Handlungsansätze für ein betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht öffentlicher Dienste und Verwaltungen


Bachelorarbeit, 2019

58 Seiten, Note: 1,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWARTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement: Definition, Einordnung und Abgrenzung
3.1.1 Gesundheit und Krankheit
3.1.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
3.1.3 Betriebliche Gesundheitsforderung (BGF)
3.1.4 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
3.1.5 Arbeitsschutz
3.2 Gesundheitssituation und arbeitsbezogene Belastungen von Arbeitnehmer/innen in Deutschland
3.3 Handlungsansatze für ein BGM
3.3.1 Wirtschaftliche Aspekte
3.3.2 Demografische Aspekte
3.3.3 Rechtliche Aspekte
3.3.4 Soziale Aspekte
3.4 Rahmenbedingungen und Qualitatskriterien eines BGM
3.4.1 DIN SPEC 91020 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.4.2 Praventionsgesetz
3.4.3 Praventionsauftrag an die Krankenkassen nach § 20
3.4.4 GKV-Leitfaden Prevention
3.4.5 Aspekte der Steuerbefreiung

4 METHODIK
4.1 Forschungsfrage
4.2 Untersuchungseinheit
4.3 Untersuchungsablauf
4.4 Messinstrument Interviewleitfaden
4.5 Datenerhebung
4.5.1 Transkription
4.6 Datenauswertung
4.6.1 Festlegung des Materials
4.6.2 Analyse der Entstehungssituation
4.6.3 Formale Charakteristika des Materials
4.6.4 Theoretische Differenzierung der Fragestellung
4.6.5 Bestimmung der Analysetechnik
4.6.6 Definition der Analyseeinheiten
4.6.7 Zusammenfassende Inhaltsanalyse
4.6.8 Inhaltsanalyse

5 ERGEBNISSE
5.1 Überprüfung der Forschungsfrage

6 DISKUSSION

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS- & TABELLENVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

„Der Anstieg der Gesundheitskosten ist eines der ganz groBen Probleme der Gegenwart und Zukunft. Nach Erhebungen des Statistischen Bundesamtes Deutschland betrugen die Kosten 2008 insgesamt 263 Milliarden Euro (10,5% des Bruttoinlandprodukts). Der seit 1992 mit zwei Ausnahmejahren kontinuierliche Kostenanstieg hat die privaten, offentli- chen und gesetzlichen Haushalte und die Arbeitskosten der Arbeitgeber zunehmend be- lastet“ (Bamberg, Ducki & Metz, 2011, S. 9).

Seit den 90er Jahre sorgt der okonomische Wandel im Arbeitsleben für fortschreitende Rationalisierungsbemühungen auf wirtschaftlicher und personeller Ebene. Durch immer schnellere und immer wieder neue ReorganisationsmaBnahmen in den Unternehmen hat sich der Fokus der Forschung immer starker in Richtung Organisation gewandelt (Bam­berg et al., 2011, S. 25).

Hinzu kommt der demografische Wandel, welcher erhebliche Konsequenzen für Perso- nalbeschaffung der Unternehmen hat. Die Zahl an Nachwuchskraften sinkt und Zugleich erhoht sich der Bedarf nach Fachkraften (Badura, Walter & Hehlmann, 2010, S. 20-22).

Doch eine wachsende Zahl von Unternehmen erkennt das Potenzial von betrieblicher Ge- sundheitspolitik und dass Innovationskraft sowie Wettbewerbsfahigkeit von Unterneh­men, Verwaltungen und Dienstleistungsorganisationen von der Motivation und Leis- tungsfahigkeit ihrer Beschaftigten abhangt und ihr Denken und Handeln von ihrem Wohl- befinden und ihrer Gesundheit beeinflusst werden. Den Unternehmen wird bewusst, dass das Fordern der Mitarbeitergesundheit hilft die Betriebsergebnisse zu verbessern und die Kosten der sozialen Sicherung zu dampfen (Badura et al., 2010, S. 1).

Nach Badura et al. (2010, S. 1) werden durch die betriebliche Gesundheitspolitik Priori- taten zum Schutz und zur Forderung von Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter defi- niert. Es wird das zur Anwendung kommende Verstandnis von Gesundheit formuliert und legt somit die angenommenen Wirkungsketten fest. Als Teil der Unternehmenspolitik dient sie den Unternehmenszielen ebenso wie dem Wohlbefinden und der Leistungsfa- higkeit der Mitarbeiter.

Durch die betriebliche Gesundheitspolitik und den daraus resultierenden Strukturwandel nehmen Arbeitsunfalle, Berufskrankheiten und todliche Unfalle zunehmend ab.

Jedoch stehen diese Falle selbst in güterproduzierenden Unternehmen nicht mehr im Zentrum und haben vor Allem in Dienstleistungsunternehmen bisher keine groBe Rolle gespielt. Deshalb beschaftigt sich die betriebliche Gesundheitspolitik gegenwartig mit Vermeidung und Reduzierung von Absentismus. Obwohl dieser seit einem Jahrzehnt rücklaufig erscheint, hilft die Erfassung dessen Problemzonen zu erkennen. Jedoch sagen diese Zahlen nichts über die Ursache aus. Ebenso wenig geben sie Auskunft über Produk- tivitatsverluste, welche aufgrund von psychischer oder korperlicher Beeintrachtigung zu Grunde liegen (Badura et al., 2010, S. 3).

Bei einem Blick auf den Krankenstand der Branchen im Jahr 2015 ist zu erkennen, dass die Branche offentlicher Dienst und offentliche Verwaltungen, wie auch schon im Vor- jahr, prozentual den zweiten Platz hinter den Branchen Energie, Wasser, Entsorgung & Bergbau belegen (Badura, Ducki, Schroder & Meyer, 2016, S. 260).

Es scheint, als ware der Sektor offentliche Verwaltungen und offentliche Dienste ein „kranker Sektor“. Deshalb fokussiert sich die vorliegende Arbeit auf den Wirtschaftsab- schnitt der offentlichen Verwaltungen und Dienste, bzw. der offentlichen Unternehmen. Zudem wurde die Arbeit im empirischen Teil auf Unternehmen im Raum Karlsruhe (Ra­dius 30km) eingegrenzt.

Es stellt sich nun die Frage, welche Beweggründe haben offentliche Dienste und Verwal­tungen, bzw. offentliche Unternehmen für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement? Was ist ihre Motivation und welche Anforderungen haben diese an ein Betriebliches Ge- sundheitsmanagement?

In der nun folgenden Zielsetzung wird prazise beschrieben, welches Ziel diese Arbeit verfolgt und welche Fragen mit dieser beantwortet werden sollen.

2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit ist es, den Bedarf für MaBnahmen zur Forderung der Gesundheit und die Motive der Entscheidungstrager von offentlichen Unternehmen und Verwaltungen für die Einführung sowie Anforderungen an die Gestaltung eines betrieblichen Gesundheits- managements im Raum Karlsruhe zu ermitteln.

Mit der Erstellung dieser Arbeit sollen Antworten auf folgende Fragestellung folgen:

Welche Beweggründe haben die Entscheidungstrager von offentlichen Verwaltungen und Diensten im Raum Karlsruhe, sich für die Ein- oder Durchführung von einem Betriebli- ches Gesundheitsmanagement für die Beschaftigten im Unternehmen zu entscheiden und welche Anforderungen werden an ein betriebliches Gesundheitsmanagement gestellt?

3 Gegenwartiger Kenntnisstand

In diesem Kapitel steht die kritische Auseinandersetzung mit der Literatur im Bezug zur Problemstellung und Zielsetzung im Vordergrund. Zu Beginn werden in den folgenden Kapiteln erst die allgemeinen Begriffe und Grundlagen geklart, um daraufhin die Themen spezifischer zu erlautern. Zudem wird auf Probleme und Unterschiede in den verschiede- nen Quellen aufmerksam gemacht.

3.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement: Definition, Einordnung und Abgrenzung

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist das Dach der 3 Saulen Betriebliche Gesundheitsforderung (BGF), Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) und Ar- beitsschutz.

Um diese Einzuordnen und voneinander abzugrenzen werden diese Begriffe sowie Ge­sundheit und Krankheit in diesem Kapitel definiert, erlautert und kritisch betrachtet.

3.1.1 Gesundheit und Krankheit

Im Folgenden wird noch der Begriff Krankheit definiert, um den Begriff Gesundheit noch klar abgrenzen zu konnen.

