Die Supply Chain Balanced Scorecard und ihr Nutzen für das Supply Chain Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Supply Chain Management, Supply Chain Controlling und die Balanced Scorecard

3. Supply Chain Balanced Scorecard
Anpassungen der traditionellen Balanced Scorecard
Inhaltliche Erweiterung
Strukturelle Anpassung
Nutzung bereichsspezifischer BSCs
Praktische Umsetzung der Ansätze
Anforderungen an die SC BSC als Controlling-Instrument
Von der SC induzierte Anforderungen
Vom SC Umfeld induzierte Anforderungen

4. Resümee und Ausblick
Literaturverzeichnis
Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Messgrößen der SC Chemicals

Abb. 2: Zuordnung strategischer Ziele und Messgrößen der SC Chemicals

Abb. 3: Strategische Ziele und Ursache-Wirkungsbeziehungen der SC Chemicals

1. Einleitung

Viele Unternehmen sehen sich immer stärkerem Wandel ihrer Umfelder, verschärfter Konkurrenz und gestiegenen Anforderungen der Märkte ausgesetzt. Einerseits steigt neben der Komplexität der am Markt verlangten Produkte und Dienstleistungen auch die Nachfrage nach Komplettlösungen, Serviceangeboten und Kundennähe. Andererseits zwingt die zunehmende Konkurrenz und damit auch oft problematische Kostensituation die Unternehmen zur Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und zur bestmöglichen Ausnutzung der vorhandenen Kapazitäten. Zur Lösung dieses Konflikts zwischen geforderter Diversifikation und Konzentration bietet sich die Kooperation von Unternehmen einer Wertschöpfungskette im Rahmen eines Netzwerks als eine Möglichkeit an, was zukünftig immer mehr zur Konkurrenz gesamter Wertschöpfungsketten führen wird. Durch den Zusammenschluss mehrerer Unternehmen sind Optimierungen der unternehmensinternen Prozesse nicht mehr ausreichend und die Notwendigkeit unternehmensübergreifender Koordination der Aktivitäten lässt die Anforderungen an das Controlling stark steigen. Es scheint fraglich, ob es auf Basis der traditionellen Konzepte überhaupt möglich ist diesen gerecht zu werden.^[1]

In diesem Zusammenhang beschäftigte sich die Literatur der jüngeren Vergangenheit besonders mit dem Konzept der Balanced Scorecard (BSC). In dieser Seminararbeit soll die Supply Chain BSC vorgestellt und die folgenden Leitfragen beantwortet werden:

1. Welche Ansätze zur Anpassung der traditionellen BSC an die Anforderungen des Supply Chain Controllings gibt es?
2. Inwieweit existieren praktische Umsetzungen dieser Ansätze?
3. Wird die SC BSC den Ansprüchen des Supply Chain Controllings gerecht und welche Probleme können bei einer Umsetzung entstehen?

Dazu werden im Kapitel 2 die Themen SC Management und SC Controlling kurz dargestellt, gefolgt von der Beantwortung der Leitfragen in den Teilen 3.1 bis 3.3, und Resümee und Ausblick in Kapitel 4.

2. Supply Chain Management, Supply Chain Controlling und die Balanced Scorecard

Das Konzept des Supply Chain Managements soll im Folgenden als bekannt vorausgesetzt werden^[2], dennoch soll für ein allgemeines Verständnis zumindest die Definition, auf die sich die folgenden Ausführungen stützen, geliefert werden: „ The supply chain encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from raw material stage (extraction), through to the end user, as well as the associated information flows. Material and information flow both up and down the supply chain. Supply Chain Management (SCM) is the integration of these activities through improved supply chain relationships, to achieve a sustainable competitive advantage”.^[3] Dies betont den Aufbau und die Pflege der Beziehungen mit den übrigen Partnern in der SC und ist nicht auf die bloßen Logistikleistungen beschränkt.

