Kundenzufriedenheitsanalyse. Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Steigerung der Kundenbindung

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG
2.1 Zielsetzung des Unternehmens
2.2 Zielsetzung der Arbeit

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Wissenschaftlicher Kenntnisstand
3.1.1 Kundenzufriedenheit
3.1.2 Kundenbindung
3.1.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.1.4 Kundenbindungsmanagement
3.2 Betrieblicher Kenntnisstand
3.2.1 Ist-Analyse des betrachteten Unternehmens, insbesondere im Hinblick auf die Entwicklung der Fluktuationsquote der letzten Jahre
3.2.2 Benchmark der Fluktuationsquote mit der Branche

4 METHODIK
4.1 Überblick über die unterschiedlichen Messverfahren
4.2 Aufbau eines Fragebogens
4.3 Rahmenbedingungen und Ablauf
4.4 Vorgehensweise bei der Ausarbeitung des Fragebogens
4.5 Vorgehensweise bei der Auswertung des Fragebogens
4.6 Vorgehensweise bei der Ableitung von Handlungsempfehlungen und deren Priorisierung

5 ERGEBNISSE
5.1 Auswertung der Fragebögen
5.2 Darstellung der Ergebnisse

6 DISKUSSION
6.1 Erläuterung und Interpretation der Ergebnisse
6.2 Ableitung und Priorisierung von Handlungsempfehlungen
6.3 Kritische Betrachtung der Studie

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

ANHANG

Anhang 1:

Titel der Abschlussarbeit:

Kundenbindungsmanagement - Kundenzufriedenheitsanalyse zur Ableitung von Hand­lungsempfehlungen für die Steigerung der Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Problemstellung

„Kundenbindung ist eine wesentliche Aufgabenstellung für die Stabilisierung von Unter­nehmen. Nur wer es schafft, Kunden zu binden, wird sein Unternehmen nachhaltig er­folgreich führen können“, lautet ein Zitat vom Oktober 2016 von Prof. Dr. Michael Ber­necker, deutscher Wirtschaftswissenschaftler (Bernecker, 2016).

Wie zutreffend diese Aussage ist, zeigt die Entwicklung des Marketings der Unterneh­men. Im Laufe der Jahre hat sich die Unternehmenspolitik im Hinblick auf die Unterneh­mensstrategien zunehmend verändert. Die verschiedenen Entwicklungsphasen hat Bruhn anschaulich herausgearbeitet (Hinterhuber & Matzler, 2009, S.35-36). Beginnend mit dem produktorientierten Markt nach dem zweiten Weltkrieg, bei der die Nachfrage das Angebot auf Grund von Versorgungsengpässen bei der Bevölkerung überstieg und somit ein Verkäufermarkt entstand. In dieser Zeit waren die Unternehmensaktivitäten überwie­gend durch Produktorientierungen seitens der Anbieter gekennzeichnet, die eine Massen­produktion der erforderlichen Güter darstellen konnten. Die Unternehmensplanung ba­sierte überwiegend auf den bekannten Produkten.

Anschließend folgte auf den übersättigten Anbietermarkt, bedingt durch das Überangebot an Waren, ein Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Die Unternehmen mussten also Ihre Strategien anpassen und marktorientierte Produkte platzieren, die die Kunden wieder zum Kauf der Unternehmensleistungen bewegen sollten. Somit wurden in den siebziger Jahren erstmals Methoden zur Marktforschung eingesetzt die helfen sollten, Märkte zu segmentieren und die Position der Unternehmensleistungen beim Endverbrau­cher zu erfahren. Man sprach hier also von einer marktorientierten Phase in der Unter­nehmensführung.

In den achtziger Jahren wurde es immer schwieriger, allein durch die Ausrichtung auf den Kundenwunsch erfolgreich zu werden und zu bleiben. Die Wettbewerbssituation un­ter den einzelnen Anbietern verstärkte sich immer mehr, sodass die Unternehmer Ihr Pro­duktangebot ausbauen und spezialisieren mussten. Die wettbewerbsorientierte Phase hatte begonnen. Im Marketing der Unternehmen wurden Instrumente wie die Konkur­renzanalyse oder die Identifizierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen eingesetzt. Seit Beginn der neunziger Jahre orientieren sich die Unternehmen an den Kundenbedürf­nissen. Um die Kunden weiterhin zufrieden zu stellen und an sich zu binden, versuchen die Unternehmen nun, sich an den spezifischen Bedürfnissen der einzelnen Kunden zu orientieren. Hierbei versuchen die Anbieter Qualitätsmerkmale herauszuarbeiten, Kun­denwerte zu ermitteln und Kundenbarometer zu erheben. Die kundenorientierte Phase dauert bis heute an und wurde im Laufe der weiteren Jahre immer wichtiger. Begriffe wie das CRM („Customer-Relationship-Management“) festigten sich in den Marketinginstru­menten der Unternehmen. Bei diesem Ansatz werden alle Maßnahmen von der Analyse, Planung, Durchführung bis hin zur Kontrolle genutzt. Diese sollen letztendlich der Initi­ierung, Stabilisierung, Intensivierung oder auch der Wiederaufnahme von Geschäftsbe­ziehungen zu den Kunden dienen. Ziel hierbei ist der gegenseitige Nutzenaspekt auf bei­den Seiten (Bruhn, 2016, S.12).