„Krankheit beinhaltet mehr als nur korperliche Fehlfunktion oder Schadigung. Auch be- schadigte Identitat oder langer anhaltende Angst- oder Hilflosigkeitsgefühle müssen we- gen ihrer negativen Auswirkungen auf Denken, Motivation und Verhalten, aber auch auf das Immun- und Herz-Kreislauf-System als Krankheitssymptome begriffen werden“ (Badura, Walter & Hehlmann, 2010, S. 33).

Durch diese Definition werden nicht langer nur diagnostizierte Krankheiten als Bedro- hung gesehen, sondern auch langer anhaltende emotionale Missstande der Individuen. Bei der Betrachtung von Gesundheit gibt es verschiedene Definitionen. Die World Health Organisation (WHO) beschreibt Gesundheit wie folgt.

„Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity“ (World Health Organisation, 1948).

Bamberg (1998, S. 43) halt das Erreichen dieses Zustands jedoch für utopisch.

Was nachvollziehbar ist, da nach dieser Definition ein Mensch nur in der volligen Abwe- senheit von Unwohlsein tatsachlich gesund ware. Im Bezug zu den bereits vorliegenden Definitionen von Krankheit und Gesundheit folgt eine weitere Definition, welche helfen soll, den Begriff Gesundheit klar einordnen zu konnen.

„Gesundheit ist eine Fahigkeit zur Problemlosung und Gefühlsregulierung, durch die ein positives seelisches und korperliches Befinden - insbesondere ein positives Selbstwert- gefühl - und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wieder- hergestellt wird“ (Badura, Walter & Hehlmann, 2010, S. 32).

Bei Betrachtung dieser Definition ist Gesundheit eher als eine Fahigkeit als ein Zustand beschrieben. Diese Fahigkeit erlaubt es dem Menschen sich mit den Einflüssen seiner Umwelt und seinem Umfeld nach seinem Belieben zu arrangieren.

Aufgrund dieser Definition wird im Folgenden, bei dem Begriff Gesundheit, Bezug ge- nommen.

3.1.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Es folgt die Definition des BGM, zu welcher in dieser Arbeit Bezug genommen wird. „Unter Betrieblichem Gesundheitsmanagement verstehen wir die Entwicklung betriebli- cher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsforderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befahigung zum gesundheitsfordernden Verhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu Ziel haben“ (Badura et al., 2010, S. 33).

Eine ahnliche Sichtweise hat auch Jancik, der BGM als ein „gezieltes und bewusstes Ein- arbeiten gesundheitsfordernder, krankheitsvorbeugender und Heilung unterstützender Strategien, Strukturen und Prozesse in das allgemeine Management, in die Führungsstra- tegie und in den Führungsstil“ (2002, S. 15).

Bei beiden Definitionen des BGM wird ersichtlich, dass Prozesse von der hochsten Ebene des Unternehmens eingerichtet und vorgelebt werden müssen.

Badura et al. (2010, S. 33) konstatieren, dass in einer gesunden Organisation, Strukturen und Prozesse so gestaltet sind, dass dabei die Gesundheit der Mitarbeiter gefordert wird und der Schwerpunkt der Unternehmen von einer pathogenen (krankmachenden) zu einer salutogenen (gesundheitsfordernden) Sichtweise verlagert wird.

Es folgt eine Abbildung, welche das Betriebliche Gesundheitsmanagement übersichtlich beschreibt. Dabei ist auch zu erkennen, welche Saulen des BGM für den Arbeitnehmer (AN) sowie für den Arbeitgeber (AG) verpflichtent oder freiwillig sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Saulen des BGM (Giesert, 2012, S. 337).

Badura et al. (2010, S. 6) sind davon überzeugt, dass ein BGM sich positiv auf folgende Aspekte in einem Unternehmen auswirk t:

- Bessere Nutzung der Móglichkeiten sowie Steigerung der Wettbewerbsfahigkeit
- Sinkende Fluktuationen und Fehlzeiten
- Verhinderung von Leistungsschwachen und Insol venz
- F orderung der Mitarbeitergesundheit
- Sinkende Prozess- und Koordinierungskosten

BGM stellt somit, ahnlich wie das BGF, eine interdisziplinare Aufgabe dar. Deshalb wird auch darauf hingewiesen, dass Kenntnisse aus der Arbeitsmedizin, Arbeitssicherheit, Er- gonomie, Soziologie und der Wirtschaftswissenschaft sowie Naturwissenschaften not- wendig sind (Bamberg, Ducki und Metz, 2011, S. 17-20).

