Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 VERKAUFSORGANISATION
1.1 Verkaufsprozess
1.2 Vergleich mit den 13 Stufen des Verkaufs
1.3 Verkaufsprozessoptimierung
2 KUNDENORIENTIERUNG
2.1 Konzept der Selbstkonkordanz – Transformation der Modi
2.2 Kundenbindung
2.3 Zusatzverkäufe
3 TEAMS, MOTIVATION & FÜHRUNG
3.1 Teamentwicklung
3.2 Motivation
3.3 Führung
3.3.1 Fallbeispiel 1
3.3.2 Fallbeispiel 2
4 CONTROLLING
4.1 Kennzahlen im Vertrieb an einem fiktiven Beispiel
4.2 Fluktuationsquote
5 LITERATURVERZEICHNIS
6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis
1 Verkaufsorganisation
Tabelle 1: Klassifizierung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.1 Verkaufsprozess
Die untere Tabelle beschreibt den Verkaufsprozess einer Mitgliedschaft.
Tabelle 2: Verkaufsprozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.2 Vergleich mit den 13 Stufen des Verkaufs
In der unteren Tabelle werden die „13 Stufen des Verkaufs“ dargestellt, um diese im Anschluss mit der Tabelle 2 Verkaufsprozess zu vergleichen.
Tabelle 3: 13 Stufen des Verkaufs
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Innerhalb des Vergleiches der „13 Stufen des Verkaufs“, mit dem „Verkaufsprozess im EMS-Studio Mustermann“, folgen zunächst die Überscheidungen beziehungsweise die Gemeinsamkeiten. Im Sinne der Lesbarkeit wird im folgendem vom „13 Stufen Modell“ und im oder bei „Mustermann“ gesprochen.
Die Stufen „Vorbereitung, Kontaktaufnahme und der Aufbau einer persönlichen Bezie- hung“ sind auch im Verkaufsprozess des EMS-Studios Mustermann zu finden. Wobei das erste Modell weit aus differenzierter ist und daher bei „Mustermann“ Stufe 2 und 3 in der Begrüßung vorkommen. Die Stufen „Bedarfsanalyse“ und „Anamnesegespräch“ ähneln sich auch stark. Das Anamnesegespräch wird mit Hilfe eines Anamnesebogens durchgeführt, um den Prozess zu Standardisieren. Dieser beinhaltet Vorerkrankungen, Ziele des Kunden, Problemzonen, zuletzt betriebener Sport, Vorsätze und sonstige rele- vante Informationen, die der Kunde im Gespräch nennt. Entspricht insofern den meisten Punkten, der „Bedarfsanalyse“. Am Ende beider Modelle sind die letzen Gemeinsam- keiten zu finden. Die im „13 Stufen Modell“ genannten Stufen „Angebotspräsentation, Preispräsentation und Abschluss“ finden sich bei „Mustermann“ unter „Gespräch“ wie- der. Hier werden zunächst auch Vorteile, Nutzen und Merkmale beschrieben, um dann im Anschluss die Preismodelle vorzustellen. Daraufhin entscheidet der Kunde sich für oder gegen eine Mitgliedschaft.
Die Unterschiede lassen sich in zwei Kategorien einteilen:
1. Stufen, die so nicht vorkommen, aber in anderen zu finden sind
2. Stufen, die nicht vorkommen
Zur Kategorie 1 gehören „die Kontaktaufnahme und der Aufbau einer persönlichen Be- ziehung“. Beides fließt bei „Mustermann“ in Begrüßung zusammen. „Die Angebotsprä- sentation, Preispräsentation für die Mitgliedschaft, „Ja“ für die Mitgliedschaft und der Abschluss“ sind in „Gespräch mit evtl. Abschluss“ zu finden.
Zur Kategorie 2 gehören „die Angebots- und Bestätigungsstufe, Grundsatzentscheidung, Preispräsentation für das Startpaket, Vorabschluss und After Sales“. Es kann natürlich vorkommen, dass es Gespräche gibt, die weniger oder mehr Stufen erfüllen. Das hängt vom Verkäufer bzw. auch vom Kunden ab, da bei „Mustermann“ drei verschiedene Per- sonen die Beratungsgespräche durchführen und es keinen Leitfaden gibt. Es gibt auch Stufen, die das „13 Stufen Modell“ nicht abdecken, da es nicht EMS spezifisch ist. Zum Beispiel „Einführung EMS und Training“.
