du site nouveau Web, il a été possible d'en mesurer le trafic en utilisant la plateforme Google Analytics.

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Ce graphique provenant de l'outil Google Analytics, tiré de la page administrateur du nouveau site Web de VMC montre que durant 30 jours écoulés sur les mois d'avril à mai 2018, 112 personnes se sont connectées sur le site Web pour totaliser ensemble 920 sessions de connexions.

5.1.3 Correction des erreurs commises sur l'ancien site Web

Une des erreurs principales commises sur l'ancien site Web était le fait que les événements privés et les événements d'entreprises n'étaient pas différenciés de façon visible. Sur ce nouveau site, ces événements sont séparés en 2 pages différentes. De plus, ces cartes séparant les éventements privés, d'entreprises et la possibilité de personnalisations complètes sont disponibles sur la page d'accueil du site Web.

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5.1.4 Résultats de l'action menée concernant le site Web

Le nouveau site Web retranscrit beaucoup mieux l'identité de l'entreprise. Ses forces sont bien mieux mises en avant.

Le nouveau site Web est également bien plus optimisé que l'ancien quant à ces performances. L'aspect du site plait et il est très bien adapté pour les appareils mobiles et le contenu qui s'y trouve est pertinent. Il est également meilleur pour ce qui est de son référencement puisqu'au lieu de la 14e page avant, le site apparait sur la 2e. Il faut néanmoins noter que la plupart des utilisateurs de Google ne consultent que la première page de résultats. Il reste donc encore du travail à faire quant au référencement du site Web sur Google. Ses performances de rentabilité ont également augmenté puisque le nombre de visites a largement augmenté.

Le changement du site Web de VMC s'est conclu par l'appel de deux clients potentiels souhaitant faire appel à l'entreprise pour l'organisation d'une fête d'anniversaire réunissant 150 personnes ainsi qu'un événement d'entreprise. Une rencontre entre Sharon Kruyer et ces clients potentiels a été prévue.

5.2 Publications sur Facebook

Jusqu'alors, les publications sur la page Facebook de VMC n'atteignaient pas un nombre de clients cibles potentiels important. Bien que l'entreprise soit likée par un public de 1000 individus, seuls 182 étaient atteints par la meilleure publication de l'entreprise.

Cela reflète d'un contenu posté de la part de VMC pas assez engageant.

D'après N. Malan, le classement des publications générant de l'engagement est comme suit, de celle qui en génère le moins à celle qui en génère le plus :

- Texte, lien ou compte rendu d'entreprise ;
- Image ;
- Image animée ;
- Vidéo ;
- Vidéo live.

De plus, une publication accompagnée d'un élément de l'identité de l'entreprise génère davantage d'engagement.

5.2.1 Image publiée

La publication qui suit a été faite le 13 mars 2018 en guise de test. Elle est sous la forme d'une image. Le personnage de Sharon Kruyer s'y trouve avec la citation "Votre vision est notre mission", qui est le slogan de VMC.

Figure supprimée pour des raisons de copyright

5.2.2 Résultats de la publication sur Facebook

Ci-dessous, les résultats obtenus de la publication. La publication a atteint 208 individus. Néanmoins, elle a généré un engagement plus important que les autres publications puisqu'elle a obtenu une réaction de 32 individus.

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Il est à noter que la publication a été retirée depuis plusieurs mois. La raison était que le site Web n'étant pas tout à fait prêt, Sharon Kruyer a préféré attendre avant de poster une publication allant dans le sens de changements sur le plan digital pour VMC.

Depuis, rien n'a été publié sur la page Facebook de l'entreprise.

Chapitre 6 : Recommandations et pistes de réflexion

6.1 Matrice TOWS

La matrice TOWS est une dérivée de l'analyse SWOT et a pour but de développer des options stratégiques issus des diagnostics interne et externe. Une explication de son fonctionnement est donnée à la page suivante.

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La matrice TOWS possède 4 axes d'utilisations différentes :

- L'utilisation des forces de l'entreprise pour profiter des opportunités ;
- L'utilisation des forces de l'entreprise pour diminuer les menaces ;
- L'utilisation d'une opportunité pour diminuer une faiblesse ;
- Établissement d'une stratégie pour diminuer une faiblesse et, dans la mesure du possible, réduire une menace.

