Betriebliches Fehlzeitenmanagement am Beispiel der Landkreis X. Krankenhaus gGmbH

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Problem der betrieblichen Fehlzeiten im Krankenhaus
2.1 Fehlzeitenmanagement zur Erhöhung der Effizienz der Aufgabenerfüllung von Mitarbeitern
2.2 Fehlzeitenmanagement zur Wiederherstellung und Aufrechterhaltung der Gesundheit von Mitarbeitern

3 Fehlzeitenmanagement als Kerninstrument der Personalarbeit
3.1 Die Nutzung des Controllings zur Optimierung der Fehlzeitenmenge
3.2 Elemente des Fehlzeitenverhaltens
3.2.1 Fehlzeitenverhalten bestimmter Mitarbeitergruppen
3.2.2 Ursachen des Fehlzeitenverhaltens
3.2.3 Konsequenzen für den Arbeitsablauf

4 Von der Fehlzeitenreduzierung über betriebliche Gesundheitsförderung zur Verbesserung der Anwesenheit der Mitarbeiter
4.1 Kurative Instrumente zur Reduzierung von Fehlzeiten
4.2 Präventive Maßnahmen zur Erhöhung der Anwesenheit der Mitarbeiter

5 Schlussfolgerungen

Quellen-/Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Personal in Krankenhäusern ist hohen Anforderungen im täglichen Arbeitsleben ausgesetzt. Gesundheitliche Beeinträchtigungen, die bis zur Chronisierung von Krankheiten führen können, treten gerade bei Pflegekräften häufig auf. Nicht selten scheiden sie vorzeitig aus dem Berufsleben aus, weil sie den Belastungen bei der Arbeit an und mit dem Patienten sowohl physisch als auch psychisch nicht gewachsen sein zu scheinen. Durch den eingeleiteten Strukturwandel im Gesundheitswesen werden die Beschäftigten im Krankenhaus vor weitere Herausforderungen gestellt: die Komplexität der Arbeit, die Verantwortung und der Zeitdruck nehmen zu. Aus der Umstrukturierung ergibt sich aber ebenso ein erheblicher Kostendruck auf die Krankenhausbetreiber, der vor allem durch die Einführung der German Diagnosis Related Groups (G-DRG´s) hervorgerufen wird.

Mit dem betrieblichen Fehlzeitenmanagement kann auf diese Herausforderungen eine Antwort gefunden werden. Es geht um die Verbesserung der Arbeitsverhältnisse, die verbunden ist mit der Förderung von Gesundheit und der gleichzeitigen Reduzierung von Fehlzeiten. Gerade im Krankenhausbereich sind die Fehlzeiten von besonderer Relevanz, denn sie schlagen sich aufgrund der hohen Personalintensität auf der Kostenseite nieder. Gleichwohl die Kostenminimierung wahrscheinlich den größten Anreiz für die Einführung eines Fehlzeitenmanagementsystems darstellt, soll damit auch die Mitarbeiterorientierung hervorgehoben und der vertrauensvolle Umgang der Vorgesetzten mit den Mitarbeitern gestärkt werden. Die oben genannten Belastungen und Herausforderungen, aber auch soziale Konflikte (z. B. Mobbing) können für das Personal im Krankenhaus zu arbeitsbedingtem Stress, in der Folge sogar zu Erkrankungen führen. Fehlzeitenmanagement geht deshalb mit der betrieblichen Gesundheitsförderung einher, mit der versucht wird gesundheitliche Risiken zu vermeiden und Gesundheitspotentiale zu mobilisieren.

Aufgrund des vorgegebenen quantitativen Rahmens kann diese Arbeit nicht alle Aspekte des betrieblichen Fehlzeitenmanagements ausreichend beleuchten. Vielmehr sollen die Bedeutung, Ziele und die wichtigsten Elemente des Fehlzeitenmanagements aufgezeigt werden. Wenn sich ein Krankenhaus wie die Landkreis Mittweida Krankenhaus gGmbH (LMK gGmbH) dazu entschließen würde ein solches Konzept aufzugreifen, um es in den Krankenhausbetrieb zu implementieren, sollten die zahlreichen Maßnahmemöglichkeiten hinreichend untersucht werden. Vor allem psychologische Zusammenhänge können aufgrund der Komplexität nur ansatzweise erwähnt werden. Es wird allerdings ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Beachtung der Art und Weise, wie die beschäftigten Menschen im Betrieb miteinander umgehen, eine erhebliche Rolle für die erfolgreiche Anwendung des Fehlzeitenmanagements spielt.

