Wie gelingt ein "Job Fit"? Die Faktoren Selektion, Sozialisation und Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition und Abgrenzung
2.1 Job Fit
2.2 Eignungsdiagnostik
2.3 Forschungsstand im Bereich Job Fit

3. Job Fit durch Personalauswahl
3.1 Kompetenzmodell und Anforderungsanalyse
3.2 Persönlichkeitstests zur Ermittlung des Job Fit
3.3 Assessment Center

4. Job Fit durch Sozialisation
4.1 Unternehmenskultur nach Edgar Schein
4.2 Gravitation
4.3 Organisationale Sozialisation

5. Job Fit durch Personalentwicklung
5.1 Bedeutung und Ziele von Personalentwicklungsmaßnahmen
5.2 Maßnahmen der Personalentwicklung

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Validität der Personalauswahlinstrumente (in Anlehnung an Nachtwei & Schermuly, 2009)

Abbildung 2: Das Kompetenzmodell im Unternehmensumfeld (Quelle: Erpenbeck, Rosenstiel & Grote, 2013)

Abbildung 3: Die 14 Persönlichkeitsdimensionen des BIP (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 4: Die 9 Prozessschritte im Assessment Center (in Anlehnung an Neubauer & Höft, 2006)

Abbildung 5: Die Kulturebenen nach Edgar Schein (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 6: Überblick über die PE-Instrumente (in Anlehnung an Ryschka, Solga & Mattenklott, 2011)

1. Einleitung

Arbeitsplatzzufriedenheit zählt in Zeiten von Fachkräftemangel und hoher Veränderungsgeschwindigkeit zu den starken Einflussfaktoren auf die Kündigungsbereitschaft der Arbeitnehmer. Die Steigerung der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter nimmt daher zunehmend eine wichtige Bedeutung in der Personalarbeit von Unternehmen ein. Einflussreiche Faktoren hierbei sind neben der Stelle an sich ebenfalls auch die Kultur des Unternehmens und soziale Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten. Studien legen dar, dass die häufigsten Ursachen von Kündigungen mitunter mangelnde Aufstiegschancen im bisherigen Unternehmen, fehlende Identifikation mit dessen Kultur oder der Wunsch nach mehr Herausforderungen sind (Eckert, 2018).

Um langfristig die Fluktuationsrate zu reduzieren und Potentiale sowie Kompetenzen binden zu können, muss eine hohe Passung zwischen den Mitarbeitern und deren Job geschaffen werden. Darunter fällt nicht nur die Stelle an sich, sondern ebenfalls auch die Identifikation mit den Unternehmenswerten sowie eine Integration in die sozialen Strukturen. Die Übereinstimmung dieser Werte mit der entsprechenden Person wird auch als Job Fit bezeichnet.

Verschiedene Bereiche im Unternehmen können Einfluss auf die Passung zwischen Job und Mitarbeiter nehmen. Im Rahmen dieser Arbeit soll die Personalauswahl, Sozialisation und Personalentwicklung in den Fokus gestellt werden. Sinnvoll gestaltete Rekruitierungsprozesse ermöglichen neben der Minimierung von Fehlbesetzungen ebenfalls auch die Auswahl von Kandidaten, die eine hohe Übereinstimmung mit den spezifischen Anforderungen einer zu besetzenden Stelle aufweisen. Daher liefert die Personalauswahl einen grundlegenden Beitrag zur Erlangung eines ausgeprägten Job Fit. Die Sozialisation beschäftigt sich mit der kulturellen Integration neuer Mitarbeiter ins Unternehmen. Dabei nimmt sie wesentlichen Einfluss auf die Zufriedenheit der Personen und kann durch die Identifikation des Personals mit den Unternehmenswerten ebenfalls als Motivationsfaktor gesehen werden. Der dritte in dieser Arbeit aufgegriffene Bereich zur Steigerung des Job Fit ist die Personalentwicklung. Die Weiterentwicklung von Stärken und der Aufbau von zukünftig benötigten Kompetenzen sichert die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sowie gleichzeitig auch das Nachfolgemanagement.

