Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis in Unternehmen


Hausarbeit, 2019

21 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Bedürfnis
2.2 Motiv
2.3 Motivation
2.3.1 Intrinsische Motivation
2.3.2 Extrinsische Motivation
2.3.3 Verhältnis von intrinsischer und extrinsischer Motivation

3 Ausgewählte Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.2 Vroom als Vertreter der Prozesstheorien

4 Anwendung der Inhaltstheorien in der Praxis
4.1 Beschreibung der Ausgangssituation
4.2 Analyse des Praxisgeschehens
4.2.1 Analyse nach Maslow
4.2.2 Analyse nach Herzberg
4.3 Lösungsansätze
4.3.1 Lösungsansätze gemäß Maslow
4.3.2 Lösungsansätze gemäß Herzberg

5 Fazit

Quellenverzeichnis

1 Problemstellung

Der Gallup Engagement Index wird jährlich von dem renommierten Beratungsunternehmen Gallup GmbH veröffentlicht, welcher den emotionalen Bindungsgrad von Arbeitnehmern zu Ihrem Arbeitgeber untersucht. Die zentrale Aussage der Befragung von 2018 ist, dass die Unternehmenskultur maßgeblich über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens entscheidet.

Durch die Befragung wird ersichtlich, dass bereits 14% der deutschen Arbeitnehmer keinerlei emotionale Bindung zu Ihrer Arbeit mehr haben. 71% der Beschäftigten leisten lediglich Ihre vereinbarten Aufgaben und nur 15% der Arbeitnehmer haben eine so hohe emotionale Bindung, sodass sie sich voll für ihr Unternehmen einsetzen (vgl. Gallup GmbH 2018: 1).

Zudem werden Unternehmen durch die zunehmende Digitalisierung vor neue Herausforderungen gestellt. Um sich auf die ständig veränderten Wettbewerbsbedingungen einzustellen, ist eine hohe Anpassungsfähigkeit der Unternehmen unabdingbar. Dies geschieht vor allem durch den Abbau von komplexen Hierarchien und der Dezentralisierung von Strukturen. Zur erfolgreichen Umsetzung dieser Maßnahmen sind motivierte Mitarbeiter der wichtigste Erfolgsfaktor. Um einen hohen Motivationsgrad bei den Mitarbeitern zu erreichen, muss es erst Veränderungen auf der Führungsebene geben. Führungskräfte müssen sich in ihrer Rolle anpassen, um die Stärken ihrer Mitarbeiter optimal zu nutzen (vgl. Gallup GmbH 2018: 2 ff.). Durch diese Veränderungen kann eine Unternehmenskultur etabliert werden, in der die Mitarbeiter ihr volles Potential entfalten können.

Neben der Digitalisierung stellt vor allem der demografische Wandel eine Herausforderