Bedeutung und Realisation des Konzepts der "Führung durch Selbstführung" durch die Schulleitung

Inhaltsverzeichnis:

1. Einführung

2. Der Begriff der Führung

3. Die „Führung zur Selbstführung“ und die „laterale Führung“ als wesentliche Aufgaben der Schulleitung

4. Begründung für die „Führung zur Selbstführung“
4.1 Die Schule im Wandel
4.2 Der Wunsch nach Autonomie
4.3 Die flache Hierarchie
4.4 Systemisch-konstruktivistische Überlegungen

5. Bedingungen für eine erfolgreiche Realisation des Konzepts
5.1 Persönliche Eigenschaften als Voraussetzung für die Führung der eigenen Per- son
5.1.1 Selbstbewusstsein und Menschenbild
5.1.2 Selbstreflexion
5.1.3 Verantwortungsbewusstsein
5.1.4 Selbststeuerung
5.1.5 Motivation
5.2 Zusammenarbeit und Kommunikation als notwendige Bedingungen
5.2.1 Horizontale Kooperation (Teamarbeit)
5.2.2 Aufbau einer Vertrauenskultur
5.3 Zielklärung
5.3.1 Die Zielformulierung
5.3.2 Bedeutung von Zielen für die Mitarbeiter
5.3.3 Aufbau einer Evaluationskultur
5.3.3.1 Aufbau einer Feedbackkultur
5.3.3.2 Die Beratung
5.4 Systematische Personalentwicklung
5.4.1 Mitarbeiterpotentiale erkennen
5.4.2 Mitarbeiterpotentiale fördern

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

8. Anlage

1. Einführung

Die Qualität der Schule ist nicht alleine vom Unterricht abhängig. Sie zeigt sich ebenso am Schulleben, der Schulkultur an den organisatorischen Gegebenheiten der Schule, am Personalmanagement und der Führungskultur. Schulen müssen sich entwickeln und verändern und der Qualität in ihrer täglichen Arbeit Priorität einräumen, denn die Gesellschaft, die geltenden Normen, Werte und Einstellungen, die Lebensbedingungen und Familienstrukturen ändern sich. Die Schulleitung kann Schulentwicklung nicht von oben verordnen und darf zudem keine lineare Wirkungsweise erwarten, da aufgrund der Komplexität Ursachen und Wirkungen nicht eindeutig feststellbar sind¹. Entwicklung ist Evolution. Deshalb vollzieht sich Schulentwicklung als ein evolutionärer Prozess, in dem die angestrebten Ziele nicht direkt, sondern nur durch Hin- und Her-, Vor- und Rückwärtsbewegungen erreicht werden². Für eine erfolgreiche Schulentwicklung sind Mitarbeiter und Führungskräfte notwendig, die sich und an- dere führen können. Deshalb weist das Konzept einer „Führung zur Selbstführung“ für die Schulent- wicklung eine hohe Relevanz auf³. Beim Konzept der Selbstführung wird auf Führung nicht verzich- tet. Die Führungsperson greift jedoch nur noch dort ein, wo Selbstführung nicht oder noch nicht ge- lingt. In solchen Situationen muss die Führungsperson den Mitarbeitern⁴ ein Feedback geben, sie bera- ten und ihnen vielleicht sogar ein gezieltes Fortbildungsangebot unterbreiten. In der Realisation des Konzepts einer „Führung zur Selbstführung“ zeigt sich somit die Professionalität der Lehr- und Füh- rungskräfte einer Schule.

