Einführung einer innovativen Business-Unit in einem professionellen Fußballverein

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Einordnung des Themas in die Sport-Betriebswirtschaftslehre
1.3 Relevanz des Themas
1.4 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise
1.5 Zielsetzung der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen und Basiswissen
2.1 Geschäftsmodelle
2.2 Das Geschäftsmodell eines professionellen Fußballvereins
2.3 Innovation und Lean Innovation
2.4 Digitalisierung
2.5 Trendforschung Sport 2.0
2.6 Organisationsstrukturen von Unternehmen
2.6.1 Definition und Ziele einer Organisation
2.6.2 Horizontale Ausrichtung einer Organisation
2.6.3 Vertikale Ausrichtung einer Organisation
2.7 Das Business Model Canvas und die Customer Jobs Canvas
2.8 Fallbeispiel: Die VfL Wolfsburg-Fußball GmbH

3 Betrachtung einzelner Beispiele innovativer Business-Units und Kooperationen
3.1 Startup-Programme
3.1.1 Der HYPE-Accelerator beim 1. FC Köln
3.1.2 Das MMI SportsTech bei Eintracht Frankfurt
3.1.3 Weitere Beispiele für Startup-Programme
3.1.4 Startup-Programme aus Sicht der Startups
3.2 Die Liga als Inkubator – Das Programm „DFL for Equity“
3.3 Die Digital Lab & Media GmbH des FC Bayern München
3.4 Weitere Beispiele für innovative Kooperationen
3.4.1 SG Wattenscheid 09 und Haalo Technology GmbH
3.4.2 Hannover 96 und Global Interlacing
3.4.3 DKB Handball-Bundesliga und KINEXON Sports & Media GmbH
3.4.4 Rhein-Neckar Löwen und MediaApes GmbH
3.5 Ableitungen erfolgreicher Umsetzungen innovativer Ideen

4 Einführung einer innovativen Business-Unit beim VfL Wolfsburg
4.1 Ausgangssituation
4.1.1 Struktur des VfL Wolfsburg
4.1.2 Stakeholder des VfL Wolfsburg
4.1.3 Markenbild des VfL Wolfsburg
4.2 Wunschperspektive
4.3 Benötigte Ressourcen bei Einführung einer innovativen Business-Unit
4.3.1 Personal und Führung
4.3.2 Finanzen
4.3.3 Unternehmenskultur
4.4 Synergieeffekte zu Konzernmutter Volkswagen
4.5 Bewertung und Zusammenfassung

5 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abstract

Die professionellen Sportligen sind im Laufe der Zeit zu finanziell immer stärker werdenden Unternehmen geworden. Nicht selten generieren die beteiligten Clubs und Vereine Umsätze jenseits der 100-Millionen-Euro-Marke. Mit ihrer zunehmenden Ausrichtung als Wirtschaftsbetriebe stehen die Clubs vor den Herausforderungen der Digitalisierung und der Globalisierung.

Die zentralen Fragestellungen dieser Master Thesis widmen sich dem Umgang professionell orientierter Sportunternehmen mit diesen Herausforderungen. Mittlerweile haben zwei Bundesligisten Startup-Programme aufgelegt, in denen sie mit Startups und jungen Unternehmen zusammenarbeiten, um die Zukunft des Sports proaktiv mitzugestalten.

Mit den Inhalten und Erkenntnissen dieser Master Thesis soll ein Grundstock an Informationen aufgebaut und dargelegt werden, welchen Nutzen innovative Konzepte für professionell orientierte Sportunternehmen bieten und wie sich diese auf die Organisationsstrukturen der Clubs auswirken.

Die vorliegende Master Thesis legt zunächst neben einer Einordnung des Themas in die Sport-Betriebswirtschaftslehre vor allem die hohe wirtschaftliche Relevanz des Themas dar. Im Anschluss werden theoretische Grundlagen und ein Basiswissen für die relevanten Themen vermittelt.

Bei der nachfolgenden Betrachtung einzelner Beispiele von innovativen Business-Units und Kooperationen, die bereits implementiert beziehungsweise umgesetzt wurden, werden insbesondere nationale und internationale Startup-Programme analysiert. Darüber hinaus erfolgen Betrachtungen des Inkubator-Programms der Deutschen Fußball-Liga sowie der Ausgliederung einer digital orientierten Tochtergesellschaft des FC Bayern München. Zudem werden weitere innovative Kooperationen zwischen Sportunternehmen und jungen Technologieunternehmen analysiert, um abschließend Ableitungen erfolgreicher Umsetzungen innovativer Konzepte zu bilden.

Anschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse auf den in einem Fallbeispiel gewählten VfL Wolfsburg transferiert. Unter Beachtung der benötigten Ressourcen im Hinblick auf die Konzernmutter Volkswagen erfolgt abschließend die Bewertung einer Einführung einer innovativen Business-Unit beim VfL Wolfsburg.

Im letzten Kapitel kommt es zu einer reflektorischen Betrachtung der gewonnenen Erkenntnisse, um einen Ausblick in die Zukunft der Sportbranche zu wagen.

Die dargestellten Startup-Programme werden einen erheblichen Einfluss auf die zukünftige Ausgestaltung der Sportbranche haben. Mit ihren innovativen Konzepten stellen die jungen Unternehmen den Fan in den Mittelpunkt und ermöglichen es den beteiligten Clubs, ihren Fans und Kunden erhebliche Mehrwerte zu bieten, die die Wahrnehmung von Sport in der Zukunft nachhaltig verändern werden. Mithilfe dieser innovativen Konzepte gehen die Clubs und Vereine die aktuellen Herausforderungen proaktiv an und stellen sich diesen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rechtsformen der Fußball-Bundesligisten

Abbildung 2: Organigramm von Borussia Dortmund

Abbildung 3: Gliederung der Sportbetriebe

Abbildung 4: Aufbau des Kapitels „Theoretische Grundlagen und Basiswissen“

Abbildung 5: Umsatzentwicklung des FC Bayern München Konzerns

Abbildung 6: Erlösquellen des FC Bayern München in der Saison 2017/2018

Abbildung 7: Das Lean Progress Model

Abbildung 8: Mögliche Einsatzgebiete und Auswirkungen von Trends im Sport

Abbildung 9: Funktionale Organisationsstruktur

Abbildung 10: Divisionale Organisationsstruktur

Abbildung 11: Stab-Linie-Organisation

Abbildung 12: Business Canvas Map

Abbildung 14: Diese digitalen Angebote wünschen sich Sportfans in Deutschland

Abbildung 15: Die Assets der gesamten DFL-Gruppe

Abbildung 16: Organigramm der VfL Wolfsburg-Fußball GmbH

Abbildung 17: Die wichtigsten Stakeholder des VfL Wolfsburg

Abbildung 18: Das Selbstverständnis des VfL Wolfsburg

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Fußball-Bundesliga ist mitsamt den Bundesliga-Vereinen zu einem Milliarden-Projekt geworden. Das zeigen nicht nur die Erlöse der Medienrechtevergabe der aktuellen Periode mit einem jährlichen Medienerlös von mehr als einer Milliarde Euro pro Jahr, sondern auch die immer neuen Umsatzrekorde der Vereine und der Liga selbst.

Bereits ein Überblick über die verschiedenen Rechtsformen der Fußball-Bundesligisten zeigt, dass das Bild des klassischen Sportvereins auf die professionellen Sportunternehmen der Profiligen nicht mehr anzuwenden ist. Aus diesem Wandel resultieren auch umfangreiche Veränderungen für das Innenleben dieser Organisationen, was zahlreiche Herausforderungen birgt. Um weiterhin erfolgreich am Markt bestehen zu können, liegt es an den Organisationen selbst, sich auch intern differenziert aufzustellen, um angemessen und zeitnah auf aktuelle Trends und Entwicklungen Einfluss nehmen zu können.

Parallel zu Unternehmen aus der freien Wirtschaft sehen sich auch professionelle Sportunternehmen wie die Vereine der Bundesliga der aktuell vermeintlich größten Herausforderung im Geschäftsalltag, der Digitalisierung, gegenüber. Im Rahmen der immer weiter voranschreitenden Professionalisierung und Internationalisierung der Vereine steht auch deren Kommerzialisierung zunehmend im Fokus. Zwar steht der sportliche Erfolg noch immer an oberster Stelle, es ist allerdings feststellbar, dass immer mehr Vereine die klassischen, traditionellen Pfade verlassen, um auch abseits des Platzes und fernab vom eigentlichen Kerngeschäft Fußball Geschäftsmodelle zu verfolgen. Hierbei gehen die Vereine zunehmend innovative und neuartige Wege, um ihre Erlössituation neu zu strukturieren und um neue Erlösquellen aufzutun – nicht selten steht der Umgang mit der Digitalisierung der Vereine hier im Vordergrund.

Mithilfe der Zusammenlegung innovativer Themen im eigenen Umgang mit der Digitalisierung und der Entwicklung potenzieller, neuartiger Geschäftsfelder stellen sich die Vereine auf eine breitere Basis, um auch in Phasen des abnehmenden sportlichen Erfolgs konkurrenzfähig zu bleiben und sich vom rein sportlichen Erfolg unabhängiger zu machen.

Die vorliegende Master Thesis unternimmt den Versuch, bereits eingeführte und umgesetzte Business-Units und Kooperationen aus dem Sportbusiness zu betrachten, deren Erfolgskriterien zu analysieren, mögliche Risiken zu bewerten und die gewonnenen Erkenntnisse auf den im Fallbeispiel gewählten Bundesligisten, den VfL Wolfsburg, zu transferieren.

1.1 Hinführung zum Thema

Während in der Vergangenheit bei der Betrachtung von Fußballvereinen^[1] oftmals nur die rein sportliche Perspektive relevant war, hat sich diese Denk- und Sichtweise in den vergangenen Jahren deutlich gewandelt. Mittlerweile tut man den Vereinen Unrecht, wenn man ihr Wirken nur auf den sportlichen Bereich beschränkt, da die Vereine mittlerweile eher wie Wirtschaftsunternehmen, denn als Sportvereine im klassischen Sinne geführt und wahrgenommen werden. Nicht wenige Fußball-Bundesligisten erwirtschaften mit ihrem wirtschaftlichen Handeln mehr als 100 Millionen Euro jährlich und sind somit aus der Wertschöpfung des deutschen Sports nicht mehr wegzudenken.

