Fachkräfte der Kinder- und Jugendhilfe binden. Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 BedeutungdesThemas
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Personalbindung
2.1 Personalmanagement
2.2 Fachkräftesicherung
2.3 Mitarbeiterbinden
2.3.1 Bindung
2.3.2 Motivation
2.3.3 Arbeitszufriedenheit
2.4 MaßnahmenderPersonalbindung

3 Personalführung
3.1 Führen und Leiten
3.2 Führungserfolg
3.3 Führungskommunikation
3.3.1 Gesprächsführung und Haltung
3.3.2 Gesprächstechniken

4 Mitarbeitergespräche
4.1 TheoretischeGrundlagen
4.2 Vorbereitung und Planung
4.2.1 Einführung des Instruments
4.2.2 Gesprächsvorbereitung
4.2.3 Gesprächsphasen
4.2.4 Nachbereitung
4.3 Ausgewählte Arten von Mitarbeitergesprächen
4.3.1 Bewerbungsgespräch
4.3.2 Feedbackgespräch
4.3.3 Kritikgespräch
4.3.4 Austrittsgespräch
4.3.5 Mitarbeiterjahresgespräch

5 Leitfäden für die Praxis
5.1 Leitfaden Bewerbungsgespräch
5.2 Leitfaden Feedbackgespräch
5.3 Leitfaden Kritikgespräch
5.4 Leitfaden Austrittsgespräch
5.5 Leitfäden Mitarbeiterjahresgespräche

6 Schlussteil
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Danksagung

Zuerst möchte ich mich bei allen bedanken, die durch ihre fachliche oder persönliche Unterstützung zum Gelingen dieser Masterarbeit beigetragen haben.

Mein Dank gilt Herrn Prof. Dr. Holdenrieder für die schnellen und wertvollen Rückmeldungen, die mich motivierten und stärkten. Ebenso danke ich Frau Kaltenbach für die Bereitschaft, die Zweitbetreuung zu übernehmen.

Ein besonderer Dank gilt meinem Arbeitgeber, insbesondere Frau Schick für die geschaffenen Freiräume während der Präsenzphasen und der Bearbeitungszeit der Master Thesis. Weiterhin bin ich sehr dankbar und stolz, dass die Ergebnisse dieser Arbeit genutzt werden sollen.

Ich danke meinerFamilie für ihre bedingungslose Liebe.

Herzlich bedanken möchte ich mich bei meinem Jan, der mir den Rücken stärkte, mich in schwierigen Phasen ermutigte und mich stets erinnerte, den Fokus nicht zu verlieren. Danke an Omi und Opi, die immeran mich glauben und fleißig die Daumen drücken. Schließlich gilt mein allergrößter Dank meinen Eltern, die mich in allen Zielen und Wegen unterstützen, begleiten und mir emotionalen Rückhalt geben. Dank euch weiß ich, dass alles möglich ist und ich alles schaffen kann.

Justine Matthies Genthin, Januar2019

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielgruppen der Kinder- und Jugendhilfe

Abbildung 2: Motivationsprozess

Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 4: Gesprächsphasen von Mitarbeitergesprächen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gründe für Fluktuationsverhalten

Tabelle 2: Beispiele für intrinsische und extrinsische Motivation

Tabelle 3: Berufliche Treiber für einen Arbeitgeberwechsel

Tabelle 4: Gestaltung von Arbeitsaufgaben

Tabelle 5: Einteilung von Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte

Tabelle 6: Systemische Frageformen mit eigenen Beispielen

Tabelle 7: Vorbereitungsfragen für Vorgesetze

1 Einleitung

1.1 Bedeutung desThemas

ln der öffentlichen Debatte gewinnt das Thema Fachkräfte zu sichern und zu binden zunehmend an Bedeutung. Eine Begründung dafür ist der Engpass an Fachkräften, der zu Konkurrenz unter den Arbeitgebern führt und das Personal somit nicht allein als knappe, sondern auch wertvolle Ressource betrachtet wird.¹ Die veränderten Beschäftigungs- und Arbeitsverhältnisse durch die Ökonomisierung bieten dem Arbeitnehmer² ungünstige Rahmenbedingungen mit Teilzeitverträgen, Befristungen und schlechter Bezahlung.³ Obwohl Beschäftigte in der Sozialen Arbeit nicht selten aus altruistischer Motivation heraus arbeiten⁴, steigen die Erwartungen an einen attraktiven Arbeitgeber. Aus dem Trend von der Personalsuche des Arbeitgebers zur Suche des Personals nach dem bestmöglichen Arbeitgeber geht eine erhöhte Entscheidungsmacht für die Beschäftigten hervor.

Bei der Rekrutierung, die den Prozess um die Suche nach neuen Mitarbeitern umfasst, müssen die Personalverantwortlichen herausfinden, was potentiellen Bewerbern wichtig ist. Als Entscheidungskriterien werden häufig Gehalt, Betriebsklima, Work-Life-Balance, Aufgaben, Karriere und Weiterbildung genannt.⁵ Bei bereits beschäftigten Mitarbeitern wird der Fokus darauf gelegt, diese zum Bleiben zu bewegen. Ein Forschungsbericht des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales konnte zwar belegen, dass über 66 Prozent der Beschäftigten im letzten Jahr nie über einen Wechsel des Arbeitgebers nachdachten, allerdings konnten sie auch nachweisen, dass vor allem höher gebildete und besonders engagierte Beschäftigte häufiger aktiv nach einem anderen Arbeitsplatz suchen.⁶ Die Führungskräfte können mit Hilfe des Personalmanagements entsprechende Strategien entwickeln, um auf der einen Seite qualifizierte Fachkräfte zu finden und auf der anderen Seite ihre erfahrenden und leistungsfähigen Mitarbeiterzu binden.⁷