2 Das Problem der betrieblichen Fehlzeiten im Krankenhaus

Die Fehlzeitenquote ist einer der wichtigsten personalwirtschaftlichen Frühwarnindikatoren. Dies gilt um so mehr, je schlanker und dadurch auch fragiler die Organisationsstrukturen unter dem größer werdenden Druck des Wettbewerbs im Krankenhausbereich werden und je bedeutender damit der einzelne Mitarbeiter für das Funktionieren des betrieblichen Gesamtgefüges wird.^[1]

Trotz der Bedeutung der Fehlzeitenquote wird der Begriff „Fehlzeiten“ in der Betriebspraxis nicht einheitlich verwendet. Um Missverständnisse zu umgehen, wird sich in dieser Arbeit auf die sinnvolle und praktikable Unterscheidung zwischen Fehlzeiten und Ausfallzeiten geeinigt. Ausfallzeiten, als umfassender Begriff, bezeichnen dabei alle Zeiten, in denen der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber nicht zur Verfügung steht. Neben dem Fehlen wegen Krankheit zählt hierzu also auch Abwesenheit wegen Urlaub, Feiertagen oder anderen aus Gesetz, Tarifvertrag oder betrieblicher Regelung verursachten Gründen. Fehlzeiten – als der engere Begriff – sind Ausfallzeiten, in denen der Arbeitnehmer aus persönlichen Gründen von der Arbeit abwesend ist. Ihre Höhe ist personenabhängig und zu einem großen Teil auf gesetzliche und tarifliche Bestimmungen zurückzuführen.^[2]

Die verschiedenartigen Gründe für Fehlzeiten sollen in der Abbildung (siehe Anlage 1) verdeutlicht werden. Aus ihr geht außerdem hervor, dass es zum einen Fehlzeiten gibt, die individuell bedingt und damit teilweise beeinflussbar sind und zum anderen durch Gesetz und Tarif begründete Fehlzeiten auftreten, die für alle Mitarbeiter einheitlich geregelt sind und feststehende, unbeeinflussbare Größen darstellen.

Besonderes Augenmerk muss den krankheitsbedingten Fehlzeiten und damit dem betrieblichen Krankenstand^[3] gewidmet werden. Er setzt sich aus den durch die Arbeitssituation bedingten, durch die Arbeitssituation nicht bedingten und durch die privaten Lebensumstände verursachten Fehlzeiten zusammen. Diese durch Attest legitimierten Fehlzeiten sind entweder tatsächlich medizinisch bedingt oder aber kommen durch die bewusste Entscheidung des Mitarbeiters zustande, an seinem Arbeitsplatz nicht zu erscheinen. Sowohl die durch die Arbeitssituation hervorgerufene medizinisch bedingte Arbeitsunfähigkeit als auch der motivationsbedingte Absentismus können durch betriebliche Maßnahmen beeinflusst werden.^[4]

Die Zielerreichung der langfristigen Verbesserung der Anwesenheit der Mitarbeiter liegt deshalb in der Reduzierung des Ausmaßes der motivationsbedingten Abwesenheit durch ein angemessenes „Kümmern“ und einhergehend in Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung.