1.3 Verkaufsprozessoptimierung
Der Ablauf Beratung, Training und im Anschluss Verkauf einer Mitgliedschaft funktio- niert gut, allerdings ist das „13 Stufen Modell“ deutlich genauer und damit als Leidfa- den für Mitarbeiter auch besser geeignet. Die erste Optimierung ist aus dem „Verkaufs- prozess bei „Mustermann“ einen standardisierten und differenzierten Leitfaden zu ma- chen. Im Detail müsste das Startpaket nicht nur genannt werden, sondern auch verkauft werden und als Extraleistung dargestellt werden. Nur das benennen und der Preis (80 €), könnte zu Verständnisschwierigkeiten beim Kunden führen. Ebenso die Preis/Leistung Erklärung hat noch Optimierungsbedarf. In der Praxis stellt man immer wieder fest, dass es schwierig sein kann, einem Kunden zu erklären, warum er für einmal die Woche 20 Minuten Training 80-120 € Euro ausgeben soll. Gerade bei skeptischen Kunden fällt es dann schwer, den Preis klein und die Leistung groß darzustellen. Die Phase „after sales“ ist beim Verkaufsprozess des Studios auch nicht zu finden, da sie nicht stattfin- det. In dieser kritischen Phase muss noch nachgebessert werden, gerade auch dann, wenn der Kunde vom Nutzen noch nicht vollständig überzeugt ist. Damit spielt es auch in den davor genannten Punkt mit rein.
2 Kundenorientierung
2.1 Konzept der Selbstkonkordanz – Transformation der Modi
Das Modell der Selbstkonkordanz stellt vier verschiedene Modi der Motivation dar: Externaler Modus, Introjizierter Modus, Identifizierter Modus und den Intrinsischer Modus. Es soll erklären, warum zum Beispiel Sport gemacht wird.
Im folgendem werden Maßnahmen dargestellt um einer Person zu helfen von einem in den andern Modus zu gelangen:
1. Externaler Modus - Introjizierter Modus
2. Introjizierter Modus - Identifizierten Modus
3. Identifizierten Modus - Intrinsischen Modus
Für die erste Transformation kann die Reflexion angeregt werden, das heißt zum Bei- spiel bei Trainerstunden über das Training des Kunden reden: „Wie veränderst du dich? Wie nimmst du das Training war? Oder Wie reagieren deine Freunde/Familie auf deine neue Aktivität?“ Das führt dazu, dass der Kunde sich mit dem Sport auseinandersetzt und evtl. einen höheren Nutzen sieht. Die zweite Möglichkeit dies zu erreichen, ist mit einem Tandem Partner. Entweder aus dem Umfeld des Kunden oder vielleicht ein Be- standsmitglied, sodass dieser den Kunden „mitzieht“ und auch mit ihm oder ihr über das Training spricht und man sich gegenseitig motivieren kann. Im EMS Bereich ist dies deutlich leichter umzusetzen, da man selbst die Termine bucht und maximal 2 Men- schen trainiert.
Für die zweite Transformation kann das Augenmerk mehr auf die Ziele des Kunden gerichtet werden. Um von dem Ziel „weil der Arzt das gesagt hat“ weg zu kommen, sollten eigene Be-Ziele und Do-Ziele erarbeitet werden. Dann weiß der Kunden, wo er hin möchte und wie er dahin kommt. Um ihm dabei zu helfen verwendet das Personal eine positive Sprache und lobt den Kunden. Die Progression kann dann mit Hilfe von Re-Checks und Test fest gehalten und präsentiert werden, damit er sieht, dass er sich seinen Zielen nähert.
Für die dritte Transformation wird der Kunde bei dem Erreichen seiner Ziele weiterhin tatkräftig unterstützt. Wichtig ist, dass die Ziele anspruchsvoll, aber auch erreichbar sind. Dabei helfen ihm auch neue Reize in Form von neuen Kursen oder Trainingsplä- nen. Dies hält die Motivation hoch und soll verhindern, dass dem Kunden langweilig wird. Spielerisch kann die Transformation noch mit kleinen Wettkämpfen unter den Mitgliedern unterstützt werden. Zum Beispiel wer in 1-3 Monaten bei der nächsten Messung am meisten Muskulatur aufgebaut oder am meisten Fett abgebaut hat.
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