Daher ist diese in Anbetracht der Ausbildung benötigter Kompetenzen für den weiteren Unternehmenserfolg und der Passung zwischen Mitarbeiter und zukünftiger Stellen essentiell. Darüber hinaus erfordert die Schnelllebigkeit der heutigen Arbeitswelt eine ständige Weiterentwicklung der Potentiale und Kompetenzen im Unternehmen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Möglichkeiten der Personalauswahl, Sozialisation und Entwicklung zu erarbeiten, die zur Erhöhung der Passung zwischen Person und Position beiträgt. Der Fokus liegt dabei nicht auf einem Vergleich oder einer Wertung dieser Maßnahmen untereinander. Zu Beginn der Arbeit wird der Begriff Job-Fit näher beschrieben und eine Erklärung zur Eignungsdiagnostik nähergebracht. Im Anschluss hieran werden wichtige Forschungsergebnisse zum Thema Job Fit kurz wiedergegeben. Im zweiten Kapitel wird genauer auf den Bereich Personalauswahl eingegangen. Zuerst wird dafür auf die Relevanz von Kompetenzmodellen und Anforderungsprofilen eingegangen. Anschließend werden Persönlichkeitstests als Verfahren zur Selektion der Bewerber aufgezeigt sowie das simulationsorientierte Vorgehen anhand des Beispiels eines Assessment Centers aufgezeigt. Der vierte Abschnitt fokussiert sich auf den Job Fit durch Sozialisation. Zuerst wird dafür die Unternehmenskultur mit dem Modell nach Edgar Schein beschrieben. Danach wird auf die organisationale Sozialisation und Gravitation eingegangen. Im fünften Abschnitt wird die Bedeutung und Zielsetzung von Personalentwicklungsmöglichkeiten im Zusammenhang mit Job Fit aufgezeigt und anschließend Beispiele für Maßnahmen aus diesem Bereich vorgestellt. Den Schluss dieser Arbeit bildet das letzte Kapitel, in welchem wichtige Ergebnisse dieser Arbeit nochmals widergegeben werden und diese kritisch diskutiert werden.

2. Definition und Abgrenzung

Zu Beginn dieser Arbeit sollen zuerst wichtige Schlüsselbegriffe grundlegend definiert werden. Dafür werden im nachfolgenden die Begriffe Job Fit sowie Eignungsdiagnostik näher beschrieben. Im Anschluss daran folgt ein Überblick über den aktuellen Forschungsstand im Bereich Job Fit.

2.1 Job Fit

Die Passung zwischen Bewerber und der zu besetzenden Stelle spielt sowohl für Unternehmen, als auch für das Personal eine entscheidende Rolle. Um eine langfristige Bindung und Integration geeigneter Kandidaten zu gewährleisten, ist das Erreichen eines hohen Job Fit von oberster Priorität. Dabei lassen sich grundsätzlich vier unterschiedliche Ausprägungen ausmachen, die die verschiedenen Arten der Passung einer Person mit ihrem Arbeitsumfeld beschreiben. Dieser Überbegriff für die vier nachfolgenden Bereiche wird Person-Environment Fit bezeichnet. (Kauffeld, 2011).

- Person-Job Fit: Dieser Begriff beschreibt die Passung der Fähigkeiten und Kenntnisse einer Person oder ihrer Wünsche mit den spezifischen Anforderungen einer Stelle. Das Ziel des Recruiting ist dabei das Finden eines Bewerbers, der eine hohe Übereinstimmung in den vorgegebenen Bereichen aufweist. Dem Person-Job Fit kommt in der Eignungsdiagnostik daher eine entscheidene Rolle zu (Kauffeld, 2011).
- Person-Organisation Fit: Eine hohe Passung der Charakteristika einer Person und der Organisation, in der diese beschäftigt ist, wird als Person-Organisation Fit definiert. Der Grad der Übereinstimmung wirkt sich auf das Commitment aus, welches wiederum durch Indikatoren wie Fluktuationsrate oder Engagement für das Unternehmen erkennbar wird (Kauffeld, 2011).
- Person-Group Fit: In der täglichen Zusammenarbeit mit den Teamkollegen spielt die Passung untereinander eine wichtige Rolle. Die Übereinstimmung in diesem Bereich wirkt sich am meisten auf die Zufriedenheit einer Person in ihrer Gruppe aus und wird auch als Person-Group Fit bezeichnet.
- Person-Supervisor Fit: Unter der Bezeichnung Person-Supervisor Fit wird die Passung zwischen Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten bezeichnet. Dieser Aspekt hat dabei den stärksten Einfluss auf die wahrgenommene Zufriedenheit mit der Führungskraft (Kauffeld, 2011).