Von der genannten Entwicklung ist selbstverständlich auch die Dienstleistungsbranche und damit einhergehend auch der Wettbewerb innerhalb der Fitnessbranche betroffen. Wie groß der Wettbewerb und die steigende Nachfrage der fitnessbegeisterten Kunden ist, zeigt die Erhebung der „Eckdaten der deutschen Fitnesswirtschaft“, welche der Ar­beitgeberverband deutscher Fitness und Gesundheits-Anlagen (DSSV e. V.) gemeinsam mit der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte und der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement (DHfPG) jährlich veröffentlicht (DSSV, 2018). Grundlage für diese wissenschaftliche Branchenstudie bildet der 2004 verabschiedete und stetig weiterentwickelte Katalog an Definitionen, Begrifflichkeiten und Kennzahlen für den Fitnessmarkt. Dieser Arbeit liegen die „Eckdaten 2018 der deutschen Fitness-Wirt­schaft“ zu Grunde.

Der Bedarf und die Nachfrage nach Fitness und Gesundheit hat sich in den vergangenen Jahren stetig gesteigert. Auch in der aktuell vorliegenden Studie zeigt sich ein Anstieg der Mitgliederzahlen deutscher Fitness- und Gesundheits-Anlagen um 5,2% zum Vorjahr, auf 10,61 Millionen. Im Vergleich der mitgliedsstärksten Trainingsformen findet sich auf dem zweiten Platz Fußball, mit einer Mitgliederzahl von 7,04 Millionen und einem An­stieg um 1,1 % zum Vorjahr. Auch im Hinblick auf den Umsatz zeichnet sich diese Ent­wicklung ab. Mit 5,2 Milliarden Euro hat die Branche 3,0 % mehr Umsatz erwirtschaftet und auch die Anzahl der Anlagen ist mit 8.988 so hoch wie noch nie, nämlich um rund 3,5 % höher als im Vorjahr.

Die Reaktionsquote der Fitness-und Gesundheitsbranche erreicht mittlerweile 12,9 % der Gesamtbevölkerung in Deutschland von rund 82,18 Millionen. Damit sind knapp 10,61 Millionen Menschen Mitglied in einer der deutschen Fitness- und Gesundheits-Anlagen (Bevölkerungszahl, Statistisches Bundesamt, Wiesbaden, 2017). „Unter den 15- bis 65­Jährigen, der für die Fitness- und Gesundheits-Anlagen besonders relevanten Zielgruppe, erhöhte sich der Anteil sogar um 0,6 Prozentpunkte auf 19,3 % (Vorjahr: 18,7 %). Damit ist annähernd ein Fünftel der potenziellen Zielpersonen bereits in einer deutschen Fitness­einrichtung aktiv.“ (Eckdaten der deutschen Fitness-Wirtschaft © DSSV 2018, S.14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anzahl der Mitglieder und Anteil an der Gesamtbevölkerung in Deutschland 2017 (DSSV, 2018, S.14)

Auch wird die weitere Entwicklung positiv prognostiziert. Die Studiobesitzer der Fitness- und Gesundheitsbranche erwarten, sich deckend mit der „grundsätzlich positiven Ein­schätzung der Entwicklung der wirtschaftlichen Situation für das Jahr 2018 und der all­gemein anhaltenden positiven Stimmung innerhalb der Branche“ (DSSV, 2018, S.72), einen weiteren Anstieg der Mitgliederzahlen. Ausgehend von der aktuellen Anlagenzahl von 8988, erwarten die Anlagenbetreiber, hochgerechnet für 2018, knapp 10,99 Millionen Mitglieder. Dies entspräche einer Reaktionsquote von über 13,0 %. Der allgemeine Wunsch der Bevölkerung nach eigenständiger Gesundheitsvorsorge und einem aktiveren Lebensstil trägt enorm zu dieser Entwicklung bei.

Durch diese hohe Wettbewerbssituation im Fitness-und Gesundheitsmarkt haben die An­bieter mit der Problematik der Kundenfluktuation zu kämpfen.

Geringe Kundenbindung und damit verbunden eine hohe Fluktuation ist ein häufiges Problem in der Fitness- und Gesundheitsbranche. Die Neukundengewinnung dient über­wiegend dem Ausgleich der Kundenabwanderung. Hinzu kommen ein sich intensivieren­der Wettbewerb und eine zunehmende Anzahl von Alternativangeboten zum klassischen Fitness-Studio. Ein signifikanter Ausbau des Kundenstammes ist unter diesen Bedingun­gen meist nur schwer zu realisieren.

Der aktuelle Bericht „Eckdaten der deutschen Fitness-Wirtschaft DSSV 2018“ (DSSV, 2018) wertet auch die Fluktuationsraten aus. Diese gibt an, wie hoch die Anzahl der jähr­lichen Kündigungen im Verhältnis zum durchschnittlichen Mitgliederbestand ist. Im Ver­gleich zu 2017 ist die Fluktuationsrate um 2 Prozentpunkte auf nunmehr 21,7 % gesunken (DSSV, 2018). Die Fitnessstudiobetreiber haben die Notwendigkeit der Kundenbindung also erkannt und konzentrieren sich darauf, die Abwanderung der Mitglieder, z.B. zur Konkurrenz hin, abzuwenden. Eines der markantesten Ziele der Fitnessstudiobetreiber ist es also, das Kundenbindungsmanagement aktiv auszubauen, die bestehenden Kundenbe­ziehungen zu intensivieren und zu festigen.