Die Bedeutung des Themas „Führung zur Selbstführung“ zeigt sich an den Ergebnissen einer Evalua- tion, die der Autor dieser Hausarbeit durchgeführt hat (siehe Abbildungen I bis VII). Die Ergebnisse der Evaluation sind weder repräsentativ noch wissenschaftlich fundiert. Trotzdem offenbaren die Er- gebnisse interessante Details: Die Kollegen machen teilweise widersprüchliche Aussagen und es be- steht eine augenfällige Diskrepanz zwischen der Selbstwahrnehmung der Schulleitung und der Fremdbeurteilung durch die Kollegen. Einerseits behaupten alle Kollegen, dass sie sich selbst führen. Gleichzeitig zeigen die Ergebnisse jedoch, dass bei einem Teil der Mitarbeiter viele persönliche Vo- raussetzungen fehlen (z.B. Motivation, Zufriedenheit, Zeitmanagement, Selbstreflexionsfähigkeit), die Teamarbeit erhebliche Defizite aufweist und das Verhältnis zwischen Lehrern und Schulleitung prob-lematisch ist. Alle Mitglieder der Schulleitung meinen, dass sie die Potentiale der Kollegen systema-tisch erkunden, fördern und ihre Schulen über ein Konzept für Fort- und Weiterbildung verfügen. Die- ser Einschätzung widerspricht jedoch der überwiegende Teil der Mitarbeiter. Aufgrund dieser Evalua- tionsergebnisse stellt der Autor dieser Hausarbeit die Frage in den Mittelpunkt, welche Bedingungen in einer Schule vorhanden sein müssen, damit das Konzept einer „Führung zur Selbstführung“ realisiert werden kann.

2. Der Begriff der Führung

Führung ist der Versuch Menschen zu beeinflussen und die Verbindung zwischen den Menschen und der Organisation sicherzustellen, damit Leistungsprozesse entstehen, indem Menschen bestimmte Aufgaben in einer bestimmten Zeit und in einer bestimmten Qualität erledigen⁵. Die Führungsperson einer Schule muss sowohl Management- als auch Leadership-Aufgaben bewältigen (siehe Abbildung VIII). Zu den Management-Aufgaben zählen vor allen Dingen administrative Aufgaben (z.B. die Er- stellung von Stundenplänen, die Verwaltung von Schülerdaten und –listen) Diese administrativen Aufgaben haben jedoch nur eine dienende Funktion für die Bewältigung der täglichen pädagogischen Aufgaben und für die Schulentwicklung. Zu den Leadership-Aufgaben gehören vor allen Dingen soziale Aktivitäten, denn Menschen in der Schule sollen befähigt werden, sich den vielfältigen und anspruchsvollen Herausforderungen zu stellen und entsprechende Entwicklungsmaßnahmen umzu- setzen. Dies kann erreicht werden, indem die Schulleitung die Mitarbeiter zur Selbstführung befähigt, was den Aufbau einer Vertrauens-, Ermöglichungs- und einer Feedback-Kultur und die Schaffung eines Kooperationsklimas voraussetzt. Hieraus ergibt sich für die Schulleitung die Aufgabe, die Kolle- gen mit Visionen zu überzeugen, so dass alle Lehrkräfte von den Entwicklungsmöglichkeiten ihrer Schule überzeugt sind und aus eigenem Willen an der Weiterentwicklung der Schule und ihres Unter- richts mitarbeiten. Daraus folgt unmittelbar, dass die Schulleitung die Wünsche und Ideen der Lehrer erfassen und die Voraussetzungen dafür schaffen muss, dass die Wünsche und Ideen anhand einer Vision und eines Leitbildes zum Wohle der ganzen Schule entwickelt und verwirklicht werden. Somit gehören auch die Kommunikation und die Kooperation zum „Leadership“⁶.

3. Die „Führung zur Selbstführung“ und die „laterale Führung“ als wesentliche Aufgaben der Schullei- tung

Die Schulleitung muss sich von der Illusion lösen, sie habe alles „im Griff“, wäre „allwissend“ und könne alles „selber machen“. Damit Führungskräfte sich von dieser Illusion lösen können, müssen sie bereit sein, Macht abzugeben. Führungskräfte, die erfolgreich agieren, gängeln und bevormunden ihre Kollegen nicht. Stattdessen nehmen sie sich zurück, und zwar zugunsten einer „Führung zur Selbstfüh- rung“. Bei dem Konzept der „Führung zur Selbstführung“ führt die Führungskraft nur noch dort, wo Selbstführung nicht bzw. noch nicht gelingt. Die Schulleitung weiß, dass Schulentwicklung nur mög- lich ist, wenn diese Entwicklungsarbeit in Übereinstimmung mit den Lehrkräften geschieht und die Lehrkräfte ihr Know-how für diese Entwicklungsarbeit zur Verfügung stellen⁷. Die „Führung zur Selbstführung“ zielt auf die Fähigkeit der Mitarbeiter, selbständig zu arbeiten, im Rahmen von Ziel- vereinbarungen Aufgaben angemessen zu planen, zu organisieren, durchzuführen und zu evaluieren. Die Fähigkeit zum Selbstmanagement ist eine wesentliche Kompetenz von Mitarbeitern, ohne die die Herausforderungen, mit denen sich die Schule konfrontiert sieht, nicht bewältigt werden können (siehe Abschnitt 4). Diese Herausforderungen können die Lehrkräfte jedoch nicht alleine bewältigen, sondern nur in Teams, deren Mitglieder miteinander kooperieren. Der Begriff des Teams geht über den der Gruppe hinaus, denn ein Team ist eine stärker verbundene Einheit, die sich durch ein stabiles Zugehö- rigkeitsgefühl und durch ein „Wir-Gefühl“ auszeichnet, das alle Teammitglieder ein- und umschließt⁸. Untersuchungen zeigen, dass in „guten“ und „erfolgreichen“ Schulen die Kooperation zwischen den Lehrkräften anspruchsvoller ist als in weniger „guten“ und „erfolgreichen“ Schulen⁹. Anspruchsvoll ist die Kooperation, wenn sich die Teammitglieder hinsichtlich einer Aufgabe oder einer Problemstellung intensiv austauschen und dabei ihr jeweiliges Wissen so aufeinander beziehen, dass sie gemeinsame Aufgaben- und Problemlösungen entwickeln¹⁰. „Gute“ und „erfolgreiche“ Schulen entwickeln sich weiter und sind durch diese Entwicklung fähig, die Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert werden, zu bewältigen. Dies erreichen jedoch nur diejenigen Schulen, in denen sich eine möglichst hohe Anzahl von Gruppen und Mitgliedern an diesem Prozess beteiligen¹¹. Das Arbeiten in Teams beinhaltet jedoch das Problem, dass alle Teammitglieder, also auch die Projekt- bzw. Teamleiter, auf der gleichen Hierarchiestufe stehen. Da alle auf der gleichen Hierarchiestufe stehen, verfügt kein Mit- glied über eine Weisungsbefugnis. Das ist problematisch, weil die Projekt- bzw. Teamleiter die Ver- antwortung für den Erfolg der Projekte und Aufgaben tragen, aber andererseits nicht die hierarchische Macht haben, Sanktionen zu verhängen bzw. den eigenen Willen durchzusetzen, wenn Teamkollegen nicht richtig mitarbeiten, unbrauchbare Ergebnisse abliefern und die Teamleiter einfach auflaufen las- sen. Für das Führen auf der gleichen Hierarchiestufe, also ohne disziplinarische Macht, hat sich der Begriff „laterale Führung“ etabliert. Die „laterale Führung“ erfordert ganz neue Fertigkeiten der Team- leitung bzw. –mitglieder. Das Team muss über eine gute Kommunikationskultur verfügen, denn die Teamleitung und -mitglieder müssen die anderen von ihren eigenen Ideen mit guten Argumenten überzeugen, müssen Verständnis wecken, Akzeptanz schaffen, Ideen und das Know-how anderer integrieren, zwischen Schulleitung und Team vermitteln, und Menschen in die Teamarbeit einbinden, die teilweise einen ganz anderen Hintergrund und andere Interessen haben¹². Außerdem setzt die late- rale Führung die Fähigkeit voraus, sich gegenüber gleichgestellten Kollegen behaupten, Konfliktstra- tegien entwickeln und Schwierigkeiten konstruktiv lösen zu können¹³.