Deshalb konnen vor allem gróBere Unternehmen durch eine enge Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb ihres Unternehmens, z.B. von Team zu Team oder Abteilung zu Abteilung, profitieren, damit Kenntnisse aus den verschiedenen Bereichen für ihr Ar- beitsumfeld zusammengetragen werden, um ein BGM effizienter zu gestalten.

Es folgt eine Tabelle, welche den Ablauf eines BGM darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Ablauf eines BGM (modifiziert nach Bamberg, Ducki & Metz, 2011).

3.1.3 Betriebliche Gesundheitsforderung (BGF)

Das BGF ist als eine der Saulen des BGM, ein wesentlicher Bestandteil des BGM.

Bei der Betrieblichen Gesundheitsforderung geht es um alle MaBnahmen und praktische Interventionen, um Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz aufrechtzuerhalten bzw. zu verbessern (Spicker & Schopf, 2007, S. 36).

Mit dem BGF rückt somit die Operative in den Vordergrund. strategischem Charakter als Dach darüber liegt, ist BGF eine MaBnahme.

Folgend einige Beispiele für BGF MaBnahmen:

- Gesundheitstage
- Kurs- und Sportangebote
- Rückenpravention am Arbeitsplatz
- Stresspravention am Arbeitsplatz
- Seminare, Workshops und Tagungen

Die Grundlage des BGF basiert auf dem Ottawa-Charta der World Health Organisation, welches wie folgt lautet.

„ Gesundheitsforderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein hoheres MaB an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermoglichen und sie damit zur Starkung ihrer Gesundheit zu befahigen. Um ein umfassendes korperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl Einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen verwirklichen sowie ihre Um- welt meistern bzw. verandern konnen. In diesem Sinne ist die Gesundheit als ein wesent­licher Bestandteil des alltaglichen Lebens zu verstehen und nicht als vorrangiges Lebens- ziel. Gesundheit steht für ein positives Konzept, das in gleicher Weise die Bedeutung sozialer und individueller Ressourcen für die Gesundheit ebenso wie die korperlichen Fahigkeiten betont. Die Verantwortung für Gesundheitsforderung liegt deshalb nicht nur im Gesundheitssektor, sondern in allen Bereichen der Politik und zielt über die Entwick- lung gesünderer Lebensweisen hinaus auf die Forderung von umfassendem Wohlbefin- den.“ (World Health Organisation, 1986).

Nach der Luxemburger Deklaration (2007, S. 1) umfasst das BGF alle gemeinsamen MaBnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Die Luxemburger Deklaration zur be- trieblichen Gesundheitsforderung bildet die Basis für das heutige Verstandnis und wurde 1997 vom Europaischen Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsforderung verabschiedet, bis sie 2007 aktualisiert wurde.

Zudem konnen laut Luxemburger Deklaration (2007, S. 1) durch eine Verknüpfung fol- gende Ansatze erreicht werden:

- Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen
- Forderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
- Starkung personlicher Kompetenzen

Ebenso ist im § 20a Abs. 1 Satz 1 SGB V der Begriff BGF sozialrechtlich definiert. Damit sind die Krankenkassen vom Gesetzgeber aus verpflichtet in Betrieben Vorschlage zur Verbesserung und Starkung der gesundheitlichen Situation & Ressourcen zu geben und bei deren Umsetzung zu unterstützen.

3.1.4 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Eine weitere Saule des BGM ist das BEM.

Die Grundidee des BEM entstand zum Ende des ersten Weltkriegs 1919. Die vom Krieg geschadigten Bürger sollten wieder in ihr Arbeitsleben und in die soziale Gemeinschaft zurückfinden. Damals trug die Sozialversicherung noch die Hauptverantwortung. Diese wurde im Jahre 2005 vom BEM übernommen.

Nach dem Beyer, Wallmann & Wieland (2017, S. 5) wird mit Hilfe des BEM wird pra- ventiv gegen Arbeitsunfahigkeit vorgegangen, Arbeitsunfahigkeit überwunden werden und die Arbeitsplatze erhalten bleiben.