Fällt der Begriff „Gesundheitsförderung“ ist gleichzeitig eine Definition von „Gesundheit“ notwendig. Die World Health Organisation (WHO) beschreibt Gesundheit als „[…] Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur das Freisein von Krankheit“^[5]. Krankheit im Sinne der gesetzlichen Krankenversicherung ist ein regelwidriger Körper- oder Geisteszustand, der eine Heilbehandlung erfordert oder Arbeitsunfähigkeit zur Folge hat.^[6] Der Begriff Arbeitsunfähigkeit wird von POHEN/ESSER wie folgt definiert: „Arbeitsunfähig ist derjenige, der infolge Krankheit nicht oder nur unter Gefahr, seinen Zustand zu verschlimmern, fähig ist, seine bisher ausgeübte Erwerbstätigkeit, das heißt seine unmittelbar vor der Erkrankung geleistete Arbeit, zu verrichten.“^[7]

Krankheit führt aber entgegen der Definition nicht immer automatisch zu Arbeitsunfähigkeit oder mündet zwangsläufig in krankheitsbedingten Abwesenheiten. Nur ein Teil der Erkrankten sucht überhaupt einen Arzt auf, davon wird nur ein Teil arbeitsunfähig geschrieben und von diesem Teil wiederum akzeptieren nicht alle die Arbeitsunfähigkeit, das heißt sie gehen trotzdem zur Arbeit. Aus dieser Beobachtung heraus wird deutlich, dass objektiver Gesundheitszustand und subjektives Gesundheitsempfinden, also das Krankheitsgefühl, keineswegs immer gleichbedeutend sind. Viele Menschen, die häufig krank sind, haben objektiv einen guten Gesundheitszustand, beurteilen ihr Empfinden aber im Vergleich zu den Nichterkrankten als schlechter. Individuelle Bewertungsprozesse spielen hierbei eine entscheidende Rolle.^[8]

Dass es sinnvoll und notwendig sein kann, die individuellen Bewertungsprozesse der Mitarbeiter zu analysieren, also die Entscheidung über Kranksein oder Nichtkranksein zu ergründen und damit zielführend einen Weg zur Verbesserung der Anwesenheit der Mitarbeiter zu finden, zeigt eine Betrachtung der gesamtdeutschen Krankenstandskennzahlen im Krankenhausbereich. Datenbasis für die Untersuchung von VETTER, veröffentlicht im Fehlzeitenreport 2004, waren die Arbeitsunfähigkeitsmeldungen aller AOK-Mitglieder, die im Krankenhausbereich tätig sind. Ausgewertet wurden die Daten des Jahres 2003 (vgl. Anlage 2-4).

Aus Anlage 2 kann entnommen werden, dass 2003 mehr als jeder zweite Mitarbeiter der Krankenhäuser mindestens einmal arbeitsunfähig war. Der Krankenstand lag bei den in Krankenhäusern beschäftigten AOK-Mitgliedern bei 5,3 %. Damit waren die Beschäftigten im Durchschnitt insgesamt 19,2 Kalendertage krank geschrieben. Im Vergleich zum branchenübergreifenden Krankenstand ist der Krankenstand in Krankenhäusern überdurchschnittlich hoch. Er lag im Jahr 2003 um 0,4 Prozentpunkte über dem Vergleichswert. Der größte Anteil der krankheitsbedingten Fehlzeiten in Krankenhäusern wird von einer relativ geringen Zahl von länger dauernden Arbeitunfähigkeitsfällen verursacht (vgl. Anlage 3). Allein 39 % der Arbeitsunfähigkeitstage gingen auf das Konto von Langzeiterkrankungen mit einer Dauer von mehr als 6 Wochen, obwohl der Anteil dieser Fälle an den Krankmeldungen insgesamt lediglich 4,3 % betrug. Dagegen verursachten Kurzzeiterkrankungen von 1-3 Tagen, die 35,6 % der Arbeitsunfähigkeitsfälle insgesamt ausmachten, lediglich 6,0 % der Fehltage. Mehr als die Hälfte aller Arbeitsunfähigkeitsfälle (63,9 %) hatten 2003 eine Dauer von maximal einer Woche. Diese Fälle verursachten aber nur 18,0 % der Arbeitsunfähigkeitstage.^[9]