6.2 Conclusion de la matrice TOWS

- Mettre en avant la personnalisation d'événements pour répondre aux besoins de ce nouveau marché des événements "concepts".

Le nouveau marché de niche des événements "concepts" est en plein essor au Cap. Grâce à son grand réseau de fournisseurs, VMC est apte à cibler un tel marché afin de répondre au mieux aux besoins de la demande.

- Utiliser sa mise en avant de l'événement Bar/Bat Mitzvah pour cibler la communauté juive du Cap.

La communauté juive du Cap est importante et VMC est la seule entreprise du Cap à mettre en avant les Bar/Bat Mitzvahs. L'utilisation de cet argument serait très efficace pour cibler la demande en événementiel issue de la communauté juive.

- Mettre en avant la grande capacité de personnalisations d'événements proposée par VMC afin d'attirer la demande en événements au Cap des pays anglophones.

La demande provenant des pays anglophones pour l'organisation d'événements au Cap est en hausse. Avec la grande capacité qu'offre VMC à personnaliser les événements, cette demande anglophone est une cible potentielle pour VMC puisque les tendances du marché en événements privés montrent une hausse de la demande de personnalisation des événements.

- Utiliser les qualités d'excellence, d'expérience et d'expertise de VMC afin de continuer à optimiser l'efficacité de son site Web et de ses réseaux sociaux.

Bien qu'une bonne partie du travail pour optimiser le site Web ait été effectué, il est tout de même nécessaire de le mettre à jour régulièrement et d'y intégrer les dernières fonctionnalités. De même, du travail reste à effectuer quant à la page Facebook de VMC. Il est

nécessaire de poster de nouvelles publications régulièrement et proposer un contenu engageant.

- Se concentrer davantage sur les marchés de niche tel que le marché des événements "concepts" afin de cibler de façon plus précise et diminuer la présence sur trop de marchés à la fois.

VMC cible la plupart des segments du marché de l'événementiel du Cap. Se concentrer sur un ciblage plus précis et de plus petits marchés pourrait lui être bénéfique étant donné que le marché de l'événementiel est très concurrentiel.

- Ouvrir des pages de l'entreprise sur d'autres réseaux sociaux tout en veillant à entretenir le site Web et la page Facebook de l'entreprise.

Certains réseaux sociaux, comme Instagram, sont aussi efficaces que Facebook pour générer de l'engagement. Instagram étant plus adapté que Facebook pour les contenus visuels, ce réseau social semble être un bon choix pour la création de la prochaine page de l'entreprise. VMC devra néanmoins veiller à rester cohérent avec ce qu'elle propose sur son site Web et mettre son contenu à jour en fonction de ce qu'elle publie sur les réseaux sociaux.

- Remédier aux problématiques organisationnelles de VMC afin d'engager un processus de vente plus rapide avec les clients.

Il est primordial que l'entreprise modifie son système organisationnel afin d'être plus efficace. Aujourd'hui, le personnel de VMC n'est pas efficace étant donné que les employés passent d'une tâche pour VMC à une tâche pour PPN. L'entreprise manque d'organisation, elle prend de ce fait du retard, ce qui crée de la frustration chez les clients. Il est nécessaire d'allouer un personnel propre à chacune des entreprises. Ceci sera développé dans les recommandations.

6.3 Recommandations sur base de la matrice TOWS

6.3.1 Cibler la communauté juive du Cap

La ville du Cap possède une communauté juive de plus de 17.000 citoyens, ce qui en fait la deuxième plus large en Afrique du Sud, après Johannesburg. Le Bar et Bat Mitzvah est un événement important par lequel tout adolescent juif passe à l'âge de 13 ans.

Comme énoncé dans l'analyse de cet écrit, l'entreprise VMC est la seule exerçant dans l'événementiel au Cap à mettre en avant l'événement Bar/Bat Mitzvah.

En outre, l'entreprise a déjà organisé un événement de ce genre qui a été couronné de succès. De plus, la directrice, Sharon Kruyer, est membre de cette communauté, ce qui rend la communication avec celle-ci plus aisée.

L'offre que propose l'entreprise est d'ores-et-déjà adaptée au marché, néanmoins il est nécessaire que celle-ci entame une campagne de promotion pour se rendre visible au sein de ce segment cible, étant la communauté juive du Cap.