4. Begründung für die „Führung zur Selbstführung“

4.1 Die Schule im Wandel

Die Schulen müssen sich verändern, weil sich die gesellschaftlichen und die schulischen Bedingungen verändern. Somit werden Schulen mit Herausforderungen konfrontiert, die mit den bisherigen Kon- zepten nicht bewältigt werden können (siehe auch Abbildung IX): Immer mehr Schulen werden in die Selbständigkeit entlassen. Jedoch werden nur diejenigen Schulen in die Selbständigkeit entlassen, die die Qualität in ihrer Schule sichern, sich am Output orientieren und ein Konzept zur ständigen Evalua- tion vorweisen können. Folgerichtig müssen Schulen an der Weiterentwicklung des Unterrichts und an der Einführung eines systematischen Qualitätsmanagements arbeiten. Diese Aufgabe kann die Schul- leitung nicht allein bewältigen. Sie benötigt dazu die Kollegen, die Lösungswege und Strategien er- kennen und umsetzen¹⁴.

Die Schule muss sich auch wandeln, weil die zukünftige Gesellschaft eine Wissensgesellschaft sein wird.¹⁵ Schüler und Lehrer müssen sich auf diese Wissensgesellschaft einstellen, in der es keinen ver- bindlichen, dauerhaften Kanon an Inhalten mehr gibt. Die Schüler müssen, um in der Berufs- und Arbeitswelt bestehen zu können, befähigt werden, das „Lernen zu lernen“. Bei den Schülern muss das Bewusstsein entstehen, dass lebenslanges Lernen die Grundvoraussetzung dafür darstellt, in einer mo-dernen Gesellschaft bestehen zu können¹⁶. Es genügt nicht mehr einmal Gelerntes zu kennen und zu behalten. Diese Entwicklung und die mäßigen bis schlechten Ergebnisse der PISA-Studien verdeutli- chen, dass sich Unterricht und damit die Schule weiter entwickeln muss, indem das „Belehrt-Werden“ durch eine nachhaltige Kompetenzentwicklung ersetzt wird. Die nachhaltige Kompetenzentwicklung verändert das Lernverhalten der Schüler, denn Lernen wird als ein Prozess verstanden, der nicht nach der Klausur oder am Schuljahresende endet, sondern dauerhaft stattfindet. Die Kompetenzen sollen den Schülern nachhaltig für Problemlösungen zur Verfügung stehen und sie in die Lage versetzen, entsprechende Problemlagen auch zukünftig lösen zu können. Unterricht muss die Schüler für Vernet- zungen und Zusammenhänge sensibilisieren und so gestaltet werden, dass Strategien für kreatives Problemlösen entwickelt und verinnerlicht werden. Die Lehrer müssen ihren Unterricht entsprechend weiterentwickeln. Unterrichtsentwicklung setzt jedoch die Arbeit im Team voraus, deren Mitglieder sich selbst und andere führen müssen¹⁷.