2.2 Eignungsdiagnostik

Die Eignungsdiagnostik stellt einen wichtigen Bestandteil der Personalauswahl dar. Mit ihren Instrumenten ermöglicht sie die Ermittlung der Passung zwischen Bewerber und einer konkreten Stelle. Dabei wird gemessen, in welchem Grad die Voraussetzungen des Bewerbers mit der gewünschten Stelle übereinstimmen (Schuler & Höft, 2007). Grundsätzlich lassen sich die eignungsdiagnostischen Instrumente in folgende drei Verfahren unterteilen: Konstruktorientierte, simulationsorientierte und biografieorientierte.

Die konstruktorientierten Verfahren messen in der Regel stabile Ausprägungen der Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale oder Einstellungen des Bewerbers. Zur Ermittlung dieser Werte werden Fähigkeits- und Persönlichkeitstests durchgeführt. Bei den simulationsorientierten Verfahren wird durch möglichst reale Simulation des Arbeitsalltags das berufliche Verhalten rekonstruiert. Arbeitsproben oder Assessment Center sind hierbei die häufigsten Instrumente. Das dritte eignungsdiagnostische Verfahren umfasst die biografischen Ansätze, bei welchen aus vergangenen Erfahrungen, Verhaltensweisen und Referenzen zukünftiges Verhalten vorhergesagt wird. Dafür werden Bewerbungsunterlagen und Referenzen gesichtet, biografische Fragebögen erstellt sowie Interviews mit den Kandidaten geführt (Marcus, 2011).

2.3 Forschungsstand im Bereich Job Fit

In ihren Forschungen stellten Schmidt und Hunter verschiedene Instrumente der Personalauswahl dar und ermöglichten mit Hilfe des Gütekriteriums der prädiktiven Validität, deren Aussagekraft in Bezug auf den Berufserfolg der Bewerber zu vergleichen. Auch wenn diese Studie bereits 1998 durchgeführt wurde, sind die Ergebnisse daraus auch heute noch als gültig zu erachten. Die höchste Validität wiesen Intelligenztests, Arbeitsproben, Interviews und das Assessment Center nach. (Schmidt & Hunter, 1998).

Weitere Forschungen im Bereich Person-Job Fit ergeben ebenfalls, dass Eignungstests die höchste Validität aufweisen, gefolgt von Arbeitsproben und strukturierten Interviews. Darauf folgen Fachwissenstests, Assessment Center und unstrukturierte Interviews. Dennoch werden in der Praxis am häufigsten unstrukturierte Interviews durchgeführt und Eignungstests trotz höchster Validität kaum eingesetzt (Nachtwei & Schermuly, 2009).

Abbildung 1: Validität der Personalauswahlinstrumente (in Anlehnung an Nachtwei & Schermuly, 2009)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch in der Metaanalyse von Kristof-Brown, Zimmermann und Johnson wurde die Korrelation zwischen den verschiedenen Job-Fit Beziehungen untersucht. Dabei konnte festgestellt werden, dass eine hohe Korrelation zwischen der Person und ihrer Stelle mit Arbeitszufriedenheit und organisationalem Commitment einhergeht. Ebenfalls konnte eine stark negative Abhängigkeit zwischen Person-Job Fit und der Kündigungsabsicht nachgewiesen werden. Daraus kann geschlossen werden, dass eine hohe Passung der Mitarbeiter auf ihre Position diese ebenfalls länger an das Unternehmen bindet sowie die Fluktuationsrate reduziert werden kann. In Bezug auf den Person-Organisation Fit wurde wie auch beim Person-Job Fit eine hohe positive Korrelation mit dem organisationalen Commitment und der Arbeitszufriedenheit bestätigt (2005). Dem gegenüber bestätigen Untersuchungen von Maslach und Leiter, dass eine fehlende Passung zwischen Person und Job zu Erschöpfung führt (Maslach & Leiter, 2008).

3. Job Fit durch Personalauswahl

Das folgende Kapitel fokussiert sich auf verschiedene Instrumente der Personalauswahl, durch die ein hoher Job Fit erreicht werden kann. Eine zielorientierte und langfristig orientierte Personalauswahl basiert auf einer ausführlichen Anforderungsanalyse und der Erstellung eines Kompetenzmodells. Diese Maßnahmen sollten daher vor der Durchführung der verschiedenen Auswahlmethoden stattfinden. Dafür wird nachfolgend zuerst auf diese beiden Instrumente eingegangen. Anschließend werden Persönlichkeitstests anhand eines Beispiels vorgestellt, mit denen das Persönlichkeitsinventar eines Bewerbers erstellt werden kann. Als weitere Möglichkeit zur Erlangung eines hohen Job Fit wird anschließend das Assessment Center als Beispiel der simulationsorientierten Verfahren näher beschrieben.

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