Die drei wichtigsten Problemfelder des SCM bestehen in:

Dynamik: Aufgrund des sich immer schneller ändernden, von kurzlebigen Trends geprägten Endverbraucherverhaltens steht auch der Wettbewerb in den Märkten in einem ständigen Wandel.

Intransparenz: Oft werden weder SC Ziele definiert, noch sind die unternehmensübergreifend beeinflussbaren Größen bzw. die Wirkungszusammenhänge zwischen den Zielen bekannt, was Entscheidungen deutlich erschwert.

Komplexität: Dadurch, dass sich die Entscheidungsträger in einer SC in einer hochdynamischen Umwelt befinden, in der weder alle Einflussgrößen noch die Beziehungen zwischen denselben bekannt sind, werden die Entscheidungssituationen im allgemeinen sehr komplex. D.h., es besteht der Zwang eine große Anzahl einzelner Entscheidungen treffen zu müssen, zwischen denen unterschiedliche, häufig nicht einmal lineare Interdependenzen bestehen.

Der durch diese Faktoren entstehende erhöhte Steuerungs- und Koordinationsbedarf^[4] geht weit über die Leistungsfähigkeit des traditionellen Logistikcontrollings hinaus und ist nur durch die Einführung eines Supply Chain Controllings zu gewährleisten.^[5] Fraglich scheint ob vorhandene Controlling-Instrumente die Anforderungen einer Nutzung im Kontext ganzer Wertschöpfungsketten erfüllen können oder ob es einer Supply Chain Controlling spezifischen Anpassung bedarf.

Als eines der traditionellen Controlling-Instrumente eignet sich das Konzept der Balanced Scorecard^[6] aus zwei Gründen prinzipiell auch für den Einsatz in Supply Chains: Erstens bietet es eine gute ausgewogene Abbildung der unterschiedlichen Führungsperspektiven sowie der entsprechenden Komplexität^[7] und die daraus resultierende Möglichkeit die innerorganisatorischen Beziehungen in allen Ausprägungen zu erfassen. Zweitens sind in der Praxis aufgrund seines hohen Bekanntheitsgrads^[8] viele Unternehmen mit der Anwendung vertraut und es müssen nicht komplett neue Zusammenhänge erlernt werden.

3. Supply Chain Balanced Scorecard

3.1 Anpassungen der traditionellen Balanced Scorecard

Um die Anforderungen der Koordination einer SC aber zu erfüllen, sind einige Anpassungen notwendig, die die Betrachtungsebene von einer internen zu einer unternehmensübergreifenden Sicht erweitern und die Beziehungen zwischen den einzelnen Akteuren einbeziehen. Schon Kaplan/Norton äußern explizit die Möglichkeit zusätzlicher bzw. die Erweiterung bestehender Perspektiven, wenn die einzubeziehenden Aspekte Einfluss auf die Unternehmensstrategie haben. Eine neue Perspektive für zusätzliche Stakeholder wäre somit zu integrieren, wenn diese den Unternehmenserfolg beeinflussen.^[9]

In der Literatur sind bisher nur wenige Ansätze bezüglich der Modifikation einer klassischen BSC für das Supply Chain Controlling zu finden. Prinzipiell existieren zur Einbeziehung kooperativer Aspekte in die BSC aber drei Möglichkeiten^[10]:

3.1.1 Inhaltliche Erweiterung

Erste Überlegungen finden sich bei Brewer/Speh, die die Grundstruktur der BSC nahezu unverändert übernehmen und lediglich geringfügige inhaltliche Abwandlungen durch Integration Supply Chain spezifischer Aspekte mittels Einbeziehung unternehmensübergreifender Kennzahlen vornehmen.^[11] Zur Messung der finanziellen Leistungsfähigkeit der Supply Chain wurde beispielsweise die Kennzahl „Profit Margin by Supply Chain Partner“ definiert. Diese misst ob die angefallenen Profite sich letztendlich zu gleichen Teilen auf die Netzwerkpartner verteilen und somit eine „Win-Win“-Situation für die Beteiligten realisiert werden kann. Strukturelle Änderungen unterbleiben allerdings.