Das aktuell größte Arbeitsfeld der Sozialen Arbeit ist die Kinder- und Jugendhilfe mit ihrem breiten Aufgaben- und Handlungsspektrum⁸, auf den die vorliegende Arbeit gerichtet ist. Die folgende Abbildung hinterlegt die hohe Zahl an Inanspruchnahme der Leistungen in diesem Bereich. Dabei werden die Zielgruppen der Kinder- und Jugendhilfe in drei Kategorien differenziert, dem Altersbereich bis 18 Jahren und dem bis 27 Jahren sowie Familien als Ganzes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kinder und Jugendliche unter 18 junge Volljährige bis 21, in Familien als Ganzes

Jahren Einzelfällen bis 27 Jahren

Jahresdurchschnittvon 2016 in Millionen

Abbildung 1: Zielgruppen der Kinder- und Jugendhilfe⁹

Die Leistungen und Aufgaben der Kinder- und Jugendhilfe sind im Achten Sozialgesetzbuch (SGBVIII) gesetzlich verankert. Die Leistungen beinhalten beispielsweise die Jugendarbeit, Jugendsozialarbeit und Hilfen zur Erziehung. Die Ziele der Kinder- und Jugendhilfe sind der Schutz des Kindeswohls, die Förderung der Entwicklung, der Abbau von Benachteiligung und Schaffung von positiven Lebensbedingungen für junge Menschen und deren Familien.¹⁰

Im Folgenden bezeichnet als Soziale Organisationen, sind alle Organisationsformen und Trägerstrukturen zu verstehen, die Leistungen der Kinder- und Jugendhilfe im Auftrag des Gesetzgebers anbieten. Dabei wird unterschieden in öffentliche Träger, wie Jugendamt und Sozialamt, frei-gemeinnützige Träger, zu denen hauptsächlich die Wohlfahrtsverbände zählen sowie privat-gewerbliche Träger, deren primärer Zweck die Soziale Arbeit ist oder die Sozialeinrichtungen betreiben.¹¹

Die Bedarfe an die Kinder- und Jugendhilfe wachsen stetig und die Angebote werden entsprechend weiter ausgebaut. Um den Anforderungen gerecht zu werden steht jedoch nicht ausreichend genug geeignetes Personal zur Verfügung, sodass die Frage nach der Bindung von Fachkräften von großem Interesse ist.

Die Organisationen sind in der Verantwortung, qualifiziertes Personal bereitzustellen, aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln, um für einen leistungsfähigen Betrieb zu sorgen. Der Ausbau des Managements des Personals, der gleichzeitig den wirtschaftlichen und fachlichen Blickwinkel einnimmt, kann dementsprechend auch die Kinder- und Jugendhilfe bereichern.¹²

In personenbezogenen Dienstleistungen sind in der Regel Führungsperson und Mitarbeiter getrennt voneinander aktiv, wobei der Mitarbeiter direkt am Klienten tätig ist.¹³ Aus dieser Konstellation lässt sich eine erschwerte Kontrolle der Qualität und Leistung ableiten, die zur Folge eine gelingende Kommunikation, die von gegenseitigem Vertrauen geprägt ist, erfordert.

Die persönliche Motivation der Autorin und gleichzeitig ein weiterer Anlass für die vorliegende Masterarbeit ist die Bindung der Mitarbeiter zu den Kindern und Jugendlichen selbst. Ein Personalwechsel bedeutet für ein Kind den Abbruch der bestehenden Bindung, welcher sich schädlich auf die weitere Entwicklung auswirken kann.

Die Bindung als enge emotionale und länger andauernde Beziehung zu bestimmten Menschen gehen Kinder primär mit ihren Eltern ein, aber auch mit weiteren vertrauten Menschen, die sich am meisten um das Kind kümmern.¹⁴ Im Kontext von beispielsweise Hilfen zur Erziehung entstehen Bindungen zu Mitarbeitern der Heimeinrichtung. Auch in anderen Feldern der Kinder- und Jugendhilfe, in dem das Personal vorrangig eine Vertrauens- und Bezugsperson für das Kind darstellt, werden wichtige Beziehungen eingegangen. Eine Beeinträchtigung, Unterbrechung oder gar ein Abbruch einer bedeutsamen Beziehung kann die psychische Gesundheit negativ beeinflussen¹⁵, wenn kein stabiles Umfeld vorhanden ist. Sogenannte Bindungsstörungen spiegeln sich im Verhalten der Kinder und Jugendlichen als übertrieben ängstlich, distanzlos bis zu stark gehemmten Verhalten wieder.¹⁶ Häufige psychische Krankheitsbilder, wie Störungen des Sozialverhaltens, emotionale Störungen, Angststörungen und Intelligenzminderung sind Begleiterscheinungen der Bindungsstörung.¹⁷

Dieser kurze Exkurs zur Bindung soll verstärken, dass eine Auseinandersetzung mit der Fachkräftebindung in der Kinder- und Jugendhilfe zwingend erforderlich ist. Für vertiefte Informationen ist jedoch auf die Psychologie, im engeren auf die Bindungstheorie nach Bowlby und Ainsworth zu verweisen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zur Bearbeitung des Themas wird sich auf theoretisches Wissen verschiedener Professionen gestützt. Dafür wird aktuelle Literatur in neuester Auflage aus der Betriebswirtschaft, Psychologie, Sozialen Arbeit und dem Sozialmanagement verwendet. Bei der Recherche ermöglichten zunächst die drei zentralen Werke eine Einarbeitung in die Thematik und erste Gliederung der Arbeit: „Personalmanagement in Einrichtungen der Sozialen Arbeit“ von Hölzle 2017, „Personalführung“ von Lieber 2011 und „Personalmanagement“ von Schmeissner, Andresen und Kaiser 2018. In der Bibliothek der Alice Salomon Hochschule Berlin wurden anhand der geplanten Unterpunkte in weiteren Werken recherchiert. Daneben konnte im Internet ein Positionspapier zum Fachkräftemangel in der Kinder- und Jugendhilfe und Forschungsberichte und Fachtexte zu den Themen Fachkräftesicherung, Bindung, Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterführung gefunden werden. Über das statistische Bundesamt konnte ein Datenreport aus 2018 von der Bundeszentrale für politische Bildung herangezogen werden. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Frage, wie Fachkräfte der Kinder- und Jugendhilfe gebunden werden können. Das Mitarbeitergespräch als ein Instrument der Führung rückt dabei besonders in den Fokus.