Die zunehmende Professionalisierung wird auch durch eine Übersicht der Rechtsformen aller Fußball-Bundesligisten in Abbildung 1 deutlich: Von den 18 Vereinen der Fußball-Bundesliga sind jeweils fünf Vereine in den Rechtsformen einer GmbH & Co. KGaA, eines eingetragenen Vereins und einer GmbH organisiert. Den Rest bilden drei Vereine, welche als Aktiengesellschaft organisiert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rechtsformen der Fußball-Bundesligisten

Quelle: SPONSORs (2018a)

Mit dieser zunehmend professionellen Ausrichtung der Vereine und der damit verbundenen gestiegenen Relevanz des wirtschaftlichen Faktors eines Sportvereins, wird der Zusammenhang zwischen sportlichem Leistungspotenzial und wirtschaftlichem Leistungspotenzial offensichtlich: Während das sportliche Leistungspotenzial laut Riedmüller auf den Spielern des Vereins, den Trainern und der Sportstätte basiert, fußt das wirtschaftliche Leistungspotenzial auf dem Knowhow des Managements, den finanziellen Ressourcen und den personellen Ressourcen. Beide Leistungspotenziale bedingen sich hierbei: Während das sportliche Leistungspotenzial sportlichen Erfolg ermöglicht, steigert dieser Erfolg auch den wirtschaftlichen Erfolg, welcher das wirtschaftliche Leistungspotenzial stärkt, woraufhin in die sportlichen Elemente investiert werden kann – es kommt zu einem ständigen Kreislauf mit gegenseitiger Abhängigkeit.^[2]

Diese vorgenommene Trennung zwischen sportlichem Bereich auf der einen und wirtschaftlichem Bereich auf der anderen Seite verdeutlicht die unterschiedlichen Arbeits- und Aufgabenbereiche der Angestellten eines professionellen Sportvereins. Durch die Erweiterung der Fokusse der Vereine auf Unternehmensteile abseits des sportlichen Bereichs ist auch eine Umstrukturierung der Organisationen festzustellen: Mittlerweile agieren professionelle Sportvereine neben dem sportlichen Bereich wie Wirtschaftsunternehmen und sind ähnlich aufgestellt – dies veranschaulicht der vorliegende Ausschnitt eines Organigramms von Borussia Dortmund in Abbildung 2 auf einen Blick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organigramm von Borussia Dortmund

Quelle: Borussia Dortmund (o.J.)

Die drei Geschäftsführer verwalten verschiedene Bereiche des Unternehmens und bilden in ihren zu verantwortenden Ressorts weitere Themengebiete, die dem übergeordneten Ressort zuzuordnen sind. Die Abteilungen Personal, Kommunikation, Organisation, Finanzen & Facilities, Vertrieb & Marketing, Digitalisierung lassen sich so oder in einer vergleichbaren Formulierung in nahezu jedem Wirtschaftsbetrieb finden. Zudem sind sowohl Wirtschafts-, als zunehmend auch Sportunternehmen von zahlreichen Stakeholdern getrieben und teilweise sogar von verschiedenen Shareholdern finanziert.

Wie bereits eingangs erwähnt, resultiert aus der simultanen Betrachtung der Unternehmen aus der Sportbranche und der Wirtschaft ein gleicher Blick auf die aktuellen Herausforderungen der Geschäftswelt. So führt der Jahreswirtschaftsbericht des aktuellen Jahres 2019 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie unter anderem die Bereiche Digitalisierung, Energie- und Klimaschutzpolitik und Globalisierung als Arbeitsziele der deutschen Wirtschaft an.^[3] Insbesondere die Stichwörter Globalisierung (im Rahmen der stetig voranschreitenden Internationalisierung der Vereine) und Digitalisierung (im Rahmen der neuartigen Geschäftsfelder der Vereine) spielen im Rahmen dieser Master Thesis eine übergeordnete Rolle.

Die Auswirkungen der Digitalisierung werden auch im Sport in den verschiedenen Bereichen in den kommenden Jahren spürbar sein – so stehen für viele Experten vor allem die Bereiche Training, Leistungsdiagnostik, Stadionerlebnis, Kommunikation und Sponsoring im Wirkungskreis der Veränderungen durch die Digitalisierung.

Hier bietet sich den Clubs und Vereinen der professionellen Sportbranche die Möglichkeit, die eigenen Entwicklungen und Veränderungen durch die Digitalisierung zu einem generellen Wandel ihrer eigenen Organisation zu nutzen. Durch diesen, von den beiden Megatrends Globalisierung und Digitalisierung hervorgebrachten, Wandel der Unternehmen mit Sportbezug wird sich die komplette Sportbranche vollständig und nachhaltig verändern und transformieren.

Wie die vorliegende Master Thesis zeigen wird, positionieren sich immer mehr Vereine oder Unternehmen aus der Sportbranche bewusst zum Thema Digitalisierung und unternehmen den Versuch, den Wandel der Gesellschaft durch die Digitalisierung für ihre eigenen Zwecke zu nutzen. Längst gibt es neben Kooperationen zwischen professionellen Sportvereinen und Unternehmen oder Initiativen aus Startup-Ökosystemen auch Vereine mit eigenen Inkubatoren oder eigenen digitalen Unternehmen, die direkt aus der eigenen Gesellschaft entstanden sind und ausgegliedert wurden.

Der Hintergrund dieser Aktivitäten ist laut dem Handelsblatt offensichtlich: Die Vereine versuchen, durch junge Unternehmen im Hinblick auf das Thema Digitalisierung am Puls der Zeit zu sein. Im Gegenzug können die Vereine den jungen Unternehmen eine spannende Bühne, finanzielle und administrative Unterstützung und ein interessantes Ökosystem zur Verfügung stellen, wodurch eine Win-Win-Situation entstehe.^[4]

Mithilfe der vorliegenden Master Thesis soll sich ausführlich den beiden Megatrends Globalisierung und Digitalisierung im Hinblick auf professionelle Sportunternehmen gewidmet werden. Welche Auswirkungen haben die Trends auf die Sportunternehmen und wie wird sich die Sportbranche in der Zukunft verändern? Mithilfe theoretischer Grundlagen und dem Aufbau eines Basiswissens sollen die komplexen Themenbereiche von Geschäftsmodellen, Innovationen, der Digitalisierung und weiterer Aspekte nähergehend beleuchtet werden, um einen Ausblick auf den Sport der Zukunft zu werfen. Hierbei wird ein besonderer Fokus auf zukünftige Unternehmensstrukturen gelegt, um die Anforderungen an das Management und die Organisationsstrukturen der Unternehmen der Zukunft aufzuschlüsseln.

1.2 Einordnung des Themas in die Sport-Betriebswirtschaftslehre

Um sich im weiten Feld der Thematik zurechtzufinden, erfolgt in diesem Unterkapitel eine Einordnung des komplexen Themas in die Sport-Betriebswirtschaftslehre mithilfe einer möglichen Charakterisierung von Sportbetrieben. Hier hilft die Übersicht von Woratschek, welche die Sportbetriebe zunächst in Sportgüterproduzenten und Sportdienstleistungen unterteilt. Die in dieser Master Thesis betrachteten Sportunternehmen lassen sich in der vorliegenden Abbildung 3 in nahezu jedem Bereich ansiedeln, was den starken Einfluss der Digitalisierung auf jedes Unternehmen und jeden Unternehmensbereich verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gliederung der Sportbetriebe

Quelle: Woratschek (2001), S. 348.

So sind die Sportvereine in der Übersicht von Woratschek unter dem Punkt Sportdienstleistungen, Dienstleister mit aktivem Sportkonsum, Non-Profit-Bereich zu finden. Hier gilt allerdings die Einschränkung, dass die Grafik bereits aus dem Jahr 2001 stammt und die heutigen Sportvereine mit professioneller Ausrichtung aufgrund ihrer Gewinnerzielungsabsicht und ihrer Geschäftstätigkeiten mittlerweile nicht mehr dem Non-Profit- Bereich zuzuordnen sind. Zudem verschwimmen die Grenzen zwischen aktivem und passivem Sportkonsum zunehmend: Mittlerweile sind die professionellen Sportvereine auch als Sportunterhaltungsbetriebe oder durch die eigenen Medien- und Kommunikations-Abteilungen der Clubs und Vereine aufgrund des sich verändernden Mediennutzungsverhalten der Gesellschaft auch als eigene Sportkommunikationsbetriebe zu klassifizieren. Dennoch bleibt unter dem Strich die Erkenntnis, dass es sich auch bei den professionellen Sportvereinen um Dienstleister handelt.

Neben der Betrachtung der Sportvereine behandelt die vorliegende Master Thesis auch die Geschäftsfelder von Unternehmen, die im Sport tätig sind, aber als reine Wirtschaftsunternehmen mit sportnahen Angeboten, Dienstleistungen oder Produkten zu klassifizieren sind. Die wirtschaftliche Relevanz des Sportsektors, also inklusive aller mit dem Sport auch nur indirekt verbundenen Unternehmen, zeigt eine Auswertung der Gesellschaft für Wirtschaftliche Strukturforschung anhand ihres Sportsatellitenkontos 2016, die belegt, dass Sport im Jahr 2016 mit 71,6 Milliarden Euro circa 2,3 Prozent zum Bruttoinlandsproduktes Deutschlands beigetragen habe.^[5] Zudem beschäftigte der gesamte Sportsektor im selben Jahr circa 2,9 Prozent aller Erwerbstätigen in Deutschland.^[6]

Die vorliegenden Zahlen belegen eindrucksvoll, welche wirtschaftliche Macht im Sportsektor liegt und welche Potenziale in den kommenden Jahren durch den technischen Fortschritt, die Digitalisierung und die Globalisierung gehoben werden können. Hierbei ist es entscheidend, zu bedenken, dass sämtliche mit dem Sport verbundenen Unternehmen Lösungen für nahezu jeden von Woratschek in Abbildung 3 aufgezeigten Sportbetrieb bereithalten können oder bereits anbieten. Dementsprechend lässt sich eine vollumfassende und zutreffende Einordnung des gesamten Themengebiets dieser Master Thesis in das weite Feld der Sport-Betriebswirtschaftslehre nur begrenzt vornehmen, da nahezu jeder Sektor und jede Geschäftseinheit der professionellen Sportbranche von den entsprechenden Veränderungen betroffen sein wird.