Les outils et actions de promotion pour ce faire sont les suivants :

- Invitation des membres influant de la communauté juive du Cap à un événement

L'événement prendrait la forme d'un dîner où les membres influant de la communauté seraient invités, comme des journalistes travaillant dans des agences de presse spécialisées pour la communauté juive, des influenceurs Web (comme des bloggeurs) faisant partie de la communauté juive, des membres du personnel du musée Juif du Cap ou encore des rabbins exerçant dans des synagogues situées au Cap.

Un pack promotion de l'événement Bar/Bat Mitzvah serait offert durant le dîner informant de l'offre de VMC avec des images de l'événement Bar Mitzvah qui avait déjà été organisé.

Figure supprimée pour des raisons de copyright

Cet événement de promotion serait donc basé sur le marketing du bouche-à-oreille ainsi que sur l'influence de médias écrit et Web.

- Promotion de l'événement par le biais des groupes Facebook

Facebook est un très bon média pour cibler efficacement une communication à un segment très précis si cette communication est faite en tant qu'annonce sur un groupe.

Il existe sur Facebook plusieurs groupes consacrés à la communauté juive du Cap, disposant chacun de plusieurs centaines de membres.

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Il serait de ce fait très intéressant de poster des annonces sur ces groupes afin de promouvoir l'événement Bar/Bat Mitzvah qu'offre VMC.

Ces annonces prendraient la forme soit, à nouveau, d'un pack de promotion digital de l'événement, soit d'écrits sur l'actualité actuelle tournant autour de la communauté juive et portant un engagement avec les membres du groupe, tout en renvoyant les lecteurs vers le page Web de l'entreprise traitant de l'événement Bar/Bat Mitzvah.

- Utilisation d'une newsletter pour la communauté juive par le biais de Mailchimp

L'application Mailchimp permet d'envoyer des emails de promotion chronologiquement à un groupe très précis de contacts sélectionnés au préalable.

VMC disposant d'un large carnet d'adresse de près de 5000 contacts, il est envisageable d'en extraire les contacts faisant partie de cette communauté afin d'utiliser l'application Mailchimp. Le contenu de ces mails varierait entre des packs de promotions, du contenu engageant ou encore des invitations à des événements.

6.3.2 Attirer la demande grandissante provenant des pays anglophones

La demande en organisation d'événements au Cap provenant de l'internationale, essentiellement des pays anglophones, est en hausse.

Néanmoins, l'analyse démontre que cette demande requiert un large éventail en ce qui concerne les choix de personnalisation.

Grâce à ses nombreux fournisseurs, VMC dispose de cette possibilité d'offrir une grande personnalisation.

Pouvant répondre efficacement à cette opportunité, il est nécessaire que VMC se rende visible auprès de cette clientèle internationale.

Pour ce faire, les actions et outils de promotion sont les suivants :

- Création d'un compte pour l'entreprise sur la plateforme "Bizcommunity"¹⁹

Bizcommunity est une plateforme Web proposant de l'actualité quant au monde entrepreneurial Sud-Africain et les événements qui s'y déroulent.

La plateforme propose en outre un référencement d'entreprises exerçant dans l'événementiel et proposant l'organisation d'événements d'entreprises.

C'est une plateforme par laquelle des investisseurs étrangers sont susceptibles de passer car elle offre une source d'information non négligeable et utile avant d'entamer une démarche commerciale en Afrique du Sud.

Présence au salon des entreprises du Cap (My business expo Cape Town)

Chaque année, la ville du Cap organise un salon où les entreprises locales viennent promouvoir leurs offres auprès de clients ou investisseurs locaux ou internationaux.

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Ce salon est visité annuellement par 20.000 à 50.000 visiteurs locaux et internationaux, ce qui permet à VMC d'avoir un contact direct, en face à face, avec des clients internationaux potentiels.

6.3.3 Présence plus large sur les plateformes digitales

A l'heure actuelle, la couverture digitale de VMC se limite à son site Web et sa page Facebook. Ses concurrents étant eux, présents de façon bien plus large, il est recommandé que VMC couvre ses lacunes et assure une présence sur le plan digital bien plus importante.

Les plateformes digitales sont aujourd'hui la vitrine d'une entreprise dont le domaine d'activités est l'événementiel. Ces plateformes permettent également l'établissement d'un contact et lien très étroit avec la demande ciblée, ce qui renforce l'engagement entre l'entreprise et ses clients et ce qui permet également d'avoir un feedback constant de ceux- ci.

Elles permettent en outre une communication rapide, facile et engageante. Une présence importante sur ces plateformes est de ce fait cruciale.

- Présence de l'entreprise sur Instagram, YouTube et Pinterest

A l'inverse de Facebook, ces plateformes permettent une mise en avant plus importante du côté visuel.

Une mise en avant par ce biais des événements déjà organisés par l'entreprise serait plus aisée sur ces plateformes puisque, d'après les recherches de cet écrit, un contenu visuel publié est bien plus efficace que du simple texte ou rapport.

- Publications sur les différentes plateformes digitales plus fréquentes

Une publication hebdomadaire sur chacune des plateformes digitales est recommandée. Il est important de solliciter régulièrement l'intérêt de la demande ciblée afin de lui rappeler que l'entreprise est toujours présente et prête à répondre à ses attentes.

- Publication de contenu plus engageant

Afin de transmettre les valeurs de l'entreprise à la demande ciblée et de créer un lien de confiance entre celle-ci et l'entreprise, il est important de publier un contenu allant dans ce sens.

Comme mentionné ci-dessus, un contenu visuel est plus engageant qu'un texte ou qu'un rapport. Néanmoins, une communication unilatérale n'est pas suffisante.

Il est important d'engager un débat avec la demande ciblée et d'obtenir une réaction de sa part quant aux publications.

Ainsi, l'écriture d'articles accompagnés d'images sur ce qui se passe actuellement au Cap dans le monde de l'événementiel, ce qui y est tendance, est très engageant car ces publications génèrent des émotions auprès de la demande ciblée et le poussent à réagir.

Des publications quant à l'événement du Carnaval du Cap ou encore le festival "Hello Sunshine”, s'y produisant chaque année, sont des exemples recommandés.

6.3.4 Nouveau marché : les événements "concepts"

Les événements de types "concepts" sont des événements hors du commun et faisant appel à un grand sens de la créativité de la part de l'organisateur. Des exemples d'événements de ce type sont disponibles dans l'annexe E.

Ce marché est nouveau pour la ville du Cap et, comme le met en lumière l'analyse de cet écrit, la demande monte fortement.

Étant donné que peu de concurrents exercent actuellement sur le marché, y entrer est une bonne opportunité pour VMC, disposant d'une large marge de manœuvre quant à la personnalisation d'événements et prônant des qualités d'excellence et d'expertise, ce qui est en adéquation avec les événements de types "concepts".

Pour ce faire, l'action de promotion est le suivant :

- Organisation d'événements "concepts" à petite échelle lors de "First Thursdays"

Tous les premiers jeudis du mois, la ville du Cap autorise toutes les personnes créatives à exposer leurs créations partout dans les rues du Cap, qu'ils soient artistiques, digitaux ou même de type événementiel.

Ces premiers jeudis du mois connaissent un grand succès au Cap. Les événements "concepts" étant nouveaux et hors du commun, en faire la promotion ce jour-là permettrait de toucher une cible toute aussi créative et hors du commun.

L'idée est d'organiser des événements "concepts" à petite échelle dans les rues du Cap, d'attirer des clients potentiels par ce biais tout en faisant la promotion de ce type d'événement grâce à des affiches, flyers ou packs promotions.

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6.3.5 Remédier aux problèmes organisationnels de VMC

L'étude des ressources internes de l'entreprise a montré que diriger deux entreprises, posséder le même personnel pour les deux et depuis un même lieu n'est pas dans le meilleur intérêt de ceux-ci. De même, accueillir deux stagiaires à la fois, ne restant que quelques mois et nécessitant une formation et un suivi chronophage génère du retard dans les tâches des employés permanents de VMC.

Une série de recommandations pour y remédier est proposé :

- Ne recevoir qu'un seul stagiaire à la fois et faire en sorte que celui présent soit le formateur de l'arrivant

Recevoir deux stagiaires est bien trop chronophage pour l'entreprise et n'est pas forcément bénéfique financièrement. N'engager qu'un seul et faire concorder la période d'arriver du suivant et la période de départ de celui présent permettrait que ce dernier puisse transmettre à l'arrivant son expérience au sein de l'entreprise.