Die nachfolgende Ausarbeitung analysiert die Kundenbindung und Kundenzufriedenheit im „Fitness F“ und zeigt allgemein Lösungen dieser Thematik in der Fitness- und Gesundheitsbranche auf. Mit der Entwicklung eines Fragebogens zur Erfas-sung der Kundenzufriedenheit und der anschließenden Erarbeitung entsprechender Hand-lungsempfehlungen soll die Kundenbindung der Mitglieder analysiert und verbessert werden.

2 Zielsetzung

2.1 Zielsetzung des Unternehmens

Ziel dieser Arbeit ist es, den aktuellen Stand der Kundenzufriedenheit der Mitglieder im „Fitness F“ zu ermitteln und zu steigern. Nach Eröffnung im Oktober 2018, erstrecken sich die zu Grunde liegenden Erkenntnisse auf ein Jahr.

Trotz des relativ kurzen Betrachtungszeitraumes, sollen mit Hilfe der Kundenzufrieden­heitsanalyse Verbesserungsansätze erkannt und dementsprechend direkt die Fluktuations­rate geringhalten werden. Dadurch sollen schon nach relativ kurzer Zeit Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten erkannt und zeitnah entgegengewirkt werden.

Mit dem Ergebnis soll ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden, da das Thema Fluktuation ein Bekanntes in der Fitnessbranche ist. Laut der Eckdatenstudie 2018 des DSSV liegt die durchschnittliche Fluktuationsrate bei 21,7 % (DSSV, 2018). Ziel sollte es sein, unter diesem Durchschnittswert zu liegen, die Zufriedenheit weiter zu steigern und dement­sprechend die Rate zu senken. Wettbewerber, die sich nicht in diesem Maße mit der Pflege Ihrer Kundenbeziehungen auseinandersetzen, haben es schwerer die Abwande­rung Ihrer Mitglieder einzuschätzen oder auch zu reduzieren, da Sie sich lediglich auf Ihre eigenen Ansichten berufen können, warum die Mitglieder eventuell gekündigt haben könnten.

Warum ist die Kundenzufriedenheit nun so wichtig für den Erfolg eines Unternehmens? Basierend auf den Erkenntnissen der Marktforschung ist davon auszugehen, dass eine hohe Kundenzufriedenheit gleichzeitig die Bindung des Kunden an das Unternehmen be­deutet (Bruhn & Homburg, 2017, S. 108-116).

Der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Fluktuation wird zu einem späteren Zeitpunkt weiter analysiert, da das Thema Fluktuation eines der häufigs­ten Probleme in der Fitness-und Gesundheitsbranche darstellt. Auf Grund der enormen Einflussnahme der Kundenbindung auf den langfristigen Unternehmenserfolg, stellt die Steigerung der Kundenzufriedenheit eines der maßgeblichsten Ziele der Unternehmen dar (Bruhn & Homburg 2003, S. 17). Des Weiteren bildet Kundenbindung die zentrale psychographische Zielgröße, die enorme Auswirkungen auf die ökonomischen Ziele ei­nes Unternehmens hat (Holland & Heeg, 1998). Im Gegensatz zur Kundenzufriedenheit äußert sich das Verhalten der unzufriedenen Kunden meist durch Abwanderung, negative Mundpropaganda, Beschwerden oder auch die Inaktivität. In einer Studie des Autors A. Andreasen ergab sich, dass die meisten unzufriedenen Kunden nicht direkt, also aktiv, mit einer Beschwerde auf Ihre Unzufriedenheit reagieren. Die Konsumenten wählen überwiegend die passive Alternative, sodass daraus meist die Abwanderung resultiert (Andreasen, 1985, S. 135-142). Dies steht unmittelbar mit dem Unternehmenswachstum in Verbindung, da die Neukundengewinnung deutlich höhere Kosten verursacht als die Bindung der Bestandskunden an das Unternehmen. Um diesem Sachverhalt vorzubeugen und die Fluktuationsrate zu senken ist es wichtig, die Kundenzufriedenheit vorab aktiv zu messen.

Generell weist das betrachtete Unternehmen eine relativ geringe Fluktuationsrate aus. Auf Grund der Größe und Qualifikation der Mitarbeiter besteht bereits eine gute Kunden­bindung. Im Vergleich zu größeren Betrieben im näheren Umfeld, wird von einem „fa­miliären Umfeld“ gesprochen, welches bei den Kunden Wohlbefinden erzeugt und sich durch eine gute Weiterempfehlungsrate deutlich macht.

Ziel ist es, diesen Stand zu halten, zu verbessern und auf das neue Projekt „smileBEST Fitness Birkenfeld“ übertragen zu können.