1.3 Relevanz des Themas

Im Verlauf dieser Master Thesis wurde bereits häufig auf das enorme Potenzial der Digitalisierung und der Globalisierung auf die Sportbranche eingegangen. Nun soll dieses Potenzial konkret belegt und mit Zahlen untermauert werden, um die tatsächliche Relevanz des Themas zu unterstreichen.

Einen Einstieg in das Thema der wirtschaftlichen Relevanz bietet der aktuelle Wirtschaftsreport aus dem Jahr 2019 der DFL, der Deutschen Fußball Liga GmbH, um einen Überblick über die wirtschaftliche Situation der Fußball-Bundesligen nach Ablauf der Saison 2017/2018 zu bekommen. Mit insgesamt 4,42 Milliarden Euro Gesamtumsatz der Bundesliga und der 2. Bundesliga werden seit Jahren immer neue Umsatzrekorde geschrieben. Zudem konnten die Umsätze innerhalb von zehn Jahren mehr als verdoppelt werden.^[7] Mit 1,28 Milliarden Euro führten die 36 Proficlubs so viele Steuern und Abgaben wie noch nie an die Finanzämter ab und sind somit als „erheblicher Wirtschaftsfaktor“ zu sehen. Zudem werden immer neue Arbeitsplätze im Umfeld des Lizenzfußballs geschaffen.^[8]

Bei der Betrachtung dieser Rekorderlöse könnte davon ausgegangen werden, dass es den Ligen wirtschaftlich gut geht, sie solide aufgestellt sind und kein Handlungsbedarf besteht. Doch der Schein trügt: In der Betrachtung der DFL setzt sich der Einnahmen-Mix der Bundesliga aus den Bereichen Spiel, Werbung, mediale Verwertung, Transfer, Merchandising und Sonstiges zusammen. Betrachtet man die einzelnen Bereiche nun alleinstehend, so ist feststellbar, dass die Einnahmen zwar seit Jahren steigen, dies allerdings nahezu ausschließlich auf die Erlöse der medialen Verwertung zurückzuführen ist.^[9] Die Ursache hierfür ist schnell gefunden: Im Rahmen der letzten Vergabeperiode der Medienrechte erlöste die Liga für ihre Übertragungsrechte der aktuellen Spielzeit mehr als eine Milliarde Euro von den übertragenden Medienunternehmen, was eine erhebliche Steigerung von 85 Prozent zur vorherigen Periode bedeutet.^[10] Nimmt man diese Entwicklung aus der Betrachtung der sonstigen Zahlen heraus, stagnieren die Umsätze der deutschen Fußball-Lizenzligen auf hohem Niveau.

Zudem ist anzumerken, dass die Kosten der Vereine wie beispielsweise der Personalaufwand steigen, die Anzahl der Clubs mit positivem Ergebnis nach Steuern erstmals seit zwei Jahren wieder rückläufig ist und sich das Gesamtergebnis der Bundesliga in den letzten zwei Jahren halbiert hat.^[11] Im Hinblick auf die Rendite der Bundesliga (Gesamtergebnis der Bundesliga geteilt durch den Umsatz der Bundesliga) bedeutet dies eine Abnahme auf nur noch 2,66 Prozent (Vorjahr, Saison 2016/2017: 4,43 Prozent beziehungsweise Saison 2015/2016: 6,35 Prozent).^[12]

Betrachtet man diese Umstände, so ist nachvollziehbar, dass sich die Vereine zunehmend Gedanken über ihre zukünftige wirtschaftliche Ausrichtung machen. Es kann festgehalten werden, dass die Bundesliga wirtschaftlich gesund aufgestellt ist und es kann begründet davon ausgegangen werden, dass die Umsätze der Vereine auch aufgrund der Medienerlöse weiterhin steigen werden. Allerdings zeigt das Beispiel der italienischen Serie A im vergangenen Jahr 2018, dass die Bäume nicht unbegrenzt in den Himmel wachsen: So musste sich die Serie A als erste europäische Profiliga bereits mit sinkenden Medienerlösen auseinandersetzen: Die Liga erzielte für die Live-Rechte der Saisons 2018/2019 bis 2020/2021 in einer ersten Verhandlungsrunde nur noch circa 760 Millionen Euro pro Saison und somit fast 200 Millionen Euro weniger als bisher.^[13] Nach mehreren Gerichtsklagen kam es dennoch zu einer finalen Einigung und Sky Italia und die britische Perform Group erwarben die Übertragungsrechte für mindestens 973 Millionen Euro jährlich.^[14]

Die Vereine sind daher gut beraten, sich unabhängiger von den Erlösströmen der Liga aufzustellen und in der Eigenbetrachtung unabhängiger vom eigenen sportlichen Erfolg der Lizenzmannschaften zu werden. Allerdings sind die Grenzen zwischen diesen beiden Aspekten fließend, da der sportliche Erfolg der Clubs und Vereine im aktuellen Verteilerschlüssel der von der Liga ausgezahlten Fernsehgelder den größten Einfluss hat.

Anhand eines Stimmungsindex der SPOAC Sportbusiness-Studie 2019 bezogen auf die Umsatzkategorien Fernsehen, digitale Medien, Sponsoring, Merchandising, Hospitality und Ticketing lässt sich ableiten, dass alle genannten Bereiche durch die befragten 166 Kapitalgeber, Führungskräfte und Mitarbeiter der Sportbusiness-Branche in den kommenden fünf Jahren mit einem Wachstum eingeschätzt werden. Allerdings sind die Prognosen im Vergleich zum Vorjahr verhaltener ausgefallen. Daraus schließen die Studienleiter, dass „business as usual (…) künftig nicht mehr ausreichen [wird], um das überdurchschnittliche Wachstum der vergangenen Jahre beizubehalten.“ ^[15]

Genau bei dieser Überlegung setzt die vorliegende Master Thesis an, um anhand neuartiger Business-Units aufzuzeigen, welche Möglichkeiten sich professionellen Fußballvereinen bieten, wenn sie sich innovativen Trends öffnen. Bei den Überlegungen der Clubs bildet sich eine logische Kette: Die Vereine möchten in ihren Markenbildern als innovativ wahrgenommen werden, um ihre eigene Marktposition im Konkurrenzumfeld der Bundesliga zu verbessern. Hier bietet sich das Thema Digitalisierung an, um mithilfe digitaler Innovationen neuartige Geschäftsmodelle zu entwickeln, die den eigenen Umgang innerhalb der Organisation mit innovativen und digitalen Themen und die Wahrnehmung des Clubs nachhaltig verändern und unter Umständen sogar neue Umsatz-potenziale aufdecken.

Durch die Kombination der beiden Megatrends Digitalisierung und Globalisierung werden sich Einflüsse auf sämtliche große Einnahmequellen der Fußballvereine (Medienerlöse, Sponsoring, Ticketing, Merchandising) ergeben. Diese Einflüsse und Entwicklungen können unterschiedlichster Natur sein und reichen bereits jetzt von Themen zur Verbesserung der Fan Experience und der digitalen Vernetzung einer Sportarena bis hin zu neuen Ansätzen für Vermarktungsmöglichkeiten, um insbesondere die zunehmend digital-orientierte Zielgruppe noch gezielter anzusprechen.

Möglichkeiten, sich dem digitalen Zeitalter und innovativen Geschäftsideen zu öffnen, gibt es heutzutage reichlich: So bietet unter anderem die Messe Düsseldorf in Kooperation mit der DFL-Tochtergesellschaft Sportcast und mit der DFL als ideellen Träger für das kommende Jahr 2020 die Messe „Sports Innovation 2020“ in Düsseldorf an. An zwei Tagen im März sollen hier „Anbieter und Entscheider aus Vereinen, Verbänden und Organisationen rund um den Spitzensport“ die fünf Themenfelder Spielanalyse, Broadcasting, Stadionerlebnis, Spiel & Wettkampf und Digital Services abdecken. Hervorgegangen ist die Messe aus dem Innovationsspiel der DFL aus dem Jahr 2015 und im Selbstverständnis sieht sich die Messe eher als „Technologiepark rund um das Spielfeld, als eine klassische Messe“. ^[16]

Bereits die Tatsache, dass die DFL als Liga sich hier präsentiert und die Veranstaltung in gewisser Weise mitträgt, zeigt, dass man die Relevanz zukünftiger Trendentwicklungen auf Seiten der Liga erkannt hat. Die Zukunft der Sportbranche wird einige interessante Entwicklungen bereithalten und die Clubs und Vereine vor neue Herausforderungen stellen. In den kommenden Jahren liegt es dementsprechend an den Clubs und den Club-Verantwortlichen, diese Herausforderungen für ihren Verein bestmöglich zu bewältigen – sowohl für die eigene Organisation und die Mitarbeiter, als auch im Hinblick auf die Fanbindung und dem Erschließen weiterer Umsatzpotenziale.

1.4 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

Die vorliegende Master Thesis ist in fünf Abschnitte gegliedert. Neben den ausgeklammerten Teilen der Einleitung und einer Zusammenfassung der Master Thesis mit einem Ausblick in die Zukunft im Fazit, werden in dieser Thesis Handlungsempfehlungen aus bereits eingeführten innovativen Business-Units oder Kooperationen auf das Fallbeispiel der VfL Wolfsburg-Fußball GmbH abgeleitet. Da der VfL Wolfsburg sein Markenbild neben weiterer Markenwerte unter anderem als „innovativ“ definiert (siehe hierzu Kapitel 4.1.3), ist dieser Verein prädestiniert für eine detaillierte Betrachtung zur Einführung einer neuen Business-Unit innerhalb eines professionellen Fußballvereins.