Auch in Abhängigkeit von der beruflichen Stellung und vom ausgeübten Beruf variiert der Krankenstand in Krankenhäusern deutlich, wie in Anlage 4 zu sehen ist. Die Krankenstände der wichtigsten im Krankenhausbereich tätigen Berufsgruppen bewegten sich zwischen 1,8 % und 8,6 %. Die höchsten Krankenstände waren bei den Berufsgruppen zu verzeichnen, die zum Wirtschafts- und Versorgungsdienst gehören, wie z. B. Reinigungskräfte. Die niedrigsten Krankenstände wiesen die Ärzte auf. Im Pflegedienst gibt es deutliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Berufsgruppen. Der Krankenstand der Krankenpflegehelfer (6,6 %) ist fast doppelt so hoch wie bei den Krankenschwestern, -pflegern und Hebammen zusammen (3,9 %).^[10]

Diese Fehlzeiten im Unternehmen Krankenhaus sind von den verschiedensten Faktoren bestimmt. Angesichts der Vielzahl von Einflussfaktoren kann es nicht eine Maßnahme oder ein Patentrezept zur Reduzierung der Fehlzeiten geben. Bewusst sollte man sich darüber werden, dass es eine Reduzierung Richtung Null nicht geben kann, ein gewisser Sockelbetrag an Fehlzeiten wird immer existieren, da die krankheitsbedingten Abwesenheiten aus gesundheits- und unternehmenspolitischer Sicht nicht immer als kontraproduktives Verhalten zu bewerten sind. Wenn Abwesenheiten als zeitlich begrenzte Flucht vor belastenden Arbeitssituationen genutzt werden, leisten sie einen positiven Beitrag für die körperliche und seelische Gesundheit und tragen damit zu einer Restabilisierung von Leistungsfähigkeit und Motivation bei. Damit stellen krankheitsbedingte Abwesenheiten auch eine Chance dar, indem sie Signalcharakter für betriebliche Missstände haben und zur Personal- und Organisationsentwicklung beitragen können.^[11]

Was vom betrieblichen Fehlzeitenmanagement erwartet werden kann und welche positiven Einflüsse es auf das Betriebsgeschehen hat, soll im Folgenden erläutert werden.

2.1 Fehlzeitenmanagement zur Erhöhung der Effizienz der Aufgabenerfüllung von Mitarbeitern

Der direkte und indirekte Nutzen von Fehlzeitenmanagement kann sich mittel- und langfristig positiv auf das Betriebsergebnis auswirken. Darin begründet sollte jedes Unternehmen bedacht sein, die durch einen hohen Krankenstand und verringerte Arbeitsleistung entstehenden Kosten zu senken. Dies gilt insbesondere für Krankenhäuser, da für diese der zunehmende Wettbewerbsdruck sowohl von stationärer als auch ambulanter Seite eine in diesem Maße noch nicht dagewesene Herausforderung darstellt und sie zu kostensparenden Maßnahmen zwingt. Direkte und indirekte Kosten entstehen dem Krankenhaus beispielsweise durch:

- Entgeltfortzahlung und Krankengeldzuschuss
- Innerbetriebliche Umsetzungen
- Ersatzkräfte und deren Einarbeitung
- Überstunden
- Unbesetzte Arbeitsplätze („sinkende Produktivität“)
- Personalarbeit (z. B. Administrierung der Fehlzeiten)^[12]

Die anfallenden Kosten für den betrieblichen Krankenstand unterscheiden sich je nach Unternehmen, Betriebsgröße und speziellem Arbeitsplatz. In Anlage 5 wird gezeigt, wie die Krankenstandsbilanz z. B. für ein Krankenhaus der Regelversorgung aussehen kann. Diese Berechnung wird in der Realität natürlich komplexer ausfallen, dennoch wird das mögliche finanzielle Ausmaß der Fehlzeiten deutlich.

Hohe Kosten entstehen den Krankenhäusern durch krankheitsbedingte Fehlzeiten, die zu einem erheblichen Teil durch Krankheitsarten, wie Muskel- und Skeletterkrankungen, Atemwegserkrankungen, Erkrankungen der Verdauungsorgane, Verletzungen, Psychische Erkrankungen und Herz-/Kreislauferkrankungen ärztlich attestiert werden.^[13] Die Beiträge zur Kranken-, Renten- und Unfallversicherung beteiligen aber auch die Unternehmen an der Finanzierung der Krankenstände. Neben den Lohnnebenkosten entstehen zusätzlich Kosten durch krankheitsbedingte Frühverrentung, durch die wiederum teuer ausgebildetes Fachpersonal verloren geht.^[14]

Auch wenn die Senkung der Fehlzeiten für die Unternehmensführung vordergründig finanziellen Anreiz hat, die Fehlzeitenproblematik lässt sich nicht nur in monetären Größen beschreiben. Auch Motivationsverlust und Überlastung der anwesenden Mitarbeiter sowie ein verschlechtertes Betriebsklima und Imageverlust können durch hohe Fehlzeiten entstehen. Letztlich können sogar diese Umstände im Betriebsergebnis abgelesen werden, wird nicht rechtzeitig entgegengewirkt.^[15]

Die Erhöhung der Anwesenheit der Beschäftigten zum effektiveren Einsatz der Personalressource wird für das Unternehmen Krankenhaus zu einem wichtigen Instrument, wenn sowohl „Personalpuffer“ und damit verbundene Kosten als auch Qualitäts- und Produktivitätseinbußen bei der Dienstleistung an und mit dem Patienten vermindert werden sollen. Bei bedarfsgerechten und wirksamen Einsatz kann betriebliches Fehlzeitenmanagement damit einen wichtigen Beitrag zur Standortsicherung und Wettbewerbsfähigkeit leisten.^[16]

2.2 Fehlzeitenmanagement zur Wiederherstellung und Aufrechterhaltung der Gesundheit von Mitarbeitern

Gesundheitsförderung als Kernelement des betrieblichen Fehlzeitenmanagements dient zum einen dem Wohlbefinden der Mitarbeiter und dem reibungslosen Funktionieren der Organisation, zum anderen wird in hohem Maße die Art und Weise der Arbeitserledigung, das heißt die Qualität und Quantität der erbrachten Leistung beeinflusst. Die engen Zusammenhänge zwischen den Arbeitsbedingungen, der Gesundheit der Beschäftigten und des Wertes der geleisteten Arbeit zeigten auch Studien zum Risikomanagement. Danach lassen sich Ursachen fehlerhafter Arbeit auf

- hohe Arbeitsmengen,
- unzureichendes Wissen,
- unzureichende Fähigkeiten oder Erfahrungen,
- mangelhafte Schnittstellengestaltung,
- mangelhafte Überwachung oder Instruktion,
- emotional belastende Arbeitssituationen,
- psychomentale Über- oder Unterforderung und/oder
- Veränderungen im Arbeitsablauf bzw. der Arbeitsorganisation

zurückführen. Betrachtet man diese Störgrößen und gelangt zu dem Schluss, sie eliminieren zu wollen, so wird dies vor allem über den Weg der Förderung der persönlichen und sozialen Gesundheitspotentiale der Mitarbeiter sowie den Abbau von Risiken und gesundheitlichen Belastungen möglich sein. Schritt für Schritt können dann die Arbeits- und Organisationsabläufe verbessert sowie die Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten verstärkt werden. Darüber hinaus sollte angestrebt werden, die Identifikation mit dem Arbeitsplatz zu erhöhen, die Eigenverantwortung der Beschäftigten zu stärken und Teambildungsprozesse zu unterstützen. So findet nicht nur eine Wiederherstellung und Aufrechterhaltung der Gesundheit statt, sondern es werden gleichzeitig die betrieblichen Abläufe optimiert. Betriebswirtschaftlich gesehen erweist sich die Gesundheitsförderung also als nützlich für die Sicherstellung einer ungestörten Dienstleistungserbringung und für die stetige Verbesserung der Führung sowie der Arbeits- und Organisationsabläufe. Auf lange Sicht gesehen werden vor allem die Krankenhäuser aufgrund ihrer hohen Personalintensität den Herausforderungen des Marktes nur gewachsen sein, wenn die grundlegenden Faktoren Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Motivation einen ebenso hohen Stellenwert einnehmen, wie die richtige strategische Ausrichtung und eine stimmige Organisationsstruktur.^[17]

3 Fehlzeitenmanagement als Kerninstrument der Personalarbeit

Wie bereits in Kapitel 2 dargelegt wurde, kann Fehlzeitenmanagement in sinnvoll angewandter Form einen positiven Beitrag zur Kostensituation eines Unternehmens leisten und damit die Arbeitszeiten effektiver ausgestalten. Gleichzeitig kann die Hinwendung zum „Mensch im Unternehmen“, der speziell im Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus den größten Teil für das gewünschte Betriebsergebnis erbringt, gefördert und sein Befinden positiv beeinflusst werden. Die Verbesserung der Anwesenheit der Mitarbeiter sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht sollte also schwerpunktmäßig neben der klassischen Personalarbeit verfolgt werden. Wer Fehlzeitenmanagement mit Erfolg anwenden möchte, kommt nicht umhin geeignete Informationen zu beschaffen, die ein transparentes Bild der Fehlzeitenkultur im Unternehmen liefern. Eine solche Transparenz kann erzeugt werden, wenn Fehlzeiten systematisch erfasst und folgerichtig ausgewertet werden; dies ist unter anderem Aufgabe des Personalcontrollings.

3.1 Die Nutzung des Controllings zur Optimierung der Fehlzeitenmenge

Um einen unbefriedigenden Zustand positiv zu beeinflussen ist es notwendig, die gegenwärtige Situation mit konkreten Daten zu beschreiben und mit dem gewünschten Zielzustand, der durch wiederum konkrete Zieldaten unterlegt wird, abzugleichen. Aus der eventuell resultierenden Ist-Soll-Diskrepanz wird der notwendige Handlungsbedarf abgeleitet und der eingeschlagene Weg, der zum Ziel führen soll, kontinuierlich überprüft.

Die Erhebung der Fehlzeiten sollte nach einheitlichen Kriterien und gleich bleibend, also nach einer durchgängigen Systematik, erfolgen. Dies ist wichtig, weil nur die Beobachtung des Fehlzeitenverlaufes über einen längeren Zeitraum richtige Schlussfolgerungen ziehen lässt und die tatsächliche Fehlzeitenentwicklung offen legt. Liegen die Fehlzeitenmengen vor, kann aus ihnen der Krankenstand ermittelt werden, um vergleichbare Kennziffern sowohl intern, also zwischen beispielsweise den Abteilungen oder den einzelnen Berufsgruppen, oder extern, also z. B. mit vergleichbaren Krankenhäusern, zu erhalten. Leider ist gerade der externe Vergleich sehr schwierig, da kein „[…] allgemein akzeptiertes und durchgängig praktiziertes Verfahren zur Ermittlung bzw. Berechnung des Krankenstandes existiert […]. Unterschiedliche Kennziffern und Berechnungsverfahren und -formeln haben eine lange Tradition (z. B. Time Lost Index, Blue Monday Index, Worst Day Index, Blauer Freitags-Index).“^[18] Beispielsweise werden Kalendertage, Arbeitstage (5-Tage-Arbeitswoche) oder bezahlungsrelevante Tage der Berechnung zugrunde gelegt. Mal werden Kuren und Heilverfahren mit einbezogen, mal bleiben sie unberücksichtigt. Häufig werden die Auszubildenden und leitenden Angestellten nicht mit erfasst, ebenso wie die durch Arbeitsunfall Arbeitsunfähigen und Langzeiterkrankten bzw. Dauerkranken. Es wird auch zwischen einem Brutto- und Nettowert unterschieden, wobei der Nettowert Mutterschutz und Kuren ausschließt. Möglich ist auch eine Unterscheidung nach bezahltem Krankenstand, der nur die Krankentage innerhalb der Lohnfortzahlung wertet, und gesamtem Krankenstand, der sowohl bezahlte als auch unbezahlte Krankentage berücksichtigt. Entsprechend unterschiedlich fällt die Höhe des Krankenstandes aus und ein Vergleich mit anderen nationalen und internationalen Krankenhäusern ist nahezu unmöglich, solange die Berechnungsverfahren und -kriterien nicht bekannt sind.^[19] In Anlage 6 wird eine Auswahl der Berechnungsmöglichkeiten zum Krankenstand bzw. der Krankenstandsquote gezeigt.