Dieses erste Kapitel bildet mit der Hervorhebung der Bedeutung des Themas, der Ausgangssituation, Problemstellung und Zielsetzung die Einleitung.

Die Personalbindung wird im zweiten Kapitel in das Personalmanagement eingeordnet. Die Fachkräftesicherung wird nachfolgend begründet durch die Darstellung der problematischen Situation von Fachkräftemangel und Fluktuation. In dem Kapitel wird außerdem ein Überblick über die Faktoren Bindung, Motivation und Arbeitszufriedenheit gegeben und Maßnahmen der Personalbindung werden diskutiert.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Personalführung. Dafür müssen zunächst begriffliche Grundlagen geklärt werden, um sich den klassischen und neueren Theorien für Führungserfolg zu widmen. Im Anschluss wird die Führungskommunikation betrachtet und dabei insbesondere die Gesprächsführung und Haltung sowie zwei wichtige Gesprächstechniken Fragen und Zuhören beleuchtet.

Das vierte Kapitel beinhaltet die Mitarbeitergespräche. Es werden Ziele, Funktionen und Nutzen zum grundlegenden Verständnis vermittelt. Anschließend werden Hinweise für eine gute Vorbereitung und Planung gegeben. Dabei muss bereits die Einführung des Instruments beachtet werden sowie die Gesprächsvorbereitung, Gesprächsphasen und Nachbereitung. Im Mittelpunkt stehen letztlich fünf ausgewählte Arten von Mitarbeitergesprächen, dessen Anwendung sich positiv auf die Sicherung von Fachkräften auswirken können.

Aufbauend auf den bisherigen theoretischen Grundlagen, wird im fünften Kapitel eine praktische Anwendung für Führungskräfte in der Kinder- und Jugendhilfe aufbereitet. Die konkreten Arbeitshilfen in Form von Leitfäden beschränken sich auf die ausgewählten Mitarbeitergespräche für die Bewerbung, Feedback, Kritik, Austritt und das Mitarbeiterjahresgespräch.

Eine Zusammenfassung der Ergebnisse und ein kurzer Ausblick auf mögliche Forschungs­und Entwicklungsperspektiven schließen die Arbeit im sechsten Kapitel ab.

2 Personalbindung

2.1 Personalmanagement

Der Mensch steht im Mittelpunkt der Sozialen Arbeit. Neben den Klienten zählt im Management sozialer Organisationen das Personal selbst als wichtigste Ressource, weil von den handelnden Personen die Qualität abhängt¹⁸, die zum Erfolg der sozialen Dienstleistungen beitragen. Als Experte in seinem Fach- und Aufgabengebiet bringt der Mitarbeiter die nötigen Kompetenzen mit, um die Anforderungen zu erfüllen und Leistungen zu erbringen. Die Kompetenzen werden unterteilt in Fachkompetenzen als berufsspezifische Kenntnisse, die durch Aus- und Weiterbildung erworben sind und Feldkompetenzen als spezifische Kenntnisse im konkreten Arbeitsfeld und Sozialraum.¹⁹ Nach dem Grundsatz „Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeiter“²⁰ ist ein Mitarbeiter nicht einfach nur als Personalnummer anzusehen. Durch die Interaktion mit den Adressaten, auf denen die Soziale Arbeit gerichtet ist, kommt dem Mitarbeiter eine hervorgehobene Bedeutung zu.²¹ Mit rund 80 Prozent der Gesamtkosten der Sozialen Arbeit für Personalkosten²² wird der Mitarbeiter nicht nur als teuer, sondern vorwiegend als wertvoll betrachtet. Dementsprechend muss der Rekrutierung neuer Mitarbeiter und Bindung des bestehenden Personals viel Aufmerksamkeit geschenkt werden. Für diese Aufgabe ist ein professionelles Personalmanagement hilfreich.²³ Der Wert von Personalmanagement kann mit folgenden Argumenten begründet werden:

- Mitarbeiter sind für die Leistungserstellung der zentrale Qualitätsfaktor,
- Kooperationen mit der Umwelt und eine gute Außendarstellung ist abhängig von Kompetenz, Motivation und Präsentation der Mitarbeiter,
- gute Rekrutierung und Bindung bedeutet auf dem konkurrierenden Arbeitsmarkt bessere Chancen,
- schädliche Folgen durch Fluktuation werden vermieden.²⁴