Die Einleitung dieser Master Thesis umfasst in Kapitel 1 neben einer Hinführung zum Thema, um ein Bewusstsein für die Relevanz des Themengebietes zu schaffen, eine klare Zielsetzung der Thesis und mündet im Anschluss im zweiten Kapitel in verschiedenen Ausführungen und Erläuterungen zu theoretischen Grundlagen in Bezug auf das vorliegende Thema. So werden unter anderem die Schlagwörter Geschäftsmodell, Innovation, Digitalisierung und Organisation erläutert und zueinander in Bezug gesetzt. Als Beispiel für das Geschäftsmodell eines professionellen Fußballvereins werden die Erlösstrukturen des Bundesligisten FC Bayern München AG detailliert dargelegt. Zudem wird die Trendforschung Sport 2.0 weitergehend betrachtet, um die verschiedenen Anwendungsfelder der digitalen Möglichkeiten und Innovationen praxisorientiert aufzuzeigen.^[17] Abschließend werden die Strukturen des VfL Wolfsburg kurz dargestellt.

In Kapitel 3 werden beispielhaft verschiedene bereits implementierte Business-Units oder bereits umgesetzte Kooperationen zwischen Sportvereinen und Unternehmen betrachtet, um anschließend Rückschlüsse und Voraussetzungen für erfolgreiche Implementierungen neuartiger Business-Units abzuleiten.

Diese werden anschließend in Kapitel 4 auf den Verein des vorliegenden Fallbeispiels, die VfL Wolfsburg-Fußball GmbH, angewendet. Hier erfolgen eine detaillierte Betrachtung der Strukturen des Vereins, ausgehend von der Analyse der Ist-Situation und die Entwicklung einer möglichen zukünftigen Ausrichtung des Vereins und seines zukünftigen digitalen Wirkens.

In einem abschließenden Fazit werden die Erkenntnisse dieser Master Thesis bewertet, um einen Ausblick auf die zukünftigen Möglichkeiten der Fußballvereine im Hinblick auf die Herausforderungen der Digitalisierung und der Globalisierung geben zu können.

Die Basis der Erstellung dieser Master Thesis bildet eine umfassende Sekundärforschung zu den genannten Themen und Schlagwörtern, vorrangig im Online-Bereich, da sich die Informations- und Quellenlage online am umfangreichsten dargestellt hat. Zudem waren viele der thematisierten Inhalte aufgrund ihrer zeitlichen Nähe zur Erstellung der Thesis noch nicht als Literatur verfügbar. Darüber hinaus wurden Podcasts als neuartige Quelle für diese wissenschaftliche Arbeit genutzt und ähnlich wie Leitfaden-interviews behandelt und interpretiert, da eine qualitative Interviewforschung und Form der Auswertung der Interviews Anwendung fand: So sollte der Fokus der geführten Einzelinterviews in der Auswertung für die vorliegende Master Thesis ausschließlich auf dem Inhalt des Gesagten liegen und nicht auf der Art des Gesagten beziehungsweise der Ausdrucksstärke des Interviewten. Als Form der Interviews wurden Leitfadeninterviews gewählt, da so eine klare Fokussierung auf das gewünschte Ziel des Erkenntnisgewinns zu bestimmten, vorab vom Autor dieser Thesis festgelegten Themengebieten, erfolgt.

Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte anhand der Struktur dieser Thesis: So wurden Einzelinterviews mit Philipp Liesenfeld (Unternehmensentwicklung und Internationalisierung beim 1. FC Köln), Stefan Mennerich (Vorsitzender der Geschäftsführung beim FCB Digital & Media Lab), João Duarte (Gründer der Startup-Plattform „Kiss my Score“), Timm Jäger (Referent des Vorstands für strategische digitale Projekte bei Eintracht Frankfurt) und Felix Welling (Bereichsleiter Unternehmensentwicklung beim VfL Wolfsburg) genutzt. Durch die Auswahl der Interviewpartner wurde sich mit einer Auswahl von Vertretern der Vereins-Seiten des 1. FC Köln und Eintracht Frankfurt und eines Teilnehmers eines Startup-Accelerators auf das Startup-Beispiel konzentriert. Vor allem im Hinblick auf den geplanten Transfer der Erkenntnisse aus Kapitel 3 auf das Fallbeispiel des VfL Wolfsburg war es jedoch entscheidend, ein eigenes Experteninterview mit Felix Welling vom VfL Wolfsburg mit den zur Zielsetzung dieser Arbeit passenden Fragenstellungen zu führen, um die wirklich relevanten Fragestellungen dieser Thesis direkt beim richtigen Ansprechpartner zu platzieren. Insgesamt wurden für diese Arbeit Interviews mit fünf Gesprächspartnern mit einer Gesamtlänge von über 240 Minuten teilweise selbst geführt und als einfache, geglättete wörtliche Transkription transkribiert. Durch die vorgenommene Glättung der Transkriptionen durch den Autor dieser Master Thesis umfassen die Transkriptionen zwar die vollständige wörtliche Abschrift des Gesprochenen, jedoch unter Auslassung von Verzögerungsworten (äh, mh, ne, hm und weitere) und unter Berücksichtigung einer leichten sprachlichen Glättung bei falschen Artikeln oder Grammatikfehlern. Zudem wurden Wortdopplungen, -abbrüche, Stottern und Wortfindungsprobleme ausgelassen, um den Lesefluss zu vereinfachen. Aus demselben Grund erfolgte teilweise eine Umstellung des Satzbaus, allerdings ohne den Kern der Aussagen zu verändern. Weiterhin wurden keine Transkriptionsregeln angewandt, dementsprechend erfolgt keine Darstellung von Pausen, Betonungen oder nonverbalen Äußerungen. Sämtliche transkribierten Interviews der Interviewpartner sind im Anhang dieser Thesis aufgeführt und niedergeschrieben.

1.5 Zielsetzung der Arbeit

Mithilfe der vorliegenden Master Thesis soll beim Leser ein theoretisches Vorwissen im Hinblick auf die Betrachtung von Zukunftstrends im Sportbusiness geschaffen werden. Mit diesem Vorwissen werden verschiedene Business-Units betrachtet und die entsprechenden Erfolgschancen und Anforderungskriterien an die Organisation in einem als innovativ und neuartig anzusehendem Themengebiet klar definiert. Geklärt werden sollen die Fragestellungen nach Kriterien für professionelle Sportunternehmen, nach denen sich Clubs und Vereine neuen Geschäftsbereichen öffnen. Zudem sind die Absichten der Vereine hinter dem Eingehen der Engagements kritisch zu hinterfragen und die Erfolgskriterien für neu gegründete Business-Units aus der Sportbranche zu validieren. Im Hinblick auf die verschiedenen betroffenen Ressourcen der Vereine soll aufgeführt werden, welche Voraussetzungen innerhalb einer Organisation zu schaffen sind, damit die Einführung einer neuartigen Business-Unit gelingen kann. Insbesondere im Hinblick auf den VfL Wolfsburg soll dargelegt werden, welche Chancen die Einführung einer Business-Unit bieten kann und welche Risiken der Verein damit eingehen würde.

Das Ziel dieser Master Thesis ist es, einen Leitfaden zu erarbeiten, den an innovativen Themen interessierte professionelle Sportvereine nutzen können, um eine Verbesserung ihrer digitalen Stellung zu erreichen. Mithilfe dieser verbesserten Stellung kann es den Clubs und Vereinen gelingen, die eigene Positionierung nachhaltig zu verändern und in einem immer stärker konkurrierenden und sich angleichenden Sportmarkt als eigenständige Marke wahrgenommen und (wieder)erkannt zu werden.

2 Theoretische Grundlagen und Basiswissen

Zur Eröffnung des vorliegenden Kapitels der theoretischen Grundlagen und der Vermittlung eines Basiswissens erfolgt zunächst eine Strukturierung der zu klärenden Begrifflichkeiten und Fachtermini.

Die Basis dieses Kapitels ist im Unterkapitel 1.3 begründet, da im Kapitel zur Relevanz des Themas einige Aspekte genannt werden, die für den Fortgang dieser Master Thesis von hoher Relevanz sind. So werden unter anderem die wirtschaftliche Ausrichtung der Fußball-Bundesliga und ihrer Bundesliga-Vereine, das erwartete Wachstum der verschiedenen Umsatzkategorien eines Bundesligisten und das nötige Sich-Öffnen der Vereine gegenüber innovativen Trends im Hinblick auf die Digitalisierung thematisiert. Ausgehend von diesen Begrifflichkeiten erfolgt anhand folgender Abbildung 4 die Herleitung einer sinnvollen Abfolge der theoretischen Grundlagen.

Über den gesamten Inhalten aus diesem Kapitel ruht im Unterkapitel 2.1 die Darlegung der Begrifflichkeit eines Geschäftsmodells in der allgemeinen Definition, um im folgenden Unterkapitel 2.2 das Geschäftsmodell eines professionellen Fußballvereins am Beispiel des FC Bayern München weitergehend zu betrachten und zu analysieren.

Basierend auf diesen Definitionen folgen die aufeinander aufbauenden Definitionen der Themen Innovation und Lean Innovation, Digitalisierung und Trendforschung Sport 2.0 in den Unterkapiteln 2.3 bis 2.5. Hierbei ist es entscheidend, den Verlauf als logische Verkettung zu sehen: Ausgehend von dem Thema Innovation im Sport wird schnell das weite Feld der Digitalisierung geschnitten und thematisiert, woraus sich zwangsläufig der Bezug zur aktuellen Trendforschung im Sport ergibt, die das Bild der Sportbranche nachhaltig verändern wird – hier wird gemeinhin oftmals vom Sport 2.0 gesprochen.

In der nächsten Ebene folgen die Definitionen von horizontalen und vertikalen Organisationsstrukturen in Unternehmen im Unterkapitel 2.6 und dem Business Model Canvas und der Customer Jobs Canvas in Unterkapitel 2.7. All diese theoretischen Grundlagen führen abschließend in Unterkapitel 2.8 zu einer kurzen Betrachtung des im Fallbeispiel dieser Master Thesis betrachteten Bundesligisten, der VfL Wolfsburg-Fußball GmbH, was das Fundament dieses zweiten Kapitels darstellt.