Wie schon erwähnt reicht es nicht aus die Fehlzeiten nur zu erfassen. Jeglicher Erfassungsaufwand ist sinnlos, solange die Daten nicht zielgerichtet ausgewertet werden und aus den gewonnenen Informationen Handlungsschritte abgeleitet werden. Sinn und Zweck der Auswertung soll sein,

- eine langfristige Beobachtung des Fehlzeitenverhaltens der Mitarbeiter zu ermöglichen,
- dem Management, den Abteilungsleitern und der Personalabteilung die Unterschiede der Fehlzeitensituation verschiedener Bereiche und Abteilungen aufzuzeigen (Berichterstattung),
- Trends über längere Zeiträume zu erkennen und
- die Voraussetzung zu schaffen, die Fehlzeiten des eigenen Unternehmens mit denen anderer zu vergleichen (sofern gleiche Berechnungskriterien verwendet werden).^[20]

[...]

^[1] Vgl. Brandenburg, U./Nieder, P.: Betriebliches Fehlzeiten-Management: Anwesenheit der Mitarbeiter erhöhen; Instrumente und Praxisbeispiele, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2003, S. 15

^[2] Vgl. Mall, G./Sehling, M.: Das Fehlzeiten-Informations-Management: Ein Konzept zur Verbesserung der betrieblichen Prozesse, Renningen-Malmsheim, expert-Verlag, 1998, S. 13 f.

^[3] Prozentualer Anteil der Fehlzeiten an den Anwesenheitszeiten bezogen auf die jeweilige Zeiteinheit

^[4] Vgl. Brandenburg, U./Nieder, P.: a. a. O., 2003, S. 16

^[5] Pohen, J./Esser, W.: Fehlzeiten senken: mit System zum Erfolg; Zusammenhänge – Ursachen – Maßnahmen, 2. Auflage, Heidelberg, I.H. Sauer-Verlag, 1995, S. 17

^[6] Vgl. ebenda, S. 17

^[7] Ebenda, S. 17

^[8] Vgl. Brandenburg, U./Nieder, P.: a. a. O., 2003, S. 18

^[9] Vgl. Badura, B./Schellschmidt, H./Vetter, C. (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2004: Gesundheitsmanagement in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen, Berlin/Heidelberg, Springer-Verlag, 2005, S. 67 f.

^[10] Vgl. ebenda, S. 70 f.

^[11] Vgl. Brandenburg, U./Nieder, P.: a. a. O., 2003, S. 16

^[12] Pohen, J./Esser,W.: a. a. O., 1995, S. 24; Badura, B./Ritter, W./Scherf, M.: Betriebliches Gesundheitsmanagement: Ein Leitfaden für die Praxis, Berlin, Edition Sigma Rainer Bohn Verlag, 1999, S. 141

^[13] Vgl. Badura, B./Schellschmidt, H./Vetter, C. (Hrsg.): a. a. O., 2005, S. 72

^[14] Vgl. Badura, B./Münch, E./Ritter, W.: Partnerschaftliche Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitspolitik: Fehlzeiten durch Motivationsverlust?, 2. Auflage, Gütersloh, Verlag Bertelsmann Stiftung, 1998, S. 25

^[15] Vgl. Badura, B./Ritter, W./Scherf, M.: a. a. O., 1999, S. 141

^[16] Vgl. Badura, B./Münch, E./Ritter, W.: a. a. O., 1998, S. 25

^[17] Vgl. Badura, B./Münch, E./Ritter, W.: a. a. O., 1998, S. 27 f.

^[18] Brandenburg, U./Nieder, P.: a. a. O., 2003, S. 26 nach: Chadwick-Jones et al., 1971; Wimmer, 1984; Theis, 1985; Krüger, 1998; Whitaker, 2001

^[19] Vgl. Brandenburg, U./Nieder, P.: a. a. O., 2003, S. 26 f.

^[20] Vgl. Pohen, J./Esser, W.: a. a. O., 1995, S. 32