2.2 Zielsetzung der Arbeit

Wie wichtig der Soll-Ist-Vergleich in Bezug auf die Kundenzufriedenheit für ein Unter­nehmen ist, zeigt unter anderem das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma (C/D-Pa- radigma), welches im Rahmen der Konzeptualisierung der Kundenzufriedenheit weitrei­chende Bedeutung erlangt hat (Oliver, 1997). Das Kapitel 3.1.1 enthält hierzu weitere Ausführungen.

Um Kenntnis zum Soll-Zustand der Kunden zu erlangen und den erforderlichen Ist-Zu­stand für die Kundenzufriedenheit zu erkennen, wird im Rahmen dieser Arbeit eine Kun­denzufriedenheitsanalyse durchgeführt.

Dadurch sollen die Erwartungen der Kunden herausgestellt und überprüft werden, in wie­weit diese erfüllt werden. Welche umsetzbaren Wünsche existieren? Fühlen sich die Kun­den wohl und sind bereit sich langfristig zu binden?

Durch das Ergebnis der durchgeführten Kundenzufriedenheitsanalyse, sollen Handlungs­empfehlungen abgeleitet werden, die zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und einer langfristigen Kundenbindung führen sollen.

Damit einhergehend sollen die ausgearbeiteten Handlungsempfehlungen zeigen, welche Möglichkeiten zu einer Kostenreduzierung und Umsatzsteigerung für das Unternehmen führen können.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Wissenschaftlicher Kenntnisstand

3.1.1 Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass der Kunde seine Erwartungen an die erbrachte Leistung knüpft und dabei natürlich subjektiv urteilt. Hierbei greift der Kunde im Allgemeinen auf frühere Erfahrungswerte zurück. Diese Studie betrachtet dabei besonders frühere Vermarktungs­erfahrungen der befragten Anbieter (Pucko, 2010, S.6).

Der Kundenzufriedenheit ist vor allem in den Industrieländern ein hoher Stellenwert zu­zuordnen, da sich hier der Markt eindeutig von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt entwickelt hat, in dem sehr intensiv um die Gunst der Kunden gerungen wird. Folglich ist auch die Kundenzufriedenheit in der Hierarchie der Unternehmensziele relativ weit oben zu finden. Zufriedenheit wird generell als angenehmes Gefühl wahrgenommen, das nach gewissen Handlungen oder Entscheidungen entstehen kann. Dementsprechend kön­nen negative Gefühle, die in Beziehung zu unterschiedlichen Objekten stehen, Unzufrie­denheit als Gefühl auslösen (Daniel, 2001, S. 20 f.). Sowohl Zufriedenheit als auch Un­zufriedenheit werden demzufolge als ein psychologisches Konstrukt beschrieben, das sich auf Objekte und Persönlichkeiten beziehen kann. Demzufolge lässt sich schlussfol­gern, dass Kundenzufriedenheit eine Grundvoraussetzung für ein gut funktionierendes und Erfolg versprechendes Marketing ist. Als Bindeglied zwischen Kunde und Unterneh­mer ist diese Zufriedenheit verantwortlich für sämtliche Entscheidungen bzgl. zukünfti­ger Käufe, Empfehlungen und Beschwerden.

Dennoch ist zu beachten, dass Kundenzufriedenheit nicht nur auf einzelnen Entscheidun­gen basiert. Vielmehr ist die Mehrheit von Erfahrungswerten für die Kundenzufriedenheit und somit auch für künftige Entscheidungen maßgeblich.

Daniel (2001, S. 24ff.) ist der Ansicht, dass der Kunde einen Vergleich zwischen Erfah­rungen und Erwartungen zieht, wobei die Erwartungen für den Vergleichsstandard ste­hen, den der Kunde anwendet. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass zwar Art und Anzahl der möglichen Vergleichsstandards voneinander abweichen, dass aber die Aus­wahl ebenso individuell wie auch die Kunden sind. Diese sind wiederum abhängig von mehreren Einflussgrößen wie Erziehung, Bildung, persönliche Bedürfnisse, Erfahrungen mit dem und anderen Unternehmen und dem Image des Anbieters. Aber auch die Kom­munikation der Unternehmensleistung und nicht zuletzt alternative Angebote können Schwerpunkte bei der Entscheidungsfindung sein.

Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass der Unternehmenserfolg davon ab­hängt, dass die Erwartungen des Kunden bekannt sind und diese aktiv beeinflusst werden können. Klare Botschaften der Unternehmen an die Kunden, welche Leistungen sie er­warten dürfen, die dann noch übertroffen werden, erzeugen eine hohe Zufriedenheit. Wer­den jedoch Leistungen angeboten, die letztendlich nicht den Erwartungen der Kunden entsprechen, kann dies zu erhöhter Unzufriedenheit führen.