2.1 Geschäftsmodelle

Ausgehend von der logischen Überlegung, dass Geschäftsabläufe in Unternehmen höchst komplex sind und ein intuitives Erfassen der Zusammenhänge in einem Unternehmen erschweren, nutzt man (Geschäfts)Modelle, um die Abläufe abstrakt und vereinfacht darzustellen.

Weis definiert ein Geschäftsmodell als „eine ganzheitliche Beschreibung, mit wem, womit und wie das Unternehmen Einkommen erzielen (...) will.“ ^[18] Weiter wird aufgeführt, dass ein Geschäftsmodell stets aus den drei Elementen „Nutzenversprechen für Kunden und Geschäftspartner“, „Beschreibung der Architektur der Wertschöpfung“ und einer „Beschreibung des Ertragsmodells“ bestehe, wobei das Nutzenversprechen oder auch „value proposition“ der zentrale Bestandteil sei. Dieses Nutzenversprechen kann sowohl an Kunden gerichtet sein, um die Fragestellung zu klären, welchen Nutzen das Unternehmen für die Kunden erzeuge und mit welchen Leistungen Nutzen geschaffen werde, als auch direkt an mögliche Geschäftspartner des Unternehmens. Bei der Betrachtung im Hinblick auf das Nutzenversprechen für die Geschäftspartner soll geklärt werden, welche Vorteile es biete, eine Kooperation oder Partnerschaft mit dem Unternehmen einzugehen.

Gassmann unterteilt die Bestandteile eines Geschäftsmodells in die zentralen Aspekte Wer? Was? Wie? und des Wertes. So müsse sich ein Geschäftsmodell stets mit den Fragestellungen auseinandersetzen, wer die Zielgruppen des Unternehmens seien, welche Produkte oder Dienstleistungen für das Nutzenversprechen an den Zielkunden stehen, wie das Unternehmen die internen Prozesse und die Wertschöpfungskette konfiguriere und koordiniere und welchen Wert das Unternehmen anhand der Kosten und Erlöse mit dem Geschäftsmodell erzielen könne.^[19]

Laut einem InnovationLab Arbeitsbericht der Salzburg Research Forschungsgesellschaft sei in der heutigen Geschäftswelt zudem zunehmend eine Entwicklung der Geschäftsmodelle von produktorientierten Geschäftsmodellen, über systemlösungsorientierte und dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle hin zu wertschöpfungsorientierten Geschäftsmodellen festzustellen.^[20]

Zurückgehend zu den Überlegungen von Weis sollte sich ein Unternehmen zunächst mit den Fragestellungen beschäftigen, welchen Zwecken das Geschäftsmodell dienen solle und welchen Nutzen das Unternehmen aus dem Geschäftsbereich ziehen könne. Anschließend ergebe sich je nach zu betrachtendem Geschäftsmodell der Detaillierungsgrad der nötigen Betrachtung anhand der bereits vorgenommenen Unterteilung in die Elemente Nutzenversprechen, Architektur der Wertschöpfung und Ertragsmodell.^[21]

Darüber hinaus empfiehlt Weis stets die Vornahme eines Plausibilitätschecks des Geschäftsmodells. Hierzu stellt er die vereinfachte Formel Gewinne = Umsätze – Kosten auf. Diese Betrachtung ist jedoch etwas grob, da er von „überschlägigen Überlegungen“ spricht und zu Schätzungen der Anzahl der Einkäufe pro Kunde und zu Überschlagungen der Kosten pro Produkt rät. Dessen ungeachtet sei die Analyse „wegen der Einfachheit der Formel bestechend“.^[22]

2.2 Das Geschäftsmodell eines professionellen Fußballvereins

Zum besseren Einblick in das Geschäftsmodell eines professionellen Fußballvereins nach der generellen Betrachtung von Geschäftsmodellen wird im vorliegenden Unter-kapitel der FC Bayern München nähergehend betrachtet und die Geschäftszahlen der Geschäftsjahre 2015/2016 bis 2017/2018 analysiert. Mithilfe dieses Unterkapitels und des Mehrjahresvergleichs der Geschäftszahlen anhand von Auszügen aus dem Bundesanzeiger soll eine Grundlage geschaffen werden, um im weiteren Verlauf dieser Thesis darzulegen, welche wirtschaftliche Relevanz professionelle Fußballvereine heutzutage haben. Die Auswahl des Beispielvereins erfolgt auf den FC Bayern München, da dieser das wirtschaftliche Schwergewicht der Fußball-Bundesliga darstellt und die Unternehmenszahlen aufgrund der Rechtsform über den Bundesanzeiger im Rahmen der Veröffentlichungsvorschriften für Aktiengesellschaften öffentlich zugänglich gemacht werden. Dementsprechend dienen die Veröffentlichungen des FC Bayern der vergangenen drei Wirtschaftsjahre im Bundesanzeiger als Quelle für das vorliegende Unterkapitel.

Die FC Bayern München AG bildet als Mutterunternehmen des Konzerns mit verschiedenen Tochterunternehmen (100-prozentiger Kapitalanteil) und assoziierten Unternehmen (50-prozentiger Kapitalanteil) einen Konzernkreis und gliedert die wirtschaftlichen Aktivitäten in die Bereiche „Spielbetrieb, Medienvermarktung, Werbung/Sponsoring sowie Handel“.^[23] Basierend auf einer Markenphilosophie mit den folgenden, im Zeitverlauf der Betrachtung nahezu unveränderten Grundsätzen, sieht sich der FC Bayern München als „eine der weltweit bekanntesten und wertvollsten Fußballmarken“:

- Der Kern des FC Bayern München sind die organisierten Mitglieder, die Fans und seine weltweiten Anhänger.
- Der sportliche Erfolg des Unternehmens basiert auf nachhaltigem Wirtschaften.
- Die Stärke der Marke ist unabhängig von kurzfristigen sportlichen Ergebnissen.
- Das Handeln des Clubs folgt dem Bewusstsein sozialer und ökologischer Verantwortung.
- Loyalität und Zuverlässigkeit gegenüber Partnern, Angestellten und der gesamten FC Bayern München Familie.

Im Zeitverlauf zeigt sich für den Konzern der FC Bayern München AG folgende Umsatzentwicklung der vergangenen Saisons:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Umsatzentwicklung des FC Bayern München Konzerns

Quelle: Bundesanzeiger (2019)

Hierbei zeigt sich, dass der Konzern des FC Bayern München jährlich bereits seit Jahren Umsätze jenseits der 300-Millionen-Euro-Marke generieren kann. Der Zeitverlauf zeigt, dass die Umsatzsteigerungen seit dem Jahr 2011/2012 stark zugenommen hat. Seit der Saison 2014/2015 erzielt der FC Bayern München immer neue Umsatzrekorde und konnte so in der vergangenen Saison 2017/2018 einen neuen Umsatzrekord in Höhe von 657,4 Millionen Euro vermelden. Zum Vergleich: Zum Stichtag 30.06.2018 erwirtschaftete der FC Bayern München ein Rohergebnis in Höhe von 620,473 Millionen Euro und der Aufsteiger SC Paderborn in Höhe von 12,438 Millionen Euro – das entspricht ungefähr dem Anteil von 1:49 im Vergleich zum FC Bayern München und belegt die wirtschaftliche Ungleichheit der Bundesliga eindrucksvoll.^[24]

Die bereits genannte Aufschlüsselung der Erlösströme Spielbetrieb, Medienvermarktung, Werbung/Sponsoring sowie Handel stellt sich in der beispielhaften Betrachtung des vergangenen Geschäftsjahres der Saison 2017/2018 wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Erlösquellen des FC Bayern München in der Saison 2017/2018

Quelle: Bundesanzeiger (2019)

Im Vergleich zu den vorherigen Saisons zeigt sich, dass die Gewichtung der vier Bereiche immer ähnlich zum abgebildeten Beispiel ist, daher veranschaulicht die vorliegende Abbildung 6 die tatsächliche Verteilung der Erlöse zuverlässig – auch im Mehrjahresvergleich. Im Hinblick auf die relativ ausgeglichene Gewichtung der vier Erlösströme äußert sich der FC Bayern München in seinem Jahresabschluss wie folgt: „Eine wichtige Absicherung gegen sportlichen Misserfolg stellt die gut verteilte Einnahmenstruktur dar, welche erst mit großer Verzögerung auf eine sportliche Underperformance reagieren würde.“ ^[25] Wie bereits eingangs erwähnt, ist die Verteilung der Erlösquellen auf mehrere Säulen dementsprechend kein Zufall, sondern bewusste Strategie des Clubs, um sich unabhängiger vom sportlichen Erfolg der Lizenzmannschaft aufzustellen.

Im Zeitverlauf der letzten drei abgeschlossenen Geschäftsjahre war der Baustein Werbung/Sponsoring stets die größte Erlösquelle. Für die Umsatzentwicklung und den hohen wirtschaftlichen Erfolg sieht der FC Bayern München den „nachhaltigen sportlichen Erfolg [verantwortlich, welcher] der Marke FC Bayern München ein wirtschaftliches Potenzial [beschere].“ Dementsprechend bezeichnet der FC Bayern München den sportlichen Erfolg in nationalen und internationalen Wettbewerben sowie den Ausbau und die Stärkung der eigenen Marke als vorrangige Ziele des Clubs.^[26]

Betrachtet man die vier Erlösquellen einzeln, so lassen sich bei allen vier Bereichen interessante Feststellungen treffen: Aufgrund des vergleichsweise schlechten Abschneidens der Lizenzmannschaft in der Saison 2016/2017 (Ausscheiden im Viertelfinale der UEFA Champions League und im Viertelfinale des DFB-Pokals) sanken die Erlöse aus dem Spielbetrieb. Nachdem die Eintrittspreise zu den Heimspielen fünf Jahre konstant blieben, plant der FC Bayern hingegen für die Saison 2019/2020 eine Ticketpreiserhöhung im Rahmen der Entwicklung des Lebenshaltungskostenindex, um die Einnahmen des Bereichs Spielbetrieb zu erhöhen.^[27] Im Hinblick auf die letzten drei Jahre sind in jedem Jahr die Erlöse aus dem Merchandising rückläufig gewesen, teilweise konnte auch das Lizenzgeschäft die Mindereinnahmen nicht ausgleichen, sodass die Kategorie Handel und Sonstiges im vergangenen Geschäftsjahr sogar über 20 Millionen Euro im Vergleich zum Vorjahr einbüßen musste. Während der Verein seine eigene Erlössituation aus der Medienvermarktung aufgrund der herrschenden Zentralvermarktung der Liga nur begrenzt optimieren kann, setzt er in den Bereichen Werbung/Sponsoring zunehmend auf eine Internationalisierungsstrategie und sieht Steigerungspotenzial in „den angestrebten Partnerschaften mit Unternehmen in Asien und Amerika (...) sowie aus der Höherbewertung der Marke FC Bayern München bei der Verlängerung bestehender Verträge“. Insgesamt lässt sich daher feststellen, dass der FC Bayern München den Status Quo keinesfalls nur akzeptiert, sondern im Rahmen seiner Möglichkeiten versucht, Umsatzpotenziale zu heben oder zu verbessern.