- Engager un employé possédant un curriculum en marketing

Ce sont les stagiaires qui exercent cette fonction au sein de l'entreprise actuellement. Bien que ceux-ci ne sont pas rémunérés, avec leur départ VMC perd toute la réflexion qui a été faite par le stagiaire. Cette réflexion doit recommencer avec l'arrivée d'un nouveau stagiaire, après que celui-ci se soit intégré et compris le fonctionnement de l'entreprise.

VMC a besoin de constance dans ce domaine, ce afin d'établir une stratégie marketing efficace à moyen et long terme.

- Séparer le personnel de PPN et VMC, ainsi que les bureaux des entreprises

Comme expliqué plus tôt, cette action est une étape primordiale pour l'entreprise. Elle nécessite néanmoins du temps et éventuellement d'embaucher un nouvel employé. L'entreprise a besoin d'une équipe concentrée sur un même objectif à la fois. Elle ne peut se permettre de prendre des retards à cause d'une mauvaise organisation.

- Déléguer l'autorité de PPN à l'agent immobilier présent

Comme expliqué dans l'analyse interne, l'un des employés est agent immobilier et travaille pour Sharon Kruyer depuis plusieurs années. Il serait intéressant pour Sharon Kruyer de lui déléguer l'autorité de PPN, ce afin qu'elle puisse se consacrer entièrement à VMC.

Effectivement, la pression sur ses épaules est trop importante afin de gérer efficacement les deux entreprises.

6.4 Plan d'actions

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6.5 Diagramme Gantt

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Conclusion

Dans une situation où le marché de l'événementiel est très concurrentiel et où les tendances de celui-ci sont en pleine évolution, Visual Marketing Concepts a du mal à se rendre visible au milieu d'une centaine d'autres entreprises ayant le même but. Ce travail de fin d'études posait comme diagnostic qu'un manque de clarté dans le positionnement de cette entreprise ne lui permet pas de communiquer efficacement pour accroître sa visibilité auprès de la demande.

Après avoir fait l'audit interne et externe de l'entreprise, les analyses ont montré que celle-ci dispose de forces qu'elle n'a pas encore identifiées, comme la possibilité d'offrir un plus grand choix de personnalisations des événements que le font les concurrents. Les analyses ont également démontré que les offres que propose l'entreprise sont adaptées au marché et sont même meilleures par rapport à son concurrent leader du marché, The O Company.

Les canaux Web étant les plus efficaces pour communiquer avec un public le plus large possible, ils ont été l'objet d'étude le plus important de ce travail. L'étude a donc porté sur les canaux de communication Web de l'entreprise Visual Marketing Concepts, mais également ceux de son concurrent leader, The O Company.

L'analyse des résultats a démontré que la communication de The O Company est bien plus efficace que celle de Visual Marketing Concepts. Ceci premièrement dû au fait que le contenu qui s'y trouve transcrit davantage l'identité de l'entreprise et ses avantages, et deuxièmement grâce à l'optimisation de ses performances techniques, menant à un meilleur référencement sur les moteurs de recherches.

Le décalage qu'il y a entre une entreprise vieille de près de 40 ans, proposant une offre meilleure que celle du leader du marché mais invisible et ce leader proposant une offre moins bonne mais très visible, toutes deux ayant les mêmes politiques de prix et de distribution, porte sur les choix qu'ont fait les deux entreprises par rapport à leurs stratégies de communication.

Cela signifie qu'une fois une identité précise déterminée sur base des forces de l'entreprise, une communication stratégique très précise est plus efficace que le développement d'un service de qualité irréprochable.

Une comparaison entre les pages Facebook des deux entreprises a également été faite. Cette comparaison a mis en lumière que le nombre de "likes" qu'une entreprise a sur sa page ne signifie pas que son contenu y est efficace. Effectivement, les publications de The O Company parviennent à atteindre un public plus nombreux que celles de Visual Marketing Concepts. Ceci est dû au fait que le contenu proposé par The O Company est plus engageant que celui proposé par Visual Marketing Concepts.