Eine weitere Herausforderung ergibt sich für die Schulen, weil im deutschen Bildungssystem die Chancengleichheit nur formal, aber nicht faktisch gegeben ist. Schüler, die aus einem sozial benachtei- ligten Milieu kommen, haben bei gleicher kognitiver „Ausstattung“ eine wesentlich geringere Chance auf einen höherwertigen Schulabschluss als Kinder, deren Eltern als „bildungsnah“ gelten¹⁸. Außer- dem belegen Studien, dass Kinder mit Migrationshintergrund die Schule mit deutlich geringeren Kompetenzen und niedriger bewerteten Abschlüsse als Kinder ohne Migrationshintergrund verlassen. Die Ursache hierfür liegt unter anderem in der geringeren Lesekompetenz, denn eine mangelhafte Lesekompetenz bedingt auch mathematische und naturwissenschaftliche Kompetenzdefizite. Kinder, die einen Migrationshintergrund haben und gleichzeitig aus einer Familie stammen, die der „bildungs- fernen“ Schicht angehören, sind sogar doppelt benachteiligt. Aus diesem Zusammenhang ergibt sich ein zusätzliches Problem. Deutschland wird in den kommenden Jahren unter einem Facharbeiterman- gel leiden. Gleichzeitig wird das vorhandene Potential, das in unserer Gesellschaft bereits vorhanden ist, z.B. Schüler aus bildungsfernen Schichten und Schüler mit Migrationshintergrund, nicht genutzt¹⁹. Damit diese Schüler die Chance auf einen höherwertigen Schulabschluss bekommen und dem Ar- beitsmarkt als Facharbeiter zur Verfügung stehen, muss sich der Unterricht bzw. die Schule verändern. Die Schule unterliegt außerdem dem Zwang zur Weiterentwicklung, weil sie auf die verschiedenen gesellschaftlichen Veränderungen reagieren muss. Immer mehr Mütter streben eine Erwerbstätigkeit an, denn Frauen sind oft nicht mehr bereit, zugunsten von Kindern auf eine Berufstätigkeit zu verzich-ten, besonders, wenn sie alleinerziehend sind und in ökonomisch schwierigen Verhältnissen leben²⁰. Die Menschen fordern von der Politik, für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu sor- gen. Die Bewältigung dieser Aufgabe wird zunehmend den Schulen übertragen, indem sie z.B. flä- chendeckend zu Ganztagsschulen erweitert werden. Die Schulen erhalten die Aufgabe, ein Konzept für die Betreuung und die Ausgestaltung des Ganztagsbetriebs zu erarbeiten. Ganztagsschulen tragen dazu bei, langfristig die Förderung der einzelnen Schüler qualitativ zu verbessern und die Chancen- gleichheit im Bildungssystem herzustellen. Durch den ganztägigen Schulbetrieb sind diese Schulen besonders gut in der Lage, den Unterricht ganzheitlich zu gestalten, indem Projekte, Fallstudien, Be- deutungslernen und fächerübergreifendes Lernen den Unterricht prägen²¹. Diese Anforderungen wer- den die Schulen nur bewältigen können, wenn die Mitarbeiter fähig sind, sich selbst zu führen und bereit sind, Probleme nicht mehr individuell, sondern gemeinsam in einem Team zu lösen und mit Institutionen außerhalb der Schule zu kooperieren.

4.2 Der „Wunsch nach Autonomie“

Der Wunsch nach Autonomie stellt ein Kernbedürfnis aller Menschen dar²². Menschen, die autonom handeln, erkennen, dass sie selbst etwas bewirken und sich selbst verwirklichen können. Autonome Persönlichkeiten haben einen gewissen Grad an Willensfreiheit. Dazu gehört aber auch die Autonomie den anderen zu respektieren und ihn in Entscheidungen mit einzubeziehen²³. Da diese Menschen aktiv sind und ihre Entscheidungen aus eigenem Antrieb treffen, wächst das Bewusstsein, dass sie selbst- und nicht fremdbestimmt handeln²⁴. Dies führt dazu, dass sie einen engeren Bezug zur eigenen Leis- tung bekommen und sich mit ihren Aufgaben und ihrer Arbeit mehr identifizieren können. Mitarbeiter die erfahren, dass sie selbstbestimmt und selbstverantwortlich handeln, sind zufriedener und motivier- ter, wodurch ihr Leistungsvermögen wächst²⁵. Das Konzept der „Führung zur Selbstführung“ ist be- sonders geeignet, dieses Grundbedürfnis des Menschen nach Autonomie und Selbstbestimmung zu erfüllen, denn die Mitarbeiter werden aufgefordert, selbst Konzepte zu erarbeiten, Entscheidungen darüber zu treffen, die Konzepte umzusetzen und den Erfolg der Konzepte zu evaluieren.

[...]

¹ Vgl. Rolff, H.G., Buhren, C.G., Lindau-Bank, D., Müller, S.: „Manual Schulentwicklung“, 3., unverän- derte Auflage 2000, Weinheim und Basel, S. 216- 228.

² Vgl. Schratz, M, Steiner-Löffler, U.: „Die lernende Schule“, Weinheim und Basel 1998, S. 124-125.

³ Vgl. Arnold, R., Pätzold, H.: „Individuen und Organisationen als Lernende“, Schulmanagement Studi- enbrief SM 0130, Technische Universität Kaiserslautern (Distance and International Studies Center), Kaiserslautern 2006, S. 132-135.