Neben den rein sportlichen Assets wie Spielerwerten im Anlagevermögen der Bilanz oder den Grundstücken in den Sachanlagen der Bilanz ist der Punkt „Anteile an verbundenen Unternehmen“ auffällig, da er mit 228,7 Millionen Euro den höchsten Einzelposten der Bilanz der FC Bayern München AG darstellt. Hier bilanziert der FC Bayern seine Kapitalanteile an den verbundenen Tochter- beziehungsweise assoziierten Unternehmen, welche teilweise durch Gewinnabführungsverträge ebenso zum Konzernergebnis beitragen.

Als größte Aufwendung für den Konzern ist der Personalaufwand zu nennen, der im abgelaufenen Geschäftsjahr bei 315,0 Millionen Euro lag und gegenüber dem vorherigen Geschäftsjahr um 14,1 Prozent gestiegen war. Neben dem Anstieg der Personalkosten bemerke der Club allerdings unter anderem auch zusätzliche Kosten durch den Aufbau eines neuen Fernsehkanals zusammen mit der Telekom AG, die Ausweitung der Internationalisierung und den Ausbau der Social Media-Plattformen.^[28]

Abschließend lässt sich daher festhalten, dass die Umsätze eines Fußballvereins aus den Bereichen Spielbetrieb, Werbung und Sponsoring, Medienrechte und Merchandising beziehungsweise Handel und Sonstiges stammen. Je nach Geschäftsmodell des jeweiligen Vereins unterscheiden sich die Gewichtungen von Verein zu Verein, allerdings lassen sich diese vier Umsatzkategorien als Haupteinnahmequellen der Vereine identifizieren. Trotz seiner sportlichen Vormachtstellung in Deutschland zeigt die beispielhafte Betrachtung des FC Bayern München, dass die Umsatzzahlen des Konzerns teilweise seit Jahren stagnieren, was dazu führt, dass sich die Vereine auf die Suche nach weiteren Erlösquellen machen – auch, um sich unabhängiger vom eigenen sportlichen Erfolg aufzustellen. Die Lage der Vereine wird umso deutlicher, wenn man bedenkt, dass sich die beispielhafte Betrachtung auf den FC Bayern München als Branchenprimus und wirtschaftliches Schwergewicht der Bundesliga bezieht. Hier wird der steigende Kostendruck und die begrenzten Umsatzpotenziale aller Erlösströme gerade bei den kleineren Vereine, die nicht auf derart starke finanzielle Rücklagen wie der FC Bayern zurückgreifen können, spürbar werden. Aus dieser Feststellung heraus ergibt sich die Motivation der Erstellung der vorliegenden Master Thesis, um Clubs und Vereinen aufzuzeigen, welche Möglichkeiten es neben den bisher aufgeführten Umsatzströmen geben kann, um sich auch im Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung breiter aufzustellen.

2.3 Innovation und Lean Innovation

Basierend aus den Überlegungen des vorherigen Unterkapitels könnte es dementsprechend eine der möglichen neuen Ausrichtungen von Vereinen sein, innovative und neuartige Geschäftsmodelle zu ergründen und einzugehen. Um sich dem Thema der Innovationen weiter zu öffnen, erfolgt im nun folgenden Unterkapitel eine Definition des Begriffs der Innovation und ein kurzer Ausblick auf das „Lean Progress Model“, welches genutzt wird, um Innovationsprozesse in Unternehmen zu etablieren.

In seinem Praxishandbuch Innovation bezeichnet Weis Innovationen als „Lebenselixier eines Unternehmens“, da Unternehmen auf Innovationen angewiesen seien, um zu wachsen und um sich im Wettbewerb zu behaupten – auch im Hinblick auf das Zugewinnen von Marktanteilen. Die Ziele von Innovationen seien indes klar: So sei es das Ziel von Innovationen, das Unternehmen zukunftsorientiert aufzustellen, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten oder zu optimieren und profitabel zu wirtschaften.^[29] Als Beleg hierfür führt auch das Wirtschaftsmagazin Forbes im Ranking der „World's Most Innovative Companies“ aus dem Jahr 2018 unter anderem die weltweiten Marktführer Tesla, Amazon, Netflix und Facebook in ihrer Top10, was diese Überlegungen unterstreichen.^[30]

Mithilfe der Formel Idee + Invention + Diffusion = Innovation führt Weis auf, was es für eine Innovation benötigt: So sei eine gute Idee allein noch keine Innovation, da eine Innovation erst entstehe, wenn die Idee im Rahmen einer Invention ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder ein neues Verfahren hervorbringe, was abschließend noch erfolgreich anwendbar ist (Diffusion). Hierbei stehe die Idee für die Generierung, die Erfindung für die Entwicklung und die Diffusion für die Vermarktung, damit aus der Innovation ein Markterfolg werden könne – diese Verdichtung von vielen Ideen, wenigen Erfindungen und letztlich nur einem kleinen Bruchteil an tatsächlichen Innovationen bezeichnet Weis als „Innovationstrichter“.^[31]

Weiterhin bezieht sich Weis auf die vier von der OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) im Jahr 2005 ins Leben gerufenen Innovationstypen der Produkt-, Prozess-, Marketing- und Organisationsinnovationen und führt darüber hinaus noch die Geschäftsmodellinnovation auf.^[32] Um den Umfang dieser Master Thesis nicht zu sprengen, wird folgend nur die Geschäftsmodellinnovation weitergehend betrachtet: So bezeichnet eine Geschäftsmodellinnovation „die Realisierung eines neuartigen Geschäftsmodells oder die neuartige Realisierung eines signifikanten Anteils des bestehenden Geschäftsmodells“. Die Zielsetzung einer Geschäftsmodellinnovation sei dementsprechend die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch eine differenzierte Aufstellung gegenüber Wettbewerbern und Konkurrenten. Diese Definition begünstigt die Betrachtung dieser vorliegenden Master Thesis, da sie exakt beschreibt, worum es für manche professionelle Fußballvereine in Zukunft gehen kann: Es kann eine Möglichkeit sein, bereits bestehende Geschäftsmodelle insofern anzupassen oder neu auszurichten, um sich gegenüber Konkurrenten und Wettbewerbern weiterhin wettbewerbsfähig zu positionieren und unter Umständen sogar neue Erlösströme durch neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt das „Lean Progress Model“, welches vor allem für Startups konzipiert und erdacht wurde, aber auch bei Innovationsprozessen innerhalb bereits bestehender Organisationen Verwendung finden kann. Per Definition bezeichnet „Lean Innovation“ einen „Innovationsprozess, der durch kontinuierliches Entwickeln, Testen und Optimieren die Marktfähigkeit einer Innovationsidee so rasch und schlank wie möglich beweist oder widerlegt“.^[33]

Mithilfe des „Lean Progress Model“ betrachtet man sechs verschiedene Erfolgsfaktoren für junge Geschäftsideen oder -modelle, um abschließend unnötige Investitionen zu vermeiden, Mehrwerte für die Kunden zu entwickeln und Teams, Organisationen und Individuen in der Organisationseinheit hinsichtlich der Erfolgsfaktoren einzuschätzen.

Diese sechs wichtigsten Erfolgsfaktoren von Startup- und Innovationsprojekten sind mit den Schlagwörtern problem, solution, viability, potential, scalability und traction gekennzeichnet. Die Schlagwörter sind in Kreisform zueinander angeordnet und führen den Aspekt traction in der Mitte (siehe Abbildung 7). Laut Griesbach lässt sich traction mit „Zugkraft aus dem Markt“ übersetzen und beschreibe somit den „Nachfragebeweis der Nutzer und potenziellen Kunden“, was ihn zum einzigen, nicht durch das Unternehmen beeinflussbaren Faktor mache, während die fünf Faktoren im äußeren Kreis durch die eigene Organisation gestaltbar seien.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Das Lean Progress Model

Quelle: Griesbach (2019): S. 89.

Hierbei stehe problem für die Problemstellung, vor dem die Kunden stehen, solution beschreibe die vom eigenen Unternehmen angebotene Lösung und die Fragestellung, ob sie das Problem des Kunden besser behandele als die bisherige Lösung und viability (Lebensfähigkeit) beschreibe, ob das Unternehmen das Geschäft betreiben kann und will. potential beschäftige sich mit der Fragestellung, ob sich das neue Geschäftsmodell in einem ausreichenden Maße für die Organisation lohnt, der Aspekt der scalability (Skalierbarkeit) kläre, ob das Unternehmen rasch und effizient genug wachsen kann und traction thematisiere die Reaktion der Kunden.^[35]

Anhand dieser Fragestellungen lässt sich aufzeigen, dass sich die linke Hälfte des Modells auf die Fragestellungen im Hinblick auf die eigene Organisation oder das eigene Unternehmen bezieht, während die rechte Hälfte die Sicht des Kunden beschreibt.