Auch Werner ergänzt hauptsächlich inhaltliche Aspekte. Im Rahmen der Kundenperspektive werden einige die Lieferanten betreffende Aspekte einbezogen und die Bezeichnung in Marktperspektive geändert.^[12]

Im Konzept von Lange/Schaefer/Daldrup sind die einzelnen unternehmensinternen BSCs als Netzwerk BSCs innerhalb des Netzwerks über ihre vier Perspektiven wechselseitig verknüpft.^[13] Im Fall der Prozessperspektive umfasst diese nun also auch sämtliche unternehmensübergreifenden netzwerkinternen Prozesse. So werden auch hier durch eine inhaltliche Erweiterung der ursprünglichen BSC unternehmensübergreifende Aspekte abgebildet, strukturell aber keine Änderungen vorgenommen.

Problematisch an diesen Ansätzen ist die Gefahr einer Überladung der traditionellen Perspektiven und der Verschleierung der klaren Erfolgsgrößen einer Kooperation.

Denn die Messung der Zielerreichung der Kooperation ist bei einem solchen Ansatz oft lediglich indirekt möglich, da die Berücksichtigung kooperativer logistischer Erfolgsgrößen in einer solchen BSC nur in der Kundenperspektive (Distributionslogistik) oder der Prozessperspektive (Produktionslogistik) erfolgen könnte. Weiterhin wird auch die methodisch bedenkliche Integration einiger unternehmensübergreifender Aspekte und Kennzahlen in dafür ungeeignete Perspektiven Probleme bereiten. Brewer/Speh ordnen beispielsweise das Management der Beziehungen als ein Ziel des SCM in die Lern- und Entwicklungsperspektive ein, übersehen aber dadurch den übergeordneten Charakter.^[14]

[...]

^[1] Vgl. Stüllenberg/Schulze im Hofe (2003), S. 3.

^[2] Für eine umfassende Erläuterung vgl. Zimmermann (2003a), S. 10ff und Stölzle/Heusler/Karrer (2001), S 73ff.

^[3] Vgl. Zimmermann (2003a), S. 11.

^[4] Zur Konkretisierung vgl. Stölzle/Heusler/Karrer (2001), S. 77.

^[5] In den folgenden Ausführungen soll die Controlling-Definition von Becker als „Set formalisierter und quantifizierender organisationaler Praktiken der reflexiven ökonomischen Steuerung von Organisationen“ zugrunde gelegt werden. Vgl. Becker (2003), S. 211 und für weitere Erläuterungen zum SC Controlling vgl. Balke/Küpper (2003), S. 943ff, Weber (2002), S. 185ff und Göpfert/Neher (2002), S. 34ff.

^[6] Für eine Erläuterung des Grundkonzepts vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 3ff und Ahn (2003), S. 117ff.

^[7] Vgl. Erdmann (2003),S. 141f.

^[8] Die BSC hat sie sich im Laufe der Zeit zu einem der bekanntesten Controlling-Instrumente entwickelt: Bereits im Jahr 1996 nutzten 40% der „Fortune 1000“ Unternehmen eine BSC, wie die Beratung Renaissance schätzte. Vgl. dazu Weber/Bacher/Groll (2002), S. 133.

^[9] Vgl. Stüllenberg/Schulze im Hofe (2003), S. 13.

^[10] Vgl. ebenda, S. 16.

^[11] Vgl. Brewer/Speh (2000), S. 84f.

^[12] Vgl. Werner (2000), S. 10ff.

^[13] Vgl. Lange/Schaefer/Daldrup (2001), S. 80ff.

^[14] Vgl. Stüllenberg/Schulze im Hofe (2003), S. 13 und S. 16.