⁴ In der gesamten Hausarbeit beinhaltet die männliche gleichzeitig die weibliche Form. Die männliche Form wurde lediglich benutzt, um den Lesefluss nicht zu stören.

⁵ Vgl. Seliger, R.: „Das Dschungelbuch der Führung“, 1. Auflage, Heidelberg 2008, S. 15-28.

⁶ Vgl. Fischer, W.A., Schratz, M.: „Schule leiten und gestalten. Mit einer neuen Führungskultur in die Zukunft“, Innsbruck 1993, S. 180-189.

⁷ Vgl. Arnold, R.: “Leadership und Lernkulturwandel I”, Schulmanagement Studienbrief SM 0110, Tech- nische Universität Kaiserslautern (Distance and International Studies Center), Kaiserslautern 2008, S. 37-40.

⁸ Vgl. Schley, W.: „Teamkooperation und Teamentwicklung in der Schule“, Schulmanagement Studien- brief SM 0510, Technische Universität Kaiserslautern (Distance and International Studies Center), Kai- serslautern 2002, S. 10-11.

⁹ Vgl. Philipp, E.: „Teamentwicklung in Schulen“, Schulleiter-Handbuch, Band 73, 1995, S. 7-16.

¹⁰ Vgl. Dröge, J.: „Gemeinsam im Team“, Schulleiter Handbuch, Band 91, 1999, S. 7 – 22.

¹¹ Vgl. Müri, P.: „Führungstechniken brauchen und wegwerfen“, in: Kälin, K., Müri, P. (Hrsg.): „Führen mit Kopf und Herz“, 1989, S. 17.

¹² Vgl. http://www.dgfp.de/de/content/articles/042008-das-prinzip-laterale-fuehrung-782/1/.

¹³ Vgl. http://blog.my-skills.com/2007/02/28/laterale-fuehrung-wenn-anordnen-nicht-mehr- funktioniert.html.

¹⁴ Vgl. Daschner, P.: „Selbständige Schulen“, in: Pädagogik, Heft 10, 2006, S. 6-11.

¹⁵ Vgl. Rolff, H.G.: „Viel Wissen, wenig Sinn und kaum Werte“, in: Pädagogische Führung, Heft 3, 2009, S. 117.

¹⁶ Vgl. Schnack, J., Timmermann, U.: „Kernkompetenz Selbstständigkeit“, in: Pädagogik, Heft 9, 2008, S. 6-9.

¹⁷ Vgl. Vogelsaenger, St., Vogelsaenger, W.: „Teamentwicklung als Schulprinzip“, in: Pädagogik, Heft 9, 2008, S. 22-26.

¹⁸ Vgl. Geißler, R.: „Die Sozialstruktur Deutschlands“, Opladen 1992, S. 212-236.

¹⁹ Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.): „Vorzeitige Lösung von Lehrverträgen und Ausbil- dungsabbruch – Problemaufriss und Untersuchung der methodisch-statistischen Grundlagen“, in: For-schung Spezial, Heft 4, Bonn 2003, S. 5-8.

²⁰ Vgl. „Das Familienhandbuch des Staatsinstituts für Frühpädagogik“, gefunden in: www.familienhandbuch.de.

²¹ Vgl. Appel, S.: „Ganztagsschulen in Deutschland“, entnommen aus: www.gew- hb.de/Binaries/Binary3433/Referat_Appel.pdf.

²² Vgl. Deci, E.L., Ryan, R.M.: “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development and Well-Being”, in: American Psychologist, 2000, 55 (1), S. 68-78.

²³ Vgl. Staehlin-Witt, E.: „Emotionale Intelligenz in Verhandlungen nutzen“, in: Beiträge des Forums für Verhandlungen, Nr. 1/2009, gefunden in: http://www.verhandlung.ch.

²⁴ Vgl. Kast, V.: „Wege zur Autonomie“, ungekürzte Ausgabe, München 1988, S. 8-14.

²⁵ Vgl. Walter, H.: „Handbuch Führung. Führung als Erfolgsfaktor.“, Band 4, limitierte Sonderausgabe, Campus Verlag, Frankfurt am Main 2010, S. 445-450.