Um den Begriff Personalmanagement zu verstehen, kann zuvor das Management einzeln angeschaut werden. Aus der Betriebswirtschaft werden unter Management die Aufgaben verstanden, Ziele zu setzen, Prozesse in Gang zu bringen, zu strukturieren, anzuleiten, zu motivieren, zu kontrollieren und zu koordinieren.²⁵ Das Personalmanagement richtet all diese Aufgaben auf die Mitarbeiter. Das Ziel von Personalmanagement liegt in der Herausforderung, Ziele der Organisation und Ziele der Mitarbeiter zu verbinden. Von Holtbrügge 2015 wird dieses Ziel kurz und bündig als Zufriedenheit und Wirtschaftlichkeit formuliert.²⁶ Hölzle 2017 führt die Zielbeschreibung weiter aus. Bei ihr ist unter erfolgreichem Personalmanagement zu verstehen, dass Organisationsziele und Mitarbeiterinteressen in den Blick genommen werden. Auf der einen Seite setzt das Personal die Aufgaben und Ziele der Organisation durch Leistung um und auf der anderen Seite steht das Personal als autonome Person mit eigenen Ressourcen, Entwicklungs-, Ziel- und Wertvorstellungen. Aus diesem Ziel ergeben sich für das Personalmanagement die Aufgaben, die Organisationsziele mit der Personalstrategie abzustimmen und Personalressourcen als Ertragspotential in die Planung der Unternehmensstrategie einzubeziehen.²⁷ Insgesamt umfasst das Aufgabenfeld personenbezogene Einzelaktivitäten und die Gestaltung von Strukturen.²⁸ Die Betriebswirtschaft stellt zur Aufgabenerfüllung und Zielerreichung Instrumente bereit, mit denen zielbezogen, planvoll und genau gesteuert werden kann.²⁹ Die Instrumente des Personalmanagements sind in der Literatur nicht einheitlich aufgeführt. An dieser Stelle wurde eine Gliederung von Holtbrügge 2015 verwendet, um einen klaren Überblick der Instrumente zu ermöglichen: Personalbedarfsplanung und -deckung, Personaleinsatz, Personalentlohnung, Personalführung und Personalcontrolling.³⁰ In den weiteren Kapiteln wird kurz der Personaleinsatz in den Maßnahmen der Personalbindung beleuchtet und durch die Bewerbung und dem Austritt die Personalplanung angesprochen. Die Personalführung bildet ein eigenständiges Kapitel der vorliegenden Arbeit. Dahingegen soll die Entlohnung weniger behandelt werden, da Entgelt in der Kinder- und Jugendhilfe wenig Handlungsspielraum bietet. Das Controlling wird im Rahmen dieser Arbeit nicht untersucht, da es vorwiegend als betriebswirtschaftliches Instrument dient.

2.2 Fachkräftesicherung

Die Bedeutsamkeit der Aktivitäten zur Rekrutierung und Bindung wird durch den vorhandenen Fachkräftemangel verstärkt.³¹ Der Mangel an Fachkräften ist in Bezug auf die Soziale Arbeit in aktueller Diskussion. Der Begriff wird aus wissenschaftlicher Perspektive in drei Formen unterschieden. Ein gefühlter Fachkräftemangel wird subjektiv empfunden, bei einem quantitativen Fachkräftemangel wird der Bedarf gezählt und qualitativer Fachkräftemangel entsteht durch fehlendes Vorhandensein von geeignetem Personal.³² In der Sozialen Arbeit wird hauptsächlich die zuletzt benannte Form wahrgenommen, da in diesem Feld vermehrt weniger qualifizierte Fachkräfte zur Verfügung stehen, als benötigt werden. Dadurch entsteht Konkurrenz und Wettbewerb unter den Arbeitgebern. Gründe für die geringe Zahl vorhandener Arbeitskräfte sind auf der einen Seite die gesellschaftliche Situation, bedingt durch den demografischen Wandel und auf der anderen Seite der zunehmende Bedarf an Fachkräften durch den Ausbau von Arbeitsfeldern und Leistungsangeboten in der Sozialen Arbeit.³³ Nachteilig für die Attraktivität des Berufsfeldes ist zusätzlich die Verbindung Sozialer Arbeit mit geringer Entlohnung und geringer gesellschaftlicher Wertschätzung.³⁴ Auf Grund dieser Arbeitsmarktsituation ist ein weiterer künstlich erzeugter Fachkräftemangel zu vermeiden. Beispielsweise zu hohe Anforderungen an Qualität und Berufserfahrung würden zu unbesetzten Stellen führen.³⁵

Die Sicherung von Fachkräften hängt zusammen mit einer Reduktion von ungewollter Fluktuation. Diese „errechnet sich aus der aufsummierten Zahl der Ein- und Austritte in einem Unternehmen im Verhältnis zur durchschnittlichen Beschäftigungszahl“³⁶. Die Veränderungen im Personal bringen auch positive Effekte mit sich. Diese entstehen durch den Eintritt neuer Mitarbeiter mit neuen Ideen und neuem Wissen sowie dem Austritt von Mitarbeitern, die schlechte Leistungen erbringen oder nicht in die Organisationskultur passen.³⁷ Dem gegenüber steht eine Vielzahl an negativer Effekte von ungewollter Fluktuation, wie die Neufindung des Teams, der neue Aufbau von Beziehung mit den Adressaten und dem unvertrauten Gesicht für Kooperationspartner. Eine neue Person kann unabhängig von ihrer Kompetenz allein durch den Beziehungsfaktor der Qualität deutlich schaden³⁸, sodass gerade in sozialen Dienstleistungen auf Kontinuität zu achten ist. Neben der Qualität beeinträchtigt Fluktuation auch die Wirtschaftlichkeit der Organisation, da enorme Kosten bei der Neubesetzung und Einarbeitung entstehen. Um Abgänge und Neueinstellungen zu reduzieren, kann das Fluktuationsverhalten der Mitarbeiter analysiert und dementsprechende Bindungsmaßnahmen installiert werden.³⁹ In derfolgenden Tabelle sind die häufigsten Gründe für einen Arbeitsgeberwechsel aufgezählt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gründe für Fluktuationsverhalten⁴⁰

Die Diversität der Personen ist nachdrücklich zu bemerken. Bei der Sicherung von Fachkräften muss der Fokus auf die .richtigen’ Mitarbeiter gelegt werden.

Bei der Rekrutierung ist die Eignung zu überprüfen, ob der Bewerber in die Organisation passt und die Anforderungen erfüllen kann. Daneben ist ein Abgleich der Erwartungen und Vorstellungen des potentiellen Mitarbeiters durchzuführen.