Im § 167 SGB IX (§ 84 Abs. 2 SGB IX alte Fassung) steht geschrieben: „Sind Beschaf- tigte innerhalb eines Jahres langer als 6 Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeits- unfahig, klart der Arbeitgeber mit der zustandigen Interessenvertretung im Sinne des § 167, bei schwerbehinderten Menschen auBerdem mit der Schwerbehindertenvertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Moglichkeiten, wie die Ar- beitsunfahigkeit moglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfahigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (be- triebliches Eingliederungsmanagement).“ Das BEM verfolgt somit das Ziel, mit den im Betrieb vorhandenen Akteuren, Strukturen und der Nutzung, der dort gegebenen oder herstellbaren spezifischen Potenziale, Beschaftigte gesund und arbeitsfahig zu halten und deren Arbeitsfahigkeit wieder (vollstandig) herzustellen (Beyer et al., 2017, S. 9). Gegenwartig und im Hinblick auf die Zukunft ist ein BEM ein wichtiger Faktor aus Sicht des demografischen Wandels. Nach dem Statistischen Bundesamt (2015) wird 2030 in Deutschland der Anteil an 67-jahrigen groBer sein als der Anteil von 25-jahrigen.

3.1.5 Arbeitsschutz

Die dritte Saule des BGM ist der Arbeitsschutz. Dieser wird nach dem Bürgerlichen Ge- setzbuch wie folgt definiert.

„MaBnahmen des Arbeitsschutzes im Sinne dieses Gesetzes sind MaBnahmen zur Verhü- tung von Unfallen bei der Arbeit und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren einschlieB- lich MaBnahmen der menschengerechten Gestaltung der Arbeit“ (Bürgerliches Gesetz- buch, 1996, S. 1246).

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales sieht den Arbeitsschutz wie folgt: „Grundlage für ein funktionierendes Beschaftigungssystem ist die Schaffung und der Er- halt sicherer und menschengerechteter Arbeitsbedingungen. Ein effizienter Arbeitsschutz und eine wirksame Unfallvermeidung sind hierfür besonders wichtig, vor allem auch im Hinblick auf die Herausforderungen einer durch digitalen Wandel immer schnelleren und anspruchsvolleren Arbeitswelt. Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit sind deshalb wichtige Arbeitsschwerpunkte im Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Ziel ist es, die Beschaftigten wirksam vor Gefahren und gesundheitlichen Schadigungen zu schüt- zen. Verlassliche gesetzliche Grundlagen und rechtssichere Rahmenbedingungen für alle Unternehmen sind dafür unerlasslich“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015). Nach dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales ist das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) das wichtigste Gesetz für den betrieblichen Arbeitsschutz. Dieses verpflichtet den Arbeitgeber Gesundheitsgefahrdungen am Arbeitsplatz zu beurteilen und gegebenen- falls SchutzmaBnahmen zu treffen. Der Arbeitgeber hat somit für eine innerbetriebliche Arbeitsschutzorganisation zu sorgen, welche besonders wirksam durch die nachhaltige Einbindung von Arbeits- und Gesundheitsschutz wirksam im Unternehmen werden. Zu- dem muss der Arbeitsgeber die Beschaftigten unterweisen und somit über Gesundheits- schutz bei der Arbeit aufklaren sowie Vorkehrungen für (besonders gefahrliche) Arbeits- bereiche und Arbeitssituationen treffen. Ebenso sind die Arbeitgeber durch das Arbeits- sicherheitsgesetz dazu verpflichtet Betriebsarzte und Fachkrafte für Arbeitssicherheit zu bestellen.

3.2 Gesundheitssituation und arbeitsbezogene Belastungen von Arbeitnehmer/innen in Deutschland

Im Folgenden wird sich mit dem derzeitigen Kenntnisstand zu der Gesundheitssituation und arbeitsbezogener Belastungen von Arbeitnehmer/innen in Deutschland beschaftigt. Dabei wird der Sektor offentliche Verwaltungen und Dienste, welche in dieser Arbeit aufgegriffen wurde, genauer betrachtet.

