Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen Komplexität
3. Die Business Idea
4. Design und Komplexität
5. Erfahrung und Komplexität
6. Ideen und Komplexität
7. Zusammenfassung und Konklusion
Bibliographie
1. Einleitung
Unternehmen sind im Rahmen ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit mit einem komplexen Umfeld konfrontiert. Faktoren, wie Wettbewerber, Kunden, Konkurrenten, Shareholder, Politik und viele mehr wirken nicht nur direkt auf das Unternehmen ein, sondern beeinflussen sich auch gegenseitig. In der Vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, wie erfolgreiche Unternehmen mit diesem Problem umgehen. Dabei orientieren wir uns hauptsächlich am Kapitel II „Coping with Complexity: The Business Idea“ des Buches „Exploring Corporate Strategy“ von Johnson und Sholes.[1]
In einem ersten Schritt werden wir versuchen zu klären, was Komplexität bedeutet und warum sie ein Problem für Organisationen darstellt. In einem nächsten Schritt werden wir das von Johnson und Sholes vorgeschlagene Konzept Business Idea[2] vorstellen und in weitere Folge aus drei verschiedenen Blickwinkeln beleuchten. Abschließend werden wir das Gesagte zusammenfassen und durch eigene und fremde Überlegungen ergänzen.
2. Grundlagen Komplexität
Unternehmen agieren in einer für sie nur sehr bedingt beeinflussbaren Umwelt. Diese wird im Allgemeinen durch drei wichtige Faktoren gekennzeichnet: Komplexität, Dynamik und Druck.[3] Wie in der Einführung angedeutet, soll in vorliegender Arbeit ausschließlich das Problemfeld Komplexität behandelt werden.[4]
Mit Komplexität wird „das Ausmaß der Vielgestaltigkeit und der Unübersichtlichkeit der organisatorischen Umwelt bezeichnet.“[5] Meist betrachtet man die Anzahl der Elemente in einem System und ihre Verschiedenartigkeit untereinander, um den Grad der Komplexität zu bestimmen.
So gilt beispielsweise als ein anerkanntes Komplexitätsmaß der „Simple-Complex-Index“ von Duncan. Hierbei werden Umweltkomponenten C (zB Wettbewerb) und die dazugehörigen Faktoren Fi (zB die existierenden Wettbewerber) unterschieden. Da die Umweltkomponenten höher bewertet werden sollen, ergibt sich für Duncan folgender Zusammenhang:[6]
SCI = Σ Fi * Σ Ci2
In den weiteren Kapiteln soll Komplexität vereinfachend als unübersichtliches Umfeld, in dem Unternehmen weder alle Faktoren noch ihre Wirkungen auf das Unternehmen und auf anderer Unternehmen kennen können, betrachtet oder dargestellt werden. Die Komplexität führt daher zu einer Unsicherheit beim Unternehmen. Die Frage, die wir uns nun stellen wollen, ist wie einige Unternehmen - trotz dieser ewigen Unsicherheit - es schaffen, nicht nur zu überleben, sondern sogar erfolgreich zu agieren.
3. Die Business Idea
Der Ausgangspunkt der Überlegungen von Johnson und Sholes zum Thema Komplexität ist die Tatsache, dass einige Organisationen scheinbar einen Weg gefunden haben längerfristig Stabilität in der sie umgebenden komplexen Umwelt zu finden und wirtschaftlich erfolgreich zu sein.[7]
Es gelingt ihnen, die komplexen Kräfte die aus der Umwelt auf sie wirken, so zu bündeln, dass sie sich gegenseitig verstärken. Johnson und Sholes bezeichnen derartige Phänomene als „positive Feedbackloops“.[8] Ein längerfristig bestehendes System einer oder mehrerer solcher Feedbackloops konstituiert nun eine Business Idea.
Als Beispiel dient die in Abbildung 1 wiedergegebene Business Idea von Kindercare, ein sehr erfolgreiches Kinderbetreuungskonzept aus den USA. Beispielsweise verstärkt eine innovative Kinderbetreuung die Zufriedenheit der Kinder, was in Folge das Haltevermögen von motivierten ehemaligen Schullehrern erhöht, was wiederum die Innovationsrate erhöht. Wie leicht zu erkennen ist gibt es in der Abbildung mehrerer solcher Kreise, die sich selbst, also ohne Zutun von Außen verstärken.
[...]
[1] Johnson und Sholes 2002.
[2] Wir haben versucht, alle von Johnson und Sholes gebrauchten Ausdrücke aus dem Englischen zu übersetzen. Den Ausdruck „Business Idea“ wollen wir aber unübersetzt stehen lassen, da wir keinen geeigneter deutschen Ausdruck gefunden haben.
[3] Vgl. Schreyögg 1999, S. 305.
[4] Es erscheint allerdings fraglich, ob eine 100% Trennung der Dimensionen in der Praxis überhaupt möglich ist. So erscheint ein gleich komplexer Sachverhalt in einem hochdynamischen Umfeld, sicher ungemein komplexer, als in einem stabilen. Ob es dem Beobachter möglich, dass eine vom anderen zu trennen, sei hier nicht weiter hinterfragt.
[5] Schreyögg 1999, S. 305.
[6] Vgl. ebd.
[7] Vgl. Johnson und Scoles 2002, S. 253ff.
[8] Vgl. ebd., S. 253.