Bei den Maßnahmen zur Bindung werden in erster Linie Leistungsträger angesprochen, unter denen Mitarbeiter mit hohem Engagement, Begeisterung und Motivation gemeint sind.⁴¹ Mitarbeiter mit Experten- und Spezialwissen sollte die Organisation ebenfalls nicht verlieren wollen. Zweite Priorität stellen die Mitarbeiter dar, die ihren Dienst nach Vorschrift erfüllen, also nur genau das tun, was von ihnen verlangt wird. Bei diesen Beschäftigten besteht mit Hilfe gezielter Mitarbeiterbindungsmaßnahmen noch eine Chance auf Erhöhung der Motivation und Leistung. Für Mitarbeiter, die bereits innerlich gekündigt haben, lohnen sich gegenteilig in der Regel keine Investitionen mehr. Prozentual ergeben sich nach dem Gallup Engagement Index 2017, einer Studie zur Arbeitsplatzqualität, zu dieser Einteilung 15 Prozent Leistungsträger, 70 Prozent Dienst nach Vorschrift und 15 Prozent Innere Kündigung (sieheAnhang 1: Ergebnis einerMitarbeiterbefragung zurVerbundenheit).

2.3 Mitarbeiter binden

Die Organisation ist abhängig von dem Engagement, der Zufriedenheit, der Motivation und der Leistung ihrer Mitarbeiter. Für das Personalmanagement und die Führungskräfte ist es wichtig, wie verbunden ihre Mitarbeiter sind und über welche Instrumente fördernder Einfluss genommen werden kann.⁴² Diese Bindung von Mitarbeitern ist im Verhältnis zu den anderen Feldern im Personalmanagement noch relativ jung in der aktuellen Betrachtung.⁴³

2.3.1 Bindung

Bindung wird in der verwendeten Literatur mit dem Begriff Commitment gleichgesetzt und auch in der vorliegenden Arbeit synonym benutzt. Er wird definiert als „subjektiv erlebte Verbundenheit eines Mitarbeiters mit seinem Arbeitgeber“⁴⁴. Nach Allen und Meyer 1990 kann das Commitment in drei Formen unterschieden werden:

- rational = Reflexion über Vor- und Nachteile

- normativ = moralische Verbundenheit, Selbstverpflichtung

- affektiv = emotionale Verbundenheit.⁴⁵

Eine rationale Verbundenheit ist kaum gewinnbringend für die Organisation, da auf Grund möglicher innerer oder äußerer Veränderungen nicht von einer langfristigen Bindung ausgegangen werden kann. Hinter der normativen Verbundenheit ist die Gefahr der Aufopferung kritisch zu bedenken. Mit dieser Begründung soll besonders die emotionale Verbundenheit herausgestellt werden. Bei dieser Bindungsform identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihrer Organisation und agieren in dessen Interesse motiviert, leistungsbereit und mit Freude.

Die Bindung wird in Zusammenhang mit zahlreichen Faktoren untersucht. Wissenswert für diese Arbeit ist darunter das Ergebnis einer Metaanalyse zwischen Commitment und der Bereitschaft zum Arbeitgeberwechsel, der negative Zusammenhänge aufzeigte. Das bedeutet, je weniger sich die Mitarbeiter verbunden fühlen, desto größer ist die Bereitschaft für eine neue Anstellung.⁴⁶ Eine weitere Analyse vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales ergab, dass Beschäftigte mit hohem Commitment seltener über einen

Arbeitgeberwechsel nachdenken.⁴⁷ Insgesamt konnte in Studien zur Bindung nachgewiesen werden, dass Aktivitäten des Personalmanagements einen erhöhten Effekt auf das Commitment ausüben.⁴⁸

Letztendlich entsteht Bindung am einfachsten durch hohe Motivation und Arbeitszufriedenheit⁴⁹, mit denen sich anschließend auseinandergesetzt wird.

2.3.2 Motivation

Zum grundsätzlichen Verständnis von Motivation wird im Rahmen der Arbeit nur ein Ausschnitt aus den umfangreichen Theorien und Ansätzen zum Thema gegeben. Zur Beantwortung der Fragestellung sind die zahlreichen Motivationstheorien nicht zwingend relevant. In erster Linie soll in diesem Unterkapitel auf Bedürfnisse, Motive, Anreize und die Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Motivation eingegangen werden.

Um die Motivation, als das Warum des menschlichen Verhaltens und Erlebens⁵⁰ zu verstehen, liefert die Psychologie eine mögliche Erklärung:

Abbildung 2: Motivationsprozess⁵¹

Motivation entsteht durch die Aktivierung von spezifischen Motiven, die in der Person liegen und durch Anreize, die auf die Person wirken und das Verhalten in Stärke, Richtung und zeitlicher Dauer bestimmen.⁵² Vereinfacht erklärt ist der Abbildung zu entnehmen, dass Motive und Anreize einen Motivationsprozess und dementsprechende Handlung auslösen, um ein Bedürfnis zu erfüllen. In der Sozialen Arbeit wird vermutet, dass hinter der Entscheidung für diesen Beruf das Bedürfnis mit anderen Menschen zusammen zu arbeiten und ihnen zu helfen erfüllt wird.⁵³ Definiert werden Bedürfnisse in der Literatur vorwiegend durch die Bedürfnispyramide nach Maslow von 1970, als allgemein bekannteste Theorie über Motivation. Dabei werden die menschlichen Grundbedürfnisse in eine hierarchische Rangordnung vorgegeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow⁵⁴

Die Einhaltung der Reihenfolge und auch die Einstufung von niedrigen und höherwertigen Bedürfnissen wurden bisher empirisch nicht belegt.⁵⁵ Die Individualität jedes einzelnen muss berücksichtigt werden, sodass eine feste Hierarchie aus heutiger Sicht kritisch hinterfragt werden sollte. Für Überlegungen, welche Bedürfnisse im Arbeitskontext auftreten, eignet sich die Einteilung allerdings sehr gut:

1. angemessene Entlohnung,
2. Arbeitsplatzsicherheit, Entscheidungsbefugnisse und Zuständigkeiten,
3. Zugehörigkeit zum Team, gutes Verhältnis zu Kollegen,
4. Wertschätzung und Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen,
5. Selbstständigkeit durch Anerkennung fachlicher Autorität, Entscheidungsfreiheit,

Beteiligung und eigenständige zeitliche und organisatorische Arbeitseinteilung sowie inhaltliche und methodische Arbeitsgestaltung.⁵⁶

Nachdem die menschlichen Bedürfnisse geklärt sind, sollen auch Motive und Anreize definiert werden. Motive sind innere Beweggründe des Verhaltens, die in der Psyche der Person vorhanden sind. Anreize hingegen wirken von außen auf eine Person und erzeugen Motivation, wenn sie die individuellen Bedürfnisse ansprechen.⁵⁷ Somit ist zu schlussfolgern, dass die Begriffe in ihrer Funktion gleich sind. Sie setzen eine Handlung in Gang oder verhindern diese.

Weiterhin kann Motivation in intrinsisch und extrinsisch unterschieden werden. Eine Motivation kann durch die Tätigkeit selbst als intrinsisch und durch Folgen der Begleitumstände derTätigkeit als extrinsisch, die Bedürfnisse befriedigen.⁵⁸ Die folgende Tabelle umreißt beispielhafte Motive und Anreize im Arbeitskontext.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispiele für intrinsische und extrinsische Motivation⁵⁹

In die Unterscheidung ist kritisch einzuwenden, dass eine gegenseitige Beeinflussung einzelner Faktoren möglich ist. Wechselwirkungen wurden bisher aber noch nicht in Diskussion gestellt. Außer Zweifel ist als Fazit festzuhalten, dass Mitarbeiter von innen und außen motivierbar sind, diese Faktoren jedoch individuell und situativ variieren.⁶⁰

Leitungsverantwortliche müssen schließlich wissen, dass Motive nicht veränderbar oder beeinflussbar sind, sondern ihre Gestaltungsmöglichkeiten im Einsatz von Anreizen liegen, die für den Einzelnen attraktiv sind. Da Motivation zu den Aufgaben von Führungskräften gehört, ist die zuletzt benannte Erkenntnis besonders wichtig. Unter Motivation ist die Ausrichtung von Menschen und Handlungszielen sowie die Gestaltung der Rahmenbedingungen zu verstehen, sodass Ziele erreicht werden können.⁶¹ Die bisherigen Ausführungen über Motivation kommen zu dem Ergebnis, dass erfolgreiche Rekrutierung und Bindung sowohl von den Bedarfen der Organisation als auch von der Gestaltung der Bedürfnisse aus Sicht der Mitarbeiter abhängen.⁶² Eine Führungskraft kann und muss nicht alle Motive und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennen, da sich die Menschen selbst darüber oft nicht bewusst sind, aber sie können die zentralen Aspekte der Motivation beachten. Nach Roth, Friedrich und Kerres 2018 zählen dazu:

- Realistische Zielvereinbarungen,
- Einsatz der Mitarbeiter nach ihren Stärken,
- Anerkennung der Leistung, Lob und Wertschätzung der Mitarbeiter,
- SinnvermittlungderTätigkeit,
- Weiterbildung, Förderung,
- Karriereplanung und berufliche Perspektiven und
- Partizipation.⁶³

Abschließend geht aus dem Motivationsprozess hervor, dass die Entscheidung, Arbeitsleistung zu erbringen im Zusammenhang mit der Befriedigung der eigenen Bedürfnisse steht.⁶⁴ Daraus darf nicht geschlussfolgert werden, dass Motivation mit Leistung gleichzusetzen ist. Sie stellt lediglich einen Faktor dar, der Einfluss auf die Arbeitsleistung ausübt.⁶⁵ Neben der Bereitschaft, dem Wollen, sind auch das Können und Dürfen Bedingungen für die Erbringung von Leistung.

Ein erwiesener Zusammenhang besteht allerdings zwischen der Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, die im folgenden Abschnitt erläutert wird.

2.3.3 Arbeitszufriedenheit

Durch die Befriedigung aktivierter Motive spürt der Mitarbeiter eine Zufriedenheit.⁶⁶ Zufrieden auf Arbeit zu sein, bedeutet, dass ein Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommt, seinen Arbeitsplatz mag und schätzt.⁶⁷ Es gibt keine einheitliche Definition von Arbeitszufriedenheit, zusammengefasst bezeichnet sie die persönliche, subjektive Bewertung der Arbeitssituation als Ergebnis der Erfahrungen am Arbeitsplatz.⁶⁸ Die Gesamtbewertung der einzelnen Aspekte wie Gehalt, Tätigkeit und Führungsverhalten ergeben die allgemeine Arbeitszufriedenheit. Da individuell und somit unterschiedlich die einzelnen Aspekte priorisiert werden, ist das Gesamte nicht als Summe zu verstehen. Locke 1976 stellt einen erweiterten Blickwinkel der Arbeitszufriedenheit durch die Gleichung Arbeitszufriedenheit = (Ist-Soll) x Wichtigkeit dar.⁶⁹ Nach ihm ergibt sich die Arbeitszufriedenheit aus einem Ist-Soll Vergleich in Zusammenhang mit derWichtigkeit.