Die Erfahrungen des Kunden werden generell in die Kategorien objektive und subjektive Leistung eingeteilt. Im Dienstleistungsbereich ist eine objektive Beurteilung durch den Kunden nur selten möglich, da die maßgebliche Größe hier die wahrgenommene Erfah­rung des Kunden widerspiegelt und diese naturgemäß immer subjektiv erfolgt. Eine Mög­lichkeit, die Kundenzufriedenheit zu systematisieren, ist nach Homburg (2015, S. 19ff) das C/D-Paradigma - Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, das in der Forschung hinsichtlich Kundenzufriedenheit weit verbreitet ist. Hier wird davon ausgegangen, dass Kundenzufriedenheit das Ergebnis aus dem Vergleich zwischen Ist-Leistung und Soll­Leistung darstellt. Der Vergleich der beiden Zustände kann zu drei unterschiedlichen Re­sultaten führen (Homburg, 2005 S. 20):

- Konfirmation (Bestätigung): Der Ist-Zustand entspricht dem Sollzustand, was beim Kunden zu Zufriedenheit führt
- Positive Diskonfirmation: Der Soll-Zustand wird vom Ist-Zustand übertroffen, was auch zur Zufriedenheit führt
- Negative Diskonfirmation: Der Ist- Zustand erreicht den Soll-Zustand nicht, was zu Unzufriedenheit führt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Diskonfirmationsparadigma (C/D-Paradigma), eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg & Hentschel, 2000

Einzelne Aspekte dieses Modells werden durch verschiedene psychologische Theorien erklärt (Moser, 2007).

Die Assimilations-Kontrast-Theorie führt zwei eigenständige Theorien zusammen, die nachträglich die Ist-bzw. Soll-Leistung verändern.

Die Assimilationstheorie geht von der Theorie kognitiver Dissonanz nach Festinger aus, wonach das Gleichgewicht des kognitiven Systems angestrebt wird (Festinger, 1957). Dies bedeutet, dass der Zustand der Konfirmation angestrebt wird. Herrscht der Zustand der Diskonfirmation, egal ob in positive oder negative Richtung, soll die Differenz der beiden Zustände verkleinert werden. Dies bedeutet, dass entweder die Erwartungshaltung reduziert wird oder die Wahrnehmung an die Erwartung angeglichen wird. Nach Ander­son wird dieser Zustand als Assimilationseffekt bezeichnet (Anderson, 1973).

Die Kontrasttheorie hingegen beschreibt den entgegengesetzten Effekt. Dies bedeutet, dass bei Wahrnehmung einer Differenz zwischen Erwartungshaltung und wahrgenomme­ner Leistung die Differenz noch vergrößert wird.

Die Assimilations-Kontrast-Theorie verbindet beide genannten Theorien miteinander. In Abhängigkeit des subjektiven Abstandes zwischen Erwartung und wahrgenommener Leistung kommt es entweder zur Assimilation (wahrgenommene Leistung wird an Er­wartungshaltung angepasst) oder zum Kontrasteffekt (Differenz vergrößert sich).

Eine weitere psychologische Theorie zur Erklärung des C/D Paradigmas bildet die Attri- butionstheorie. Sie erklärt, wieso bei identischen Konfirmationsniveaus unterschiedliche Grade der Zufriedenheit auftreten können. Die Theorie stellt verschiedene Ursachen für die Erklärung von Ereignissen vor (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S. 71-51).

Der Ort der Verursachung hat hierbei große Auswirkungen auf die Zufriedenheit. Die Unzufriedenheit vergrößert sich, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden, insbesondere wenn eine internale Attribution vorliegt (Ursache liegt in der handelnden Person) und keine externale (Ursache liegt in Merkmalen der Umwelt).

Eine weitere Ursache für die Erklärung von Ereignissen stellt die Kontrollierbarkeit dar. Kann ein Anbieter die Ursache für die Unzufriedenheit des Kunden kontrollieren, führt dies zu einer erhöhten Unzufriedenheit. Läge die Ursache nicht im Handlungsbereich des Anbieters, würde die Unzufriedenheit nicht so hoch ausfallen.

Stabilität bildet die dritte mögliche Ursache zur Unterscheidung der Attributionen.

Ist die Unzufriedenheit basierend auf einer zeitlich stabilen Ursache, so ist die Unzufrie­denheit höher, als wenn der Kunde die Ursache als zeitlich variabel empfinden würde. Für den Dienstleistungsbereich konnte Bitner die Attributionstheorie empirisch bestäti­gen (Bitner, Booms, & Tetreault, 1990, S. 71-83).

Abschließend existiert die Zwei-Faktoren-Theorie. Diese wurde in der Arbeitszufrieden­heitsforschung entwickelt (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1957) und bildet die Grundlage für das Kano-Modell, welches diese Theorie in den Konsumbereich übertra­gen hat. Die Zwei-Faktoren-Theorie beschreibt den Umstand, dass Zufriedenheit und Un­zufriedenheit durch unterschiedliche Faktoren ausgelöst werden. In der Arbeitswelt führt der Hygienefaktor, welcher als Mindestanforderung angesehen wird, beispielsweise dazu, dass die Mitarbeiter unzufrieden sind. Eine Erfüllung der Hygienefaktoren führt wiede­rum nicht zur Zufriedenheit, sondern lediglich zu einer neutralen Haltung.

Motivatoren wie Zufriedenheit, Lob oder Anerkennung führen bei Erfüllung in der Ar­beitswelt zu Zufriedenheit. Eine Nichterfüllung dieser führt nicht zur Unzufriedenheit, sondern zu einer neutralen Haltung.