Dans cet écrit, a également été démontré que le système organisationnel de l'entreprise est un frein majeur à sa capacité à répondre rapidement et efficacement à ses clients lors du processus de vente. Effectivement là où le personnel du VMC doit jongler entre les tâches propres à PPN et celles propres à VMC, The O Company est bien plus rapide et organisé.

Une des actions menées, et faisant l'objet d'une analyse des résultats dans ce travail, a été la construction d'un nouveau site Web pour l'entreprise. En adaptant et incorporant les données pertinentes des analyses pour la construction du nouveau site Web, il a été constaté que celui- ci est bien plus efficace que le précédent.

Néanmoins, du travail reste à effectuer afin d'optimiser le contenu et les performances du nouveau site.

En parallèle, une présence plus importante dans les différentes plateformes de médias sociaux est nécessaire pour Visual Marketing Concepts, tout en optimisant le contenu proposé pour générer davantage d'engagement.

Finalement, un ciblage de segments de marchés plus petits est recommandé. Le marché de niche des événement "concepts" est en plein essor et devient très populaire au Cap. Avec le grand réseau de fournisseurs dont dispose Visual Marketing Concepts, répondre aux besoins de la demande de ce nouveau marché lui est accessible et lui permettrait de sortir un peu du marché très concurrentiel des événements privés traditionnels et du Cap.