Die Arbeitszufriedenheit wirkt sich auf zahlreiche wichtige Faktoren am Arbeitsplatz aus. Sie steigert das körperliche und psychische Wohlbefinden, die Anwesenheit am Arbeitsplatz und die allgemeine Bereitschaft.⁷⁰ In mehreren Studien ist ein Zusammenhang mit geringen Fehlzeiten, weniger Kündigungen und höherer Bindung festgestellt worden.⁷¹ Möglich wäre neben dem Einfluss von Zufriedenheit auf Leistung auch eine umgekehrte Beeinflussung, da das Bedürfnis nach Herausforderungen und Weiterentwicklung am Arbeitsplatz auch für mehr Zufriedenheit sorgen kann.

Aus dem Datenreport von 2018, einem Sozialbericht für Deutschland von der Bundeszentrale für politische Bildung, sind zwei zentrale Ergebnisse zur Arbeitszufriedenheit abzuleiten. Grundlegend für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist ein gutes Verhältnis zu Vorgesetzten. War dies nicht gegeben, waren nur 11 Prozent der Männer und 14 Prozent der Frauen mit ihrerArbeit zufrieden. Insgesamt konnte eine hohe Zufriedenheit bei etwa der Hälfte der Erwerbstätigen 2015 festgestellt werden, wobei eine als interessant empfundene Tätigkeit und ein sicherer Arbeitsplatz wichtige Kriterien bildeten.⁷²

2.4 Maßnahmen der Personalbindung

Eine Vielzahl an Faktoren und Bedingungen können beeinflussen, ob ein Mitarbeiter bleibt oder geht. Um darauf als Führung einzuwirken, stehen zahlreiche Maßnahmen und Instrumente zurVerfügung.

Wenn eine Organisation sich dazu entscheidet, Maßnahmen für die Bindung ihrer Mitarbeiter einzuleiten, steht häufig zu Beginn der Implementierung eine Mitarbeiterbefragung an, um den aktuellen Stand zu ermitteln. In der Regel, als anonyme Befragung, ist sie inhaltlich auf die Zufriedenheit, Bindung und Identifikation der Mitarbeiter ausgerichtet.⁷³ In einer Befragung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales 2015 wurden Bindungsfaktoren untersucht. Zum einen wurden die Betriebe befragt, welche Aspekte aus Organisationssicht die Mitarbeiter an ihre Dienststelle bindet. Dabei wurden, geordnet nach Wichtigkeit, folgende Aspekte benannt: Allgemeines Betriebsklima, Vergütung, Persönlicher Kontakt, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Aufstiegs- und Entwicklungschancen, Flexible Arbeitszeiten und Freiwillige Zusatzleistungen.⁷⁴ Zum anderen wurden die Mitarbeiter befragt, um die Mitarbeitersicht gegenüberzustellen. Dabei wurden in gleicher Weise Mitarbeiter, die mit dem Gedanken spielen, den Arbeitgeber zu wechseln und Personen, die bereits den Arbeitgeber wechselten, befragt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Berufliche Treiber für einen Arbeitgeberwechsel⁷⁵

Aus den dargestellten Ergebnissen können wichtige Aspekte fürs Bleiben aufgezeigt werden. Die Rolle des Vorgesetzten muss herausgestellt werden, da dieser erst bei Personen, die bereits kündigten, an erster Stelle benannt wurde. Weiterhin wird aus der gegenübergestellten Priorität der Bezahlung interpretiert, dass der Wunsch nach höherer Entlohnung nicht ausschlaggebend für einen Arbeitgeberwechsel ist.

In einerweiteren Statistik, entnommen der Bundeszentrale für politische Bildung, wurden Erwerbstätige dazu befragt, welche Arbeitsplatzmerkmale sie besonders wichtig finden. Dabei stellte sich die sichere und interessante Arbeit als wichtigstes Merkmal heraus. Mit Abstand dahinter stehen eine unabhängige Arbeit, der Kontakt zu anderen Menschen und flexible Arbeitszeiten.⁷⁶

Entscheidet sich eine Organisation eine eigene Mitarbeiterbefragung durchzuführen, sollte bei der Auswertung der Ergebnisse unbedingt beachtet werden, dass eine Messung von Arbeitszufriedenheit subjektiv ist. Zusätzlich könnten Angaben auf Grund von Unehrlichkeit und/oder Unklarheiten verfälscht sein.

Von einer Auflistung als umfassendes Maßnahme-Paket wird im Rahmen dieser Arbeit abgesehen. Auf Grund der Bandbreite an Möglichkeiten, wird sich folgend auf Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen konzentriert. Die beiden Kriterien sind in der Kinder- und Jugendhilfe realisierbar.

Eine Voraussetzung für die Umsetzung von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung ist die richtige Einschätzung der Führung von Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten,

Interessen und Arbeitsmotiven der Mitarbeiter.⁷⁷ Dementsprechend kann die Führungskraft Maßnahmen anbieten, die den Mitarbeiterzum Bleiben motivieren.

Wichtige Aspekte für die Gestaltung von Arbeitsaufgaben nach der Anreiztheorie ,Job Description Survey’ von Hackman und Oldham 1976 sind der folgenden Tabelle zu entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Gestaltung von Arbeitsaufgaben⁷⁸

Anreize können außerdem in materieller Form durch angemessene Entlohnung, zusätzliche Bonussysteme und Prämien, aber auch geldwerte Leistungen, wie beispielsweise Verpflegung, Tankgutscheine oder Dienstwagen erfolgen. Frühere Theorien gingen davon aus, dass materielle Maßnahmen ausreichen, um den Arbeiter zu mehr Leistung anzutreiben. Doch in aktuellen Managementkonzepten besteht Einigkeit darüber, dass auch die Arbeitsbedingungen und Arbeitsumwelt sowie die Führungsperson selbst einen hohen Einfluss auf die Leistung und darüber hinaus auch auf die Bindung von Mitarbeitern ausüben.