Wie bereits erwähnt, versucht das Kano-Modell die Zwei-Faktoren-Theorie auf den Kon­sumbereich zu übertragen und anzuwenden. Kano nennt drei Faktoren, die jeweils unter­schiedliche Wirkung auf den Grad der Kundenzufriedenheit ausüben.

Der Basisfaktor ist vergleichbar mit den Hygienefaktoren aus der Zwei-Faktoren-Theo- rie. Basisfaktoren werden als Mindestanforderungen und somit als selbstverständlich vo­rausgesetzt. Die Nichterfüllung bewirkt Unzufriedenheit, die Erfüllung lediglich eine neutrale Haltung.

Begeisterungsfaktoren hingegeben werden, ähnlich der Motivatoren aus der Zwei-Fakto- ren-Theorie, nicht als selbstverständlich angesehen. Die Erfüllung bewirkt also eine hohe Zufriedenheit, die Nichterfüllung führt zu einer neutralen Haltung.

Ergänzend zur Zwei-Faktoren-Theorie nennt Kano die Leistungsfaktoren. Diese bewir­ken eine lineare Entwicklung von Erwartung und Zufriedenheit.

Das Kano-Modell wird häufig für die Messung der Kundenzufriedenheit herangezogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit, eigene Darstellung in Anlehnung an: Berger, C. et.al.(1993), S.4

Die Ende der 70er Jahre durchgeführte TARP-Studie (Technical Assistance Research Project, White House Department of Consumer Affairs) ergab bereits, dass sich durch­schnittlich 50 Prozent der unzufriedenen Kunden mit einer Beschwerde an das Unterneh­men wenden. Diese Kunden sind auch die einzigen, „die es Unternehmen ermöglicht, mit dem unzufriedenen Konsumenten in direkten Kontakt zu treten“ (Riemer, 1986, S. 73). Ein Kunde, dessen Beschwerde zur Zufriedenheit beseitigt wurde, hat eine um bis zu 8 Prozent höhere Loyalität zum Unternehmen als ein Kunde der keine Beanstandung er­bracht hat. Eine weitere Erkenntnis des Modells zeigt, dass nach einer negativen Erfah­rung doppelt so viele Personen in Kenntnis gesetzt werden, als bei einer positiven. Die Abhandlung betrachtet auch die Kostenseite der Kundengewinnung, welche zeigt, dass die Neukundenakquirierung fünfmal so teuer ist, als die Bestandskundenpflege. Somit wird belegt, wie wichtig die Kommunikation mit dem Kunden ist.

Auch in der Literatur erfolgt die Messung von Kundenzufriedenheit anhand verschiede­ner Verfahren, die man in objektive und subjektive Verfahren einteilen kann (Bruhn, 2006). Während bei objektiven Verfahren Größen wie Umsatzentwicklung, Marktanteile oder Gewinn betrachtet werden, wird bei subjektiven Verfahren die Zufriedenheit zu Grunde gelegt, die der Kunde subjektiv empfindet, wobei wiederum zwischen ereignis- und merkmalsbezogenen Verfahren unterschieden wird. Bei den ereignisbezogenen Ver­fahren werden bestimmte Ereignisse, wie etwa die Inanspruchnahme einer Dienstleis­tung, bewertet. Verschiedene Instrumente wie die Kontaktpunktanalyse oder die Analyse von Standardereignissen werden eingesetzt. Im Gegensatz dazu werden bei merkmalsbe­zogenen Verfahren hauptsächlich die Merkmale der Produkte oder Dienstleistungen un­tersucht, die maßgeblich für die Meinungsbildung des Kunden sind. Da diese Messungen direkt erfolgen, können implizite und explizite Verfahren angewendet werden. Bei impli­ziten Verfahren werden Kundenbeschwerden eingehend geprüft, sie erweisen sich jedoch als lückenhaft, da sich nicht jeder unzufriedene Kunde bei dem jeweiligen Unternehmen beschwert. Bei den expliziten Verfahren werden die Kunden direkt befragt und so die Kundenzufriedenheit ermittelt (Homburg, 2015, S. 128ff.).

3.1.2 Kundenbindung

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzie­len, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“ (Bruhn & Hom­burg, 2005, S. 8). Bruhn/Homburg unterscheiden hier deutlich zwischen Kundenloyalität und Kundenbindung. Wohingegen die Loyalität des Kunden lediglich aus der Sicht des Nachfragers erfolgt und die verringerte Wechselbereitschaft des Kunden hervorgehoben wird, ist die Kundenbindung sowohl beim Nachfrager als auch beim Anbieter anzutreffen (Bruhn & Homburg, 2017, S. 8).

Kundenbindung hat nicht nur das Ziel, den Kunden an das Unternehmen zu binden, son­dern das Verhalten des Kunden so zu lenken, dass der Unternehmenserfolg positiv beein­flusst wird. Bruhn & Homburg (2017, S. 9-11) haben die Wirkungskette der Kundenbin­dung in fünf Phasen eingeteilt. In Phase 1 tritt der Kunde erstmals in Kontakt mit dem Unternehmen, indem er ein Produkt kauft bzw. eine Dienstleistung in Anspruch nimmt.