Im Jahr 2010 wurden 28.223 Beschaftigte zu ihrer Gesundheit befragt. Darunter auch Beschaftigte aus Unternehmen des offentlichen Dienstes, welche den zweitgroBten Anteil an Unternehmen ausmachten und den zweitgroBten Anteil an Befragten. Dabei wurde sichtbar, dass lediglich 57,7 % der Befragten ihre Gesundheit als „gut“ oder „sehr gut“ einstuften (Zok, 2010, S.7). Jeder Zehnte bewertete seinen Zustand sogar mit „schlecht“ oder „weniger gut“. Von den Beschaftigten über 50 Jahren schatzen 58,7 % ihre Gesund­heit mit „teils-teils“, „weniger gut“ oder „schlecht“ (Zok, 2010, S.8).

Vor allem psychische Belastungsfaktoren scheinen dabei eine groBere Rolle als die kor- perliche Belastung zu spielen. Jeder Dritte klagt dabei über Termin- und Leistungsdruck. Vor allem die alteren Beschaftigten sind davon betroffen. Es wird auch deutlich, dass mit zunehmendem Alter die Beschwerden zunehmen. Rückenschmerzen und Verspannungen sind dabei am weitesten verbreitet. Zwischen 37,1 % und 35,4 % geben an, dass sie „im- mer“ und „haufig“ daran leiden (Zok, 2010, S. 10).

An zweiter Stelle werden psychovegetative Beschwerden, wie Müdigkeit und Erschop- fung mit 30,1 % von den Befragten genannt. Davon gab jeder Vierte an, an standigen Kopfschmerzen (24,6 %) und Schlafstorungen (23,4 %) zu leiden. Dabei stand für die Mehrheit der Befragten fest, dass ein Zusammenhang zwischen ihren gesundheitlichen Problemen und ihrem Arbeitsplatz besteht. Bei den zehn haufigsten gesundheitlichen Problemen werden, gibt mindestens jeder Zweite an, dass ein Zusammenhang mit ihrer Arbeit besteht (Zok, 2010, S.10).

Da sich diese Arbeit mit dem Sektor offentliche Verwaltungen und Dienste im Bezug zu Beweggründen für ein BGM auseinandersetzen mochte, wird im Folgenden dieser Wirt- schaftsabschnitt genauer betrachtet.

Von offentlicher Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung, Exterrit und Organisa­tion wird sichtbar, dass von 4.361 Befragten angaben, dass 72,3 % von gesundheitlichen Beschwerden betroffen sind und durchschnittlich an etwa 3 (3,4) gesundheitlichen Be- schwerden leiden (Zok, 2010, S. 75).

3.3 Handlungsansatze für ein BGM

Im Folgenden wird der aktuelle Kenntnisstand zu „klassischen“ Handlungsansatzen, bzw. Beweggründe und Anforderungen für ein BGM untergliedert dargestellt, um die Aspekte der wirtschaftlichen, rechtlichen, demografischen und sozialen separat darzustellen sowie unterstützend durch Zahlen, Fakten und Studien deutlich zu machen.

3.3.1 Wirtschaftliche Aspekte

In der Einleitung und Problemstellung wurde bereits beschrieben, dass Absentismus rück- laufig ist und keine ausreichende Auskunft über Produktivitat oder krankheitsbedingte Beeintrachtigungen gibt. Zudem gibt dieses Kapitel mehr Auskunft darüber, welche wirt- schaftlichen Motivationen behordliche Unternehmen haben zur Ein- oder Durchführung eines BGM.

In Zukunft wird der Fokus weniger auf dem Absentismus und mehr auf den Prasentismus, dem Gegenstück zum Absentismus, gelegt. Der Begriff Prasentismus beschreibt die Pro- duktivitatseinsbuBen bedingt durch eingeschrankte Arbeitsunfahigkeit, durch psychische oder physische Beeintrachtigungen aus Sorge um den eigenen Arbeitsplatz oder durch Konflikte aus Beruf und Privatleben. Deshalb richtet sich künftig die Aufmerksamkeit viel mehr auf diejenigen, die zur Arbeit kommen, als auf die kleine Minderheit derer, die nicht erscheinen bzw. fehlen (Badura et al., 2010, S. 4).

Und das aus gutem Grund: Es zeigte sich in einer Befragung, dass ein Zusammenhang zwischen Beschwerden der Befragten und der Tatigkeit am Arbeitsplatz besteht. Vor al- lem bei psychischen Beschwerden, wie Lustlosigkeit, ausgebrannt sein, Nervositat und Erschopfung sowie Schlafstorungen wurde von mindestens jedem Zweiten der Zusam­menhang zur Arbeit angegeben (Badura, Ducki, Schroder, Klose & Meyer, 2016, S. 56).

Zu den haufigsten Beschwerden gehoren Rücken- und Gelenkbeschwerden mit 36,2 %, wovon 73,6 % angaben, dass die Beschwerden in Zusammenhang mit der Arbeit stehen (Badura et al., 2016, S. 56).

Zudem zeigen sich bei 65,1 % der befragten Beschaftigten, dass psychische Beschwerden mit einer negativ erlebten Unternehmenskultur einhergehen (Badura et al., 2016, S. 58).

Unternehmen mochten sich auch künftig Fachkrafte sichern und attraktiv für Arbeitneh- mer bleiben. Unternehmen werden somit fortschreitend immer mehr gefordert Strategien zu entwickeln, um ihre Mitarbeiter langfristig beschaftigungsfahig, leistungsfahig und gesund zu halten. Zum Einen steht jedes Individuum in Eigenverantwortung für die ei- gene Gesundheit. Jedoch konnen Unternehmen ihre Zukunftsfahigkeit durch ein betrieb- liches Gesundheitsmanagement zur Motivation und Qualifizierung ihrer Mitarbeiter for- dern (Rump & Schiedhelm, 2015).

Nach einer Befragung von multinationalen Firmen versprechen sich die Unternehmen mehr Produktivitat, hohere Attraktivitat als Arbeitgeber sowie einer Verbesserung ihres offentlichen Ansehens (World Economic Forum, 2007).

3.3.2 Demografische Aspekte

In diesem Kapitel wird auf den demografischen Wandel eingegangen und gibt Einblick darauf, welche weiteren Beweggründe für ein BGM und welche Anforderungen offentli- che Unternehmen an ein BGM haben.

Die Bevolkerung wird immer alter und schrumpft zugleich. Vergleicht man jedoch die Lebenserwartung in Deutschland zu anderen Landern oder anderen hochentwickelten Ge- sellschaften weltweit, ist schnell zu erkennen, dass wir trotz hoher Aufwendungen und Ausgaben für Pravention und Gesundheit vergleichsweise schlecht abschneiden (Badura, Walter & Hehlmann, 2010, S. 21). Zur besseren Darstellung folgt eine Abbildung der Gesundheitsausgaben 2017 von mehreren EU-Landern sowie die durchschnittlichen Aus- gaben der EU-Lander.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vergleich der Gesundheitsausgaben im Jahr 2017

Abbildung 3: Vergleich der Gesundheitsausgaben 2017 (modifiziert nach Organisation for Eco­nomic Co-Operation and Development & Europe Union, 2018, S. 133 & 135)

Nach dem Statistischen Bundesamt (2015) soil es 2030 in Deutschland mehr 67-jahrige als 25-jahrige geben.

Das wird als Konsequenz zur Folge haben, dass das Angebot an jungen Nachwuchskraf- ten sinkt und der Wettbewerb um die besten Berufsanfanger steigt. Zeitgleich müssen die Unternehmen mehr in Qualifizierung und Gesundheit investieren, um Fehlzeiten zu ver- meiden und die Produktivitat zu erhalten (Badura, Walter & Hehlmann, 2010. S. 22).

Es folgt eine Abbildung zur Darstellung der Anzahl der Falle und Dauer der Arbeitsun- fahigkeit nach Altersgruppen, um Problematik zu verdeutlichen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Handlungsansätze für ein betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht öffentlicher Dienste und Verwaltungen
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,2
Autor
Jahr
2019
Seiten
58
Katalognummer
V510904
ISBN (eBook)
9783346090126
ISBN (Buch)
9783346090133
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Betriebliches Gesundheitsmanagement, Fitnessökonomie, Handlungsansätze, Unternehmen, Mayring, Experteninterviews, Inhaltsanalyse
Arbeit zitieren
Simon Ehehalt (Autor), 2019, Handlungsansätze für ein betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht öffentlicher Dienste und Verwaltungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/510904

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