Ein mittlerweile bekanntes und vermehrt praktiziertes Instrument der Mitarbeiterbindung ist die Einarbeitung neuer Mitarbeiter.⁷⁹ Durch einen Einarbeitungsplan, ein Mentoren­Programm und regelmäßiges Feedback sollen Mitarbeiter von Tätigkeitsbeginn an begleitet und gebunden werden, da gerade in dieser Phase häufige Kündigungen zu verzeichnen sind.⁸⁰

[...]

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¹ vgl. Holdenrieder 2013, S. 131.

² Genderhinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Masterarbeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgedacht.

³ vgl. Bassarek 2012, S. 36.

⁴ vgl. Hölzle 2017, S. 13.

⁵ vgl. ebd., S. 43.

⁶ vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015,S.1.

⁷ vgl. Hölzle 2017, S. 12.

⁸ vgl. Holdenrieder 2013, S. 15.

⁹ eigene Abbildung nach vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2018, S. 69.

¹⁰ vgl. ebd. 2018, S. 69.

¹¹ vgl. Holdenrieder 2013, S. 17.

¹² vgl. Merchel 2015a, S. 12f.

¹³ vgl. Hölzle 2017, S. 24.

¹⁴ vgl. Lengning und Lüpschen 2012, S.11.

¹⁵ vgl. ebd., S. 9.

¹⁶ vgl. ebd., S. 70.

¹⁷ vgl. ebd., S. 74.

¹⁸ vgl. Hölzle 2017, S. 12.

¹⁹ vgl. Bassarek 2012, S. 38.

²⁰ Barsch, Trachsel 2018, S.119.

²¹ vgl. Merchel 2015a, S.211.

²² vgl. Von Boehmer, Holdenrieder 2013, S. 130.

²³ vgl. Hölzle 2017, S. 12.

²⁴ vgl. Merchel 2015a, S. 219f.

²⁵ vgl. Merchel 2015a, S. 56.

²⁶ vgl. Holtbrügge 2015, S. 2.

²⁷ vgl. Hölzle 2017, S. 50f.

²⁸ vgl. ebd., S. 18.

²⁹ vgl. Merchel 2015a, S. 56.

³⁰ vgl. Holtbrügge2015, Inhaltsverzeichnis.

³¹ vgl. Merchel 2015a, S. 215.

³² vgl. Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe 2011,S. 2.

³³ vgl. ebd.

³⁴ vgl. Hölzle 2017, S. 42.

³⁵ vgl. Barsch, Trachsel 2018, S. 4.

³⁶ Schmeisser, Andresen, Kaiser 2018, S. 231.

³⁷ vgl. ebd., S. 237.

³⁸ vgl. Merchel 2015a, S. 217f.

³⁹ vgl. Nöbauer 2012, S. 111.

⁴⁰ vgl. Barsch, Trachsel 2018, S. 129.

⁴¹ vgl. Bundesministerium fürArbeit und Soziales 2015, S. 20.

⁴² vgl. Merchel 2015b, S. 79.

⁴³ vgl. Barsch, Trachsel 2018, S. 118.

⁴⁴ Kanning 2017, S. 209.

⁴⁵ vgl. Business Wissen.

⁴⁶ vgl. Kanning 2017, S. 213f.

⁴⁷ vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015,S.21.

⁴⁸ vgl. Kanning 2017, S. 216.

⁴⁹ vgl. Barsch, Trachsel 2018, S. 116.

⁵⁰ vgl. Thimae 1965 in Schmeisser, Andresen, Kaiser 2018,S.176.

⁵¹ eigene Darstellung nach Loffing, Hofmann, Splietker2006, S. 30.

⁵² vgl. Schmeisser, Andresen, Kaiser 2018, S. 177.

⁵³ vgl. Gehrmann, Müller 2013, S. 72.

⁵⁴ vgl. Gehrmann, Müller 2013, S. 50.

⁵⁵ vgl. ebd., S. 51.

⁵⁶ vgl. ebd., S. 73f.

⁵⁷ vgl. Lieber 2011, S. 38.

⁵⁸ vgl. Schmeisser, Andresen, Kaiser2018, S. 176.

⁵⁹ vgl. ebd., S. 177.

⁶⁰ vgl. Gehrmann, Müller 2013, S. 54.

⁶¹ vgl. Roth, Friedrich, Kerres 2018, S. 48.

⁶² vgl. Hölzle 2017, S. 44.

⁶³ vgl. Roth, Friedrich, Kerres 2018, S. 48.

⁶⁴ vgl. Gehrmann, Müller 2013, S. 50.

⁶⁵ vgl. Schmeisser, Andresen, Kaiser 2018, S. 179.

⁶⁶ vgl. ebd., S. 180.

⁶⁷ vgl. Lieber 2011, S. 31.

⁶⁸ vgl. Kirchler, Hölzl 2011, S. 243ff.

⁶⁹ vgl. Kanning 2017, S. 193f.

⁷⁰ vgl. Lieber 2011, S. 31.

⁷¹ vgl. Kirchler, Hölzl 2011,S. 242.

⁷² vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2018, S. 192f.

⁷³ vgl. Kanning 2017, S. 218.

⁷⁴ vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015,S.16.

⁷⁵ vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015,S.19.

⁷⁶ vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2018, S. 185.

⁷⁷ vgl. Kanning 2017, S. 224.

⁷⁸ vgl. Löffing, Hoffmann, Splietker2006, S. 27f.

⁷⁹ Da mein Arbeitgeber, dem die Ergebnisse dieser Masterarbeit von Nutzen sein sollen, seinen Einarbeitungsplan im Jahr 2018 zuletzt aktualisierte und mit einer Mentoren-Schulung etablierte, bestand kein Zweck darin, diesen thematisch in die Masterarbeit einfließen zu lassen.

⁸⁰ vgl. Hölzle 2017, S. 96.