Eine Bewertung durch den Kunden erfolgt in Phase 2. Kundenloyalität, die ein Vertrau­ensverhältnis gepaart mit einer positiven Einstellung und Akzeptanz des Kunden beinhal­tet, kann in Phase 3 erfolgen, wenn die Erwartung des Kunden in die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in Phase 2 eingetroffen ist oder aber auch übertroffen wurde. Es wird deutlich, dass der Kunde die Tendenz zeigt, wieder auf das ihm bekannte Produkt zurück­zugreifen, statt das Produkt des Konkurrenten auszuwählen. Dies führt zur Kundenbin­dung in Phase 4, in der vor allem die Merkmale Wiederkauf, Cross-Buying und Weiter­empfehlungen an neue Kunden vorherrschen. In Phase 5 schließlich ist als Resultat eine Steigerung des Unternehmenserfolges zu verzeichnen. Natürlich erfolgen in diesen Pha­sen auch Einflüsse, die Auswirkungen auf das Verhalten des Kunden haben. Beispiels­weise das Image des Unternehmens, Preisrestriktionen und Kundenfluktuation als externe Faktoren. Außerdem nehmen auch interne Faktoren wie individuelle Leistungen des Un­ternehmens oder Wechselbarrieren Einfluss auf das Kundenverhalten. Obwohl grundsätz­lich davon ausgegangen werden kann, dass der Unternehmenserfolg effektiv durch die Kundenbindung positiv beeinflusst wird, kann es gelegentlich vorteilhaft sein, sich des­halb von unprofitablen Kunden zu trennen (Bruhn & Homburg, 2017, S.10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4:Wirkungskette der Kundenbindung (Bruhn & Homburg, 2003, S. 10)

3.1.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Basierend auf den Erkenntnissen der Marktforschung kann man davon ausgehen, dass eine hohe Kundenzufriedenheit maßgeblich für eine Bindung des Kunden an das Unter­nehmen ist. Homburg, Becker und Hentschel (Bruhn & Homburg, 2017, S. 108-116) ha- ben den Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und der Bindung von Kunden ana­lysiert, dabei die theoretischen Grundlagen des Kundenverhaltens untersucht und in dem Zusammenhang festgestellt, dass sich die Zufriedenheit als wesentlicher Bestimmungs­faktor für die Bindung des Kunden an das Unternehmen herauskristallisiert hat. Die The­orien der kognitiven Dissonanz, des Lernens und des Risikos wird dabei besondere Be­deutung zugemessen.

Bei der kognitiven Dissonanz wurde festgestellt, dass Individuen stets ein kognitives Gleichgewicht herbeiführen wollen. Für den Fall, dass sich die Kognitionen in den Be­reich eines Ungleichgewichts - der Dissonanz - bewegen, wirkt sich dies auf dessen Ver­halten aus, um erneut ein Gleichgewicht herbeizuführen. In der Literatur wird die Lern­theorie in die klassische Konditionierung und die instrumentelle oder operante Konditio­nierung eingeteilt. Ebenso wird zwischen kognitivem Lernen und Modelllernen unter­schieden, wobei hier lediglich die instrumentelle bzw. operante Konditionierung eine Rolle spielt (Homburg & Stock- Homburg, 2006). Zweck dieser Konditionierung ist fest­zustellen, inwieweit die Folgen eines Verhaltens die Häufigkeit oder Wahrscheinlichkeit wiederholten Handelns beeinflusst. Dabei werden ausschließlich die Verhaltensweisen konditioniert, die eine Belohnung zur Folge haben. Im Gegensatz dazu werden Handlun­gen mit Bestrafungscharakter eliminiert, da diese zu ungewollten Veränderungen im Ver­halten führen. Bei der Risikotheorie geht man davon aus, dass das Kaufverhalten dadurch beeinflusst wird, dass man die Risiken, die individuell und subjektiv wahrgenommen werden, minimiert (A.Bauer, 1960). Die Risiken können durch Fehlinformationen entste­hen, die wiederum Abweichungen zwischen Erwartungen und der tatsächlichen Leistung zur Folge haben. Tendenziell strebt der Kunde danach, die Risiken beim Kauf eines Pro­duktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung möglichst gering zu halten. Die­sem Umstand kann durch umfassende Informationen bzw. genaue Kenntnis des Verhal­tens von Meinungsführern Rechnung getragen werden.

Obwohl es zahlreiche Studien darüber gibt, inwieweit Kundenzufriedenheit zu Kunden­bindung führt, können keine allgemeinen Schlussfolgerungen in Bezug auf diesen kom­plexen Sachverhalt gezogen werden, denn wie bereits vorher erwähnt, kann man davon ausgehen, dass jedes Individuum auch individuelles Empfinden zeigt.

3.1.4 Kundenbindungsmanagement

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung so­wie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ (Bruhn & Homburg, 2005, S. 8).