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Table des matières

AVANT-PROPOS

PRÉFACE

SOMMAIRE

LISTE DES ABRÉVIATIONS

INTRODUCTION

CHAPITRE 1er : MISE EN PLACE DE LA RECHERCHE

1.1 Introduction du chapitre

1.2 Profil de l'entreprise

1.3 Definition des champs de recherche et de leurs objectifs

1.3.1 Les champs de recherches pour le diagnostic interne

1.3.2 Les champs de recherches pour le diagnostic externe

CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC INTERNE

2.1 Analyse du positionnement actuel

2.2 Analyse des ressources et de l'organisation interne

2.3 Analyse du P Services

2.4 Analyse du P Communication

2.4.1 COMMUNICATION HORS-MEDIA

2.4.2 COMMUNICATION PAR LE BIAIS D'UN MEDIA

2.5 Analyse du P Prix

2.6 Analyse du P Place

2.7 Analyse du P Personnel

2.8 P Processus

2.9 P Preuve physique

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC EXTERNE

3.1 Segmentation et analyse du marche de l'evenementiel du Cap

3.1.1 Analyse de la segmentation

3.1.2 ÉTUDE DU MARCHE DE L'EVENEMENTIEL DU CAP ET DE SES TENDANCES

3.2 Segmentation et etude de la demande en evenements du Cap

3.2.1 CRITERES SOCIODEMOGRAPHIQUES

3.2.2 CRITERES PSYCHO-GRAPHIQUES

3.2.3 CRITERES COMPORTEMENTAUX

3.2.4 Segmentations par les critères sélectionnes

3.2.4 Conclusion de la segmentation de la demande

3.3 Analyse de la concurrence

3.3.1 Analyse du positionnement de The OC

3.3.2 Analyse du P Services de The OC

3.3.3 Analyse du P Communication de The OC par le biais des médias

3.3.4 Analyse du P Prix de The OC

3.3.5 Analyse du P Place

3.3.6 Analyse du P Personnel

3.3.7 Analyse du P Processus

3.3.8 Analyse du P Preuve

3.3.9 Analyse Benchmark

3.4 Analyse des moyens de communication pour l'industrie

3.5 Analyse PESTEL

3.5.1 Environnement Politique

3.5.2 Environnement Économique

3.5.3 Environnement Sociodémographique

3.5.4 Environnement Technologique

chapitre 4 : ANALYSE SWOT ET CONCLUSION DES RECHERCHES

4.1 Analyse SWOT

4.2 Definition du positionnement de VMC

4.3 Deduction des problématiques rencontrées

chapitre 5 : ACTIONS POUR RÉPONDRE À LA PREMIÈRE PROBLÉMATIQUE

5.1 Construction du nouveau site Web de VMC

5.1.1 Transmission de l'identite de l'entreprise par le biais du site,

5.1.2 Optimisation des performances du nouveau site Web

5.1.3 Correction des erreurs commises sur l'ancien site Web

5.1.4 Resultats de l'action menee concernant le site Web

5.2 Publications sur Facebook

5.2.1 IMAGE PUBLIEE

5.2.2 Resultats de la publication sur Facebook

CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS ET PISTES DE RÉFLEXION

6.1 MATRICE TOWS

6.2 CONCLUSION DE LA MATRICE TOWS

6.3 RECOMMANDATIONS sur base de la matrice TOWS

6.3.1 Cibler la communauté juive du Cap

6.3.2 Attirer la demande grandissante provenant des pays anglophones

6.3.3 présence plus large sur les plateformes digitales

6.3.4 Nouveau marche : les événements "concepts"

6.3.5 Remédier aux problèmes organisationnels de VMC

6.4 Plan d'actions

6.5 Diagramme Gantt

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

Annexe A : Questionnaires des enquetes

Annexe B : Réponses et analyse de l'enquete sur l'appreciation du site de VMC

Annexe C : Réponses et analyse de l'enquete sur l'appréciation du nouveau site de VMC

Annexe D : Réponses et analyse de l'enquete sur l'appréciation du site de The O Company

Annexe E : Exemples d'événements "concepts"

Annexe F : Carte du Cap - Les entreprises d'événementiel

Annexe G : Captures d'écran du nouveau site de VMC

Annexe H : Divertissement digital et maîtres de ceremonie

Annexes

Annexe A : Questionnaires des enquêtes

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Annexe B : Réponses et analyse de l'enquête sur l'appréciation du site de VMC

I. Appréciez-vous l'aspect général du site Web ? (VMC)

L'enquête démontre que près de 70% des personnes interrogées n'apprécient pas l'aspect général du site Web. Sur une échelle de 1 à 5, le site Web a obtenu une moyenne de 2,08 quant à son aspect général.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II.Est-ce facile et clair de naviguer entre les différentes pages dusite ? (VMC)

Les personnes interrogées trouvent, à hauteur de 46,6%, que la facilité de navigation dans le site est acceptable. Une moyenne de 2,83 lui est attribuée.

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III.Trouvez-vous que les pages se chargent rapidement ? (VMC)

D'après les analyses, les pages du site Web se chargent rapidement puisque 24,6% en sont très satisfaits, 37,3% satisfaits et 29,7% trouvent le chargement des pages acceptable. Une moyenne de 3,77 est attribuée à la vitesse de chargement des pages.

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IV. Le secteur d'activité de l'entreprise est-il directement définissable ? (VMC)

L'enquête démontre que pour une grande majorité des personnes interrogées, le secteur d'activité de l'entreprise n'est pas clairement visible par le biais de son site Web. La moyenne obtenue est de 2,08.

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V. Est-ce que les textes sont clairs et faciles à lire ? (VMC)

Pour plus de 70% des répondants, les textes publiés sur le site ne sont pas clairs et faciles à lire. La moyenne obtenue est de 2,02.

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VI. Est-ce que l'entreprise a l'air crédible par l'image que son site Web renvoie d'elle ? (VMC)

Près de 70% des répondants s'accordent à dire que l'entreprise n'a pas l'air crédible par l'image que son site Web renvoie d'elle. VMC obtient la moyenne de 2,01.

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Annexe C : Réponses et analyse de l'enquête sur l'appréciation du nouveau site de VMC

I. Appréciez-vous l'aspect général du site Web ? (Nouveau VMC)

La très grande majorité des répondants (près de 70%) aime l'aspect général du nouveau site Web de VMC. La moyenne obtenue est de 3,96.

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II.Est-ce facile et clair de naviguer entre les différentes pages dusite ? (Nouveau VMC)

Près de 70% des répondants trouvent qu'il est clair et facile de naviguer entre les pages du nouveau site Web. Le site obtient la moyenne de 3,95.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III.Trouvez-vous que les pages se chargent rapidement ? (NouveauVMC)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

La majorité des répondants pensent que les pages du nouveau site Web ne se chargent pas assez rapidement. La moyenne est de 2,24.

IV. Le secteur d'activité de l'entreprise est-il directement définissable ? (Nouveau VMC)

Près de 70% des répondants trouvent que le secteur d'activité dans lequel l'entreprise exerce est facilement définissable par le biais du site Web. Le nouveau site obtient la moyenne de 3,86.