Unter Zuhilfenahme des „Lean Progress Model“ lassen sich bestehende oder neue Geschäftsideen anhand verschiedener Kriterien überprüfen und einschätzen. Daher kann das Modell als Hilfsmittel für sich neu orientierende Unternehmen und Organisationen gesehen werden. Der richtige Umgang mit Innovationen wird für nahezu sämtliche Unternehmen und auch professionelle Sport- und Fußballvereine von entscheidender Bedeutung für ihre Zukunftsfähigkeit sein. Mögliche Einsatzpunkte von innovativen Geschäftsideen oder Kooperationen werden im dritten Kapitel weitergehend betrachtet.

2.4 Digitalisierung

Insbesondere im Rahmen der aktuellen Herausforderungen für Wirtschaftsunternehmen bietet die Digitalisierung mögliche Ansatzpunkte, um innovative Geschäftsideen für die (Sport-)Wirtschaft zu entwickeln. Wie bereits in Kapitel 1.1 angedeutet, bezeichnet das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie die Digitalisierung in ihrem Jahreswirtschaftsbericht 2019 als eines der Arbeitsziele der deutschen Wirtschaft und fordert die Unternehmen zum Handeln auf. Ein Handeln, dass sich auch im Sport beispielhaft in der bereits gezeigten Organisationsstruktur von Borussia Dortmund niederschlägt, wenn der Aspekt „Digitalisierung“ sogar einen konkreten Verantwortlichen im Organigramm des Clubs aufweisen kann.

Grundsätzlich lässt sich der Fachbegriff der Digitalisierung nur schwer definieren, da je nach Ausrichtung des Definierenden unterschiedliche Aspekte in den Fokus gestellt werden. Dementsprechend folgt nun eine relativ allgemein ausgerichtete Definition von Hanschke, die Digitalisierung als „Wandel zu neuartigen, häufig disruptiven Geschäftsmodellen mittels Informations- und Kommunikationstechnik“ definiert. Durch die Umwandlung analoger Daten in digitale Daten, die Flexibilisierung und Automatisierung der bisherigen Geschäftsprozesse und die zunehmende Vernetzung von Technik, Informationen, Dingen oder Menschen stehen zunehmend der Kunde und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt.^[36]

Die Bedeutung der Digitalisierung für die Wirtschaft und ihre weitreichenden Veränderungsprozesse sind nicht von der Hand zu weisen: So veröffentlichte die Bundesregierung eine 170-seitige Umsetzungsstrategie mit dem Titel „Digitalisierung gestalten“ und definiert hier die Handlungsfelder „Digitale Kompetenz, Infrastruktur und Ausstattung, Innovation und digitale Transformation, Gesellschaft im digitalen Wandel und Moderner Staat“.^[37] Da Rankings, welche Staaten besonders gut oder besonders schlecht bei der Bewältigung der voranschreitenden Digitalisierung abschneiden, von vielen verschiedenen Urhebern erhoben werden, die jeweils alle einen anderen Fokus bei ihren Untersuchungen legen, wird hier nicht weiter auf den Stand Deutschlands im Hinblick auf die Digitalisierung eingegangen.

Stattdessen sollten sich die Unternehmen intensiv damit beschäftigen, welche Bedeutung und welche Auswirkungen die Digitalisierung im Hinblick auf ihr bereits existierendes Geschäftsmodell und ihre Organisation haben könnte. So zeigt eine von Horváth & Partners durchgeführte Befragung von rund 200 Unternehmensentscheidern aus Unternehmen ab 500 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz ab 250 Millionen Euro, dass sich die Digitalisierung vor allem auf die Unternehmenskultur und -organisation und den Vertrieb auswirke. Zudem seien auf der Seite der positiven Auswirkungen vor allem Serviceoptimierungen, Kostenreduktionen, Produktivitätsgewinne und somit Umsatzsteigerungen zu erwarten.^[38] Die Vorteile, die sich durch einen offenen Umgang mit innovativen Themen für die Unternehmen ergeben können, liegen dementsprechend auf der Hand. Nicht abzustreiten sind hingegen auch die arbeitsintensiven Anforderungen, die die Digitalisierung an jedes Unternehmen stellt: So lassen sich unter Umständen manche bisherigen Geschäftsmodelle nur mit teils erheblichen Investitionen und Anstrengungen digital transformieren und zukunftsfähig aufstellen.

Auch im Sportbusiness wird bereits digitalisiert: So widmet sich die WirtschaftsWoche in ihrem Artikel „Wie die Digitalisierung den Sport verändert“ den Auswirkungen der Digitalisierung auf den professionellen Sport am Beispiel der Echtzeitdatenerfassung und -übertragung im Rahmen eines Formel 1-Rennens, bei dem heutzutage „rund 250.000 Gigabyte an Daten generiert werden“. Gleichzeitig berge die inflationäre Datenverarbeitung allerdings auch das Risiko, dass der „Sport zu Tode analysiert“ werde.^[39] Dementsprechend sei es wichtig, die Daten nicht nur des Erhebens wegen zu erfassen, sondern die Daten auch intelligent zu nutzen und auszuwerten, um den Fans als letztlichem Endkunden einen konkreten Mehrwert zu liefern.

Die vorliegende Master Thesis wird allerdings noch den Beweis erbringen, dass sich die möglichen Einsatzbereiche der Digitalisierung bei weitem nicht nur auf die Leistungen der Sportler und das Athleten- und Trainingsmanagement erstrecken, sondern auf nahezu jeden Bereich professioneller Sportunternehmen.

2.5 Trendforschung Sport 2.0

Das vorliegende Unterkapitel beschäftigt sich nun ausführlicher mit möglichen Einsatzbereichen digitaler Technik im Sport und trägt den Titel „Trendforschung Sport 2.0“. Mit diesem Unterkapitel sollen mögliche Einsatzbereiche neuer Technologien durch die zunehmende Vernetzung von Sportlern und Technik im Rahmen der voranschreitenden Digitalisierung ausgeführt und betrachtet werden.

So zeigen die Nutzungshäufigkeiten digitaler Anwendungen bei 615 Befragten bereits im Jahr 2017 eine hohe Aktivität der Sportler im Bereich der Aktivitätstracker, der Pulsmessung beim Training, der Messung von Trainingsorten und -geschwindigkeiten und der Schlafüberwachung.^[40]

Weiterhin definiert die Studie „Sport 2.0“ zur Digitalisierung der Sportbranche im Rahmen ihrer Zukunftstrends bereits Anfang 2017 die drei unterschiedlichen Trendrichtungen Technologietrends, Consumer-Trends und Geschäftsmodelltrends, welche sich allesamt gegenseitig beeinflussen und bedingen. Durch diese gegenseitige Beeinflussung entstehe eine Abhängigkeit und eine Wechselbeziehung, da keine der drei genannten Trends die dominierende Richtung vorgebe: Mal seien es durch Unternehmen forcierte Geschäftsmodelle, die vom Kunden angenommen werden und zur Entwicklung neuer Technologien führen. Manchmal sei es jedoch auch ein Kundenverhalten, das technologische Entwicklungen beschleunige und Geschäftsmodelle begünstige.^[41]

Mögliche Einsatzpunkte und Auswirkungen der verschiedenen Trends im professionellen Sportbusiness werden von Meyer in folgender Abbildung 8 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Mögliche Einsatzgebiete und Auswirkungen von Trends im Sport

Quelle: Meyer (2017): S. 18.

Betrachtet man nun die Entwicklungen seit Veröffentlichung der Studie im Jahr 2017 bis zur heutigen Situation, so lässt sich feststellen, dass vor allem die Bereiche Wearables, Gamification und das zunehmende Verschwinden von Branchengrenzen im Hinblick auf neuartige Geschäftsmodelle deutliche Zuwächse erfahren haben.

Im weiteren Verlauf der Studie wird deutlich, welche Arten von unterschiedlichen Ausprägungen die Zukunft im Sportbusiness mit sich bringen kann: So sind Wearables mittlerweile nicht mehr als Trend zu sehen, sondern längst als Gegenwartsphänomen in deutschen Haushalten angekommen. Unternehmen aus dem Bereich „Intelligent Clothing“ setzen sich mit dem Tracking von Körperbewegungen und Echtzeitmessungen der Umgebung auseinander und bieten anpassungsfähige Kleidungsstücke für Athleten. „Augmented Reality“ oder „Virtual Reality“ ist bei weitem nicht mehr nur ein Schlagwort für Pokémon-Fans, sondern zunehmend auch in professionellen Sportbetrieben zu finden (siehe hierzu Kapitel 3.4.4). Die Möglichkeiten, durch Big Data auch im Sport neue Erkenntnisse zu sammeln, wurden bereits im vorherigen Unterkapitel beleuchtet.

Weitere Trends im aktuellen Sportbusiness führt die Studie „Top 5 Global Sports Industry Trends 2018“ von Nielsen Sports auf: So werden die Themengebiete „Distrubutor Disruption, eSports Evolution, Content rules, Sponsorship to Partnership und Sports in our changing society“ definiert.^[42] Während der erste Aspekt darauf abzielt, dass sich die Sportlandschaft so rapide verändere, dass der Sport schnell anpassungsfähig agieren sollte, ist der zweite Aspekt zur wachsenden Bedeutung von eSport hinlänglich bekannt. Durch die Betonung der Wichtigkeit von passendem Content-Management aufgrund der Bedrohungen durch sinkende Aufmerksamkeitsspannen der Konsumenten, die wachsende Konkurrenz durch Alternativangebote und die erhebliche Veränderung des Mediennutzungsverhalten der jüngeren Generation, wird der Fokus auf die Steigerung des Fan Engagement gelegt. Dementsprechend verändere sich auch zunehmend die Funktionsweise von Sponsoring, wenn Sponsoren nicht mehr als reine Geldgeber, sondern eher als strategische Partner gesehen werden sollten, um einen langfristigen Impact zu erzielen. All diese aufgeführten Trends sind auch im Hinblick auf die gesellschaftlichen Veränderungen unserer Zeit und den demografischen Wandel zu sehen.

All diese Einsatzgebiete zeigen, wie weit die Trendforschung im Sport bereits heute ist und welches erhebliche Potenzial noch immer gehoben werden kann, wenn man die neuen Technologien bestmöglich umsetzt. Hier sollte es oberste Zielsetzung sein, seinen Fans, Sportlern, Mannschaften, Sponsoren und Medienpartnern klare Mehrwerte zu bieten, denn dann scheint das Potenzial nahezu grenzenlos zu sein.