Effektives Kundenbindungsmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass eine hohe Kun­denzufriedenheit durch den Einsatz spezieller Bindungsinstrumente erreicht werden kann. Diese Instrumente sollten so eingesetzt werden, dass die emotionale Bindung des Kunden so intensiviert wird, dass eine Abwanderung zu anderen Unternehmen zwar im Bereich des Möglichen liegt, jedoch aufgrund der angewandten Maßnahmen ausbleibt (Bruhn & Homburg, 2005, S. 11). Mögliche Instrumente, die im Kundenbindungsma­nagement eingesetzt werden können, sind Loyalitätsprogramme, das Implementieren von Beschwerdemanagement oder gezielte Preispolitik. Braun, Reinecke und Tmczak (Bruhn & Homburg, 2017, S. 337-359) vertreten die Ansicht, dass durch Loyalitätsprogramme die Kunden gezielt in Gruppen kategorisiert werden können und so damit auch einschätz­bar und dahingehend beeinflussbar werden, dass die Kundenbindung intensiviert wird. Die Einsatzmöglichkeiten in der kontinuierlich wachsenden mobilen und digitalen Welt sind vielfältig. Personalisierte Kommunikation mit den Kunden, verbunden mit Leistun­gen und Motivationen, beeinflussen im günstigen Fall den Unternehmenserfolg und for­cieren gleichzeitig auch die emotionale Bindung des Kunden an das Unternehmen. Dies geschieht vermehrt durch den Einsatz von Gutscheinen und Coupons, die den Kunden online zur Verfügung gestellt werden. Natürlich sind die Loyalitätsprogramme allein nicht für die Kundenbindung relevant. Grundsätzlich muss die Ausgangsleistung zufrie­denstellend sein, damit auf dieser Grundlage auch die Loyalitätsprogramme aufgebaut werden können. Gegebenenfalls müssen diese modifiziert und neuen Konstellationen an­gepasst werden, sodass diese die Kunden gezielt ansprechen und animieren. Beschwer­demanagement ist in der Literatur umstritten.

Stauss (Stauss, 2017, S. 383) ist davon überzeugt, dass die Erkenntnisse hieraus rudimen­tär sind, da die Quellen vornehmlich unzufriedene Kunden sind und man daher eine Be­urteilung der Produkte oder Dienstleistungen nur auszugsweise erhält. Ziel hierbei ist in der Regel nicht die Neugewinnung von Kunden, sondern die Vermeidung von Kunden­abwanderung. Weiterhin werden in den jeweiligen Studien meist nur die Verhaltensin­tentionen, nicht aber das faktische Verhalten untersucht. Dies wiederum führt zu fehler­haften Schlussfolgerungen, dass Verhaltensintention nicht mit tatsächlichem Verhalten gleichzusetzen ist. Schlussendlich gilt es zu analysieren, inwieweit das Beschwerdeprob­lem und die Reaktion des Unternehmens darauf ursächlich für die Abwanderung des Kun­den sind. Allerdings hat man durch gezielte Prüfung der Beschwerden die Möglichkeit, effiziente Korrekturmaßnahmen in den kritischen Bereichen vorzunehmen (Bruhn & Homburg, 2017, S. 366-383).

Ein weiteres Instrumentarium, um Kunden an ein Unternehmen zu binden, ist die Preis­politik. Es besteht nach Diller und Ivens (Bruhn & Homburg, 2017, S. 389-412) konkret die Notwendigkeit, durch preispolitische Ansätze langfristig die Kunden an das Unter­nehmen zu binden. Erforderlich ist dabei eine sorgfältige Organisation der Preise, da die Versatilität der Preisgestaltung eine genaue Kenntnis des Kunden, des Marktes und der Wettbewerber erfordert. Ablauf- und Aufbauorganisation sind so zu strukturieren, dass die Aufgaben der Preisbildung und -durchsetzung möglichst konzentriert durch Teams ausgeführt werden. Das können abteilungsübergreifende Teams sein wie Controlling, Vertrieb und Produktmanagement, aber auch Abteilungen, die sich ausschließlich der Preisbildung und -durchsetzung widmen. Dabei sind die Preisbildungsregeln des Unter­nehmens wie z. B. die Einhaltung von Preisuntergrenzen einzuhalten, die durch das Qua­litätsmanagement dokumentiert und dem Controlling zur Verfügung gestellt werden kön­nen. Aufgabe des Preiscontrollings ist es, Informationen zu eruieren und bereitzustellen, die für die Preiskoordination relevant sind. Die Untersuchung von Erlösabweichungen, die Rückschlüsse über die Ursachen von Über- oder Unterschreitungen der geplanten durchschnittlichen Produkterlöse geben können, sind denkbar. Ebenso findet die Über­wachung der Preisgestaltungsprozesse im Hinblick auf Effektivität und Effizienz Anwen­dung. Abgerundet wird das Instrument Preispolitik durch die Gewinnung von Informati­onen, die für alle Aspekte der Preisbildung maßgeblich sind. Dazu gehören Informationen über Kosten, Händler, Wettbewerber, Kunden und vieles mehr. Diese sollten möglichst effizient, transparent und leicht zugänglich für die Mitarbeiter sein, damit eventuell not­wendige Korrekturen zügig vorgenommen werden können.

Wichtig bei der Preisgestaltung ist es, fortschrittlich und innovativ vorzugehen und die Orientierung am Kunden in den Vordergrund zu stellen, denn nur ein genauer Einblick in das Preisbewusstsein und -verhalten des Kunden ermöglichen effektives Handeln und letztendlich die Bindung des Kunden an das Unternehmen.

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