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V. Est-ce que les textes sont clairs et faciles à lire ? (Nouveau VMC)

Les avis sont mitigés, près de la moitié des répondants pensent que la facilité à lire et la clarté des textes sont acceptables. Une moyenne de 3,07 est attribuée au nouveau site de VMC.

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VI. Est-ce que l'entreprise a l'air crédible par l'image que son site

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Annexe D : Réponses et analyse de l'enquête sur l'appréciation du site de The O Company

I. Appréciez-vous l'aspect général du site Web ? (The OC)

L'aspect générale du site de The O Company est moyennement apprécié. Une note moyenne de 2,84 lui est attribuée.

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II.Est-ce facile et clair de naviguer entre les différentes pages dusite ? (The OC)

D'après les personnes interrogées, il est très facile de naviguer entre les pages du site de The OC. La moyenne obtenue est de 4,24.

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III. Trouvez-vous que les pages se chargent rapidement ? (The OC)

Les pages se chargent rapidement d'après les répondants puisque plus de 75% de ceux-ci s'accordent à le dire. La note moyenne obtenue est 4,25.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV.Le secteur d'activité de l'entreprise est-il directementdéfinissable ? (The OC)

Plus de 75% des répondants s'accordent à dire que le secteur d'activité dans lequel exerce l'entreprise est clairement définissable. La note moyenne obtenue est de 4,25.

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Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

V. Est-ce que les textes sont clairs et faciles à lire ? (The OC)

D'après les personnes interrogées, le contenu des textes est clair et facile à lire puisque près de 70% sont de cet avis. La note moyenne obtenue est de 3,94.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

VI. Est-ce que l'entreprise a l'air crédible par l'image que son site Web renvoie d'elle ? (The OC)

Près de 65% des personnes interrogées pensent que le site Web de The OC renvoie une image de crédibilité de son entreprise. La note moyenne obtenue est de 3,91.

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Annexe E : Exemples d'événements "concepts"

- Un diner dans les airs grâce à l'intervention d'une grue ;

- L'utilisation de la réalité augmentée ;
- "Escape game" dans le milieu de l'entreprise pour le team building ;
- Hackathons, thinkathons, editathons ;
- Soirées où la musique est écoutée par le biais de casques audio ;
- Diners créatifs, incluant l'art ou la musique.

Annexe F : Carte du Cap - Les entreprises d'événementiel

Cette carte du Cap montre les entreprises d'événementiel localisées dans la ville même du Cap.

Figure supprimée pour des raisons de copyright

Annexe G : Captures d'écran du nouveau site de VMC

Cette capture d'écran témoigne de la qualité des services de VMC par le biais de témoignages d'anciens clients.

Figure supprimée pour des raisons de copyright

Les pages événements privés et événements d'entreprises sont séparées.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Annexe H : Divertissement digital et maîtres de cérémonie

Cette capture d'écran met en avant les catégories de divertissements suivants : Maîtres de cérémonie et divertissement digital.

Figure supprimée pour des raisons de copyright

[...]

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¹ Gestion de relation client

² Le choix de proposer la méthodologie dans le chapitre premier au lieu de l'introduction est dans un souci de facilité de la lecture et de logique.

³ Optimisation de moteur de recherche. L'outil sera défini dans le chapitre 2 : diagnostic interne.

⁴ Analyse comparative

⁵ La liste détaillée et analyse des services et divertissements offertes par événement est faite dans l'analyse du P Services.

⁶ Épuisement professionnel

⁷ Publipostage

⁸ Lien du site Web : https://mailchimp.com/

⁹ Page de renvoi

¹⁰ Rassemblement de personnes dans un lieu public afin d'effectuer des actions convenues d'avance, telles que des danses.

¹¹ Lien du site Web : http://www.visualmc.co.za

¹² Lien du site Web : https://www.seoptimer.com

¹³ Entreprise d'événementiel le Cap

¹⁴ Formulaire de contact

¹⁵ Lien de la page Facebook de l'entreprise : https://www.facebook.com/visualmarketingconcepts/

¹⁶ Lien du site Web : http://the-o-company.com

¹⁷ Lien du site web : http://similarweb.com

¹⁸ Lien du site Web : http://www.liquidstage10.co.za

¹⁹ www.bizcommunity.com