2.6 Organisationsstrukturen von Unternehmen

Bei der Erstellung einer absatz- und marktfähigen Leistung stehen die Unternehmen oftmals vor einem Problem, welches bereits seit einigen Jahrzehnten in der Fachliteratur aufgegriffen und thematisiert wird: Die Erstellung eines komplexen Produkts oder einer aufwändigen Dienstleistung erfordert oftmals mehrere Arbeiter mit unterschiedlichsten Kenntnissen und Fähigkeiten, die zusammen am Endprodukt arbeiten und so ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel verfolgen. Dieses Ziel entsteht nur bedingt aus dem eigenen Antrieb der Arbeiter heraus, sondern wird meist von einer höheren Instanz vorgegeben. So oder so ist für die Erstellung des Endprodukts eine teils erhebliche Zusammenarbeit der einzelnen Arbeiter erforderlich und die Produktion muss unter Umständen sogar in einzelne Teilprozesse untergliedert werden. Dieses Dilemma soll im vorliegenden Unterkapitel weitergehend betrachtet werden. Hierzu erfolgt zunächst eine Definition des Schlagwortes der Organisation, um anschließend verschiedenartige Organisationsstrukturen zu beleuchten und die Charakterzüge dieser zu analysieren.

2.6.1 Definition und Ziele einer Organisation

Bringt man nun die bereits aufgeführten Merkmale einer Organisation zusammen, so erhält man die drei wesentlichen Bestandteile der

- „Zusammenarbeit mehrerer Personen in einem
- arbeitsteiligen Prozess mit Kontinuität an einer
- gemeinsamen Aufgabe infolge eines gemeinsamen Ziels.“ ^[43]

Dementsprechend handelt es sich bei einer Organisation stets um ein soziales System mit den genannten Merkmalen der klaren spezifischen Zweckorientierung, einer geregelten Arbeitsteilung und beständigen Grenzen zwischen den einzelnen Arbeitsschritten. Anhand der vorliegenden Definition lassen sich dementsprechend einige Personengruppen nennen, welche eindeutig nicht als Organisation zu klassifizieren sind: Hierzu zählen beispielsweise persönliche Zusammenschlüsse wie Familien, da diese keine Zweckorientierung verfolgen oder auch die zufällige Gruppierung von Bahnreisenden, da hier trotz der gemeinsamen Zweckorientierung keine geregelte Arbeitsteilung vorliegt.

Ausgehend vom bereits geschilderten Dilemma der Fragestellung, wie sich eine komplexe und aufwändige Aufgabe effizient bewältigen lässt, obwohl die Aufgabe die individuellen Kapazitäten, Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Arbeiter überschreitet, sind bei einer Organisation im Hinblick auf Unternehmensstrukturen daher die Differenzierung und Integration entscheidend. Hierbei bezeichne die Differenzierung die klare Arbeitsteilung und somit die Zerlegung des gesamtheitlichen Produktionsprozesses in einzelne Prozessschritte. Im Rahmen der Differenzierung erfolge in einem Unternehmen zudem die Verteilung der Teilaufgaben und den entsprechenden, zur Erfüllung nötigen Ressourcen auf die einzelnen Arbeiter. Der Schritt der Integration beschreibe hingegen die erneute Arbeitsvereinigung der einzelnen Prozessschritte unter Einbindung der Arbeiter beziehungsweise der vorab definierten Aufgabenträger, um die Prozesskette mithilfe der einzelnen Arbeitsschritten zu vollenden.^[44]

Da sich aus der Arbeitsteilung, also der Differenzierung, weitere Problemstellungen ergeben wie eine zu starke Konzentration der organisierten Teileinheiten nur auf ihren Prozessschritt, ohne das große Ganze im Blick zu haben oder die teils weit voneinander entfernten Orte der Leistungserbringung, ist es eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung, eine für die Organisation geeignete Organisationsstruktur festzulegen.

Die folgenden Unterkapitel geben hier einen beispielhaften Einblick in mögliche Ausrichtungen von Organisationsstrukturen – hierbei wird von horizontalen und vertikalen Ausrichtungen einer Organisation gesprochen.

2.6.2 Horizontale Ausrichtung einer Organisation

Betrachtet man zunächst die horizontale Ausrichtung einer Organisation, so lässt sich diese erneut unterteilen in eine funktionale und eine divisionale Organisation. Während die funktionale Organisationsstruktur eine Differenzierung nach den Verrichtungen auf der zweiten Hierarchieebene vornimmt, differenziert die divisionale Organisation nach Objekten auf der zweiten Hierachieebene. Hier ist oft die Sprache von einer Geschäftsbereichs- oder Spartenorganisation.

Ein klassisches Merkmal einer funktionalen Organisationsstruktur, also einer verrichtungsorientierten Organisation, ist die Aufteilung der Verantwortlichkeiten, beispielsweise für Forschung & Entwicklung, Einkauf, Produktion und Marketing.^[45] Die Abteilungen arbeiten für sich autark, was eine starke Übersichtlichkeit ermöglicht, bei der die Verantwortungen und Kompetenzen klar geregelt sind (siehe Abbildung 9). Zudem wird Expertenwissen genutzt und innerhalb der jeweiligen Abteilung gefördert. Gegen eine funktionale Organisationsstruktur kann das bereits erwähnte „Silodenken“ sprechen, bei der nur die eigene Abteilung gesehen wird. Darüber hinaus kann es vermehrt zu einem fehlenden Gesamtblick kommen, da die eigentlichen Geschäftsprozesse horizontal und somit abteilungsübergreifend verlaufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Funktionale Organisationsstruktur

Quelle: eigene Darstellung

Im Gegensatz zur funktionalen Organisationsstruktur steht die divisionale Organisationsstruktur oder Spartenorganisation. Hier werden die einzelnen Abteilungen oder Sparten nach Objekten auf der zweiten Hierarchieebene untergliedert. Diese Unterteilung kann je nach Ausrichtung des Unternehmens nach Produktgruppen, Zielmärkten, Projekten oder spezifischen Kundengruppen erfolgen (siehe hierzu Abbildung 10). Da jede Abteilung oder jede Sparte für sich autark arbeitet und eigene Einheiten der funktionalen Organisationsstruktur unter der jeweiligen Sparte führt, werden diese oftmals mit eigener Gewinnverantwortung geführt. Die Unternehmensleitung gibt hier nur die strategischen Grundlinien für die komplette Organisation vor, dennoch arbeitet jede Sparte innerhalb ihres eigenen Wirkungsbereiches autark und selbstverantwortlich.^[46] Für eine divisionale Organisationsstruktur spricht die zunehmende Entlastung der Unternehmensleitung durch die Sparten-Verantwortlichen und eine hohe Flexibilität und spontane Anpassungsfähigkeit der Strukturen. Allerdings werden auch hier wie in funktionalen Organisationsstrukturen Silos errichtet, welche das Gesamtbild der Unternehmung in den Hintergrund rücken lassen könnten. Zudem werden mögliche Synergien nicht genutzt, da gleiche Abteilungen in mehreren Sparten vorhanden sein könnten und es herrscht ein erhöhter Bedarf an Führungskräften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Divisionale Organisationsstruktur

Quelle: Scherm / Pietsch (2007): S. 176f.

[...]

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^[1] Die Bezeichnungen der Vereine und Kapitalgesellschaften variieren in dieser Thesis. Mit den Bezeichnungen „Verein“, „Club“ und ähnlichen sind in dieser Thesis alle Teilnehmer des professionellen Ligasports gemeint. Die Bezeichnungen werden daher in dieser Thesis synonym und unabhängig der tatsächlichen Rechtform der Gesellschaft verwendet.

^[2] Riedmüller (2011), S. 26.

^[3] Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2019)

^[4] Flocke (2018)

^[5] Gesellschaft für Wirtschaftliche Strukturforschung (2019): S. 7.

^[6] ebenda, S. 17.

^[7] DFL (2019b): S. 8.

^[8] DFL (2019b): S. 21.

^[9] ebenda, S. 11f.

^[10] DFL (2016)

^[11] DFL (2019b): S. 36f.

^[12] eigene Recherchen und Berechnungen anhand der DFL Reports der Vorjahre

^[13] Welt (2018a)

^[14] Welt (2018b)

^[15] SPOAC (2019): S. 7-9.

^[16] Messe Düsseldorf (o.J.)

^[17] Hierbei ist entscheidend, zu erwähnen, dass die vorliegende Arbeit aufgrund der ständig fortlaufenden Entwicklung der Technologien nur eine Momentaufnahme darstellen kann und dem Anspruch auf Vollständig- und Umfänglichkeit daher nur bedingt gerecht werden kann.

^[18] Weis (2012): S. 88.

^[19] Gassmann et al (2013)

^[20] Lassnig et al (2017): S. 21ff.

^[21] Weis (2012): S. 102ff.

^[22] ebenda, S. 112f.

^[23] Bundesanzeiger (2017)

^[24] DFL (2019a)

^[25] Bundesanzeiger (2019)

^[26] Bundesanzeiger (2019)

^[27] ebenda

^[28] Bundesanzeiger (2019)

^[29] Weis (2012): S. 37.

^[30] Forbes (o.J.)

^[31] Weis (2012): S. 38f.

^[32] Weis (2012): S. 39ff.

^[33] Griesbach (2019): S. 24.

^[34] Griesbach (2019): S. 82.

^[35] Griesbach (2019): S. 15.

^[36] Hanschke (2018)

^[37] Bundesregierung (2019): S. 5.

^[38] Horváth & Partners (2016): S. 7.

^[39] WirtschaftsWoche (2019)

^[40] Meyer (2017): S. 9.

^[41] Meyer (2017): S. 19.

^[42] Nielsen Sports (o.J.)

^[43] Gabler Wirtschaftslexikon (o.J.)

^[44] Bühner (2009): S. 6.

^[45] Ringlstetter (1997): S. 69f.

^[46] Scherm / Pietsch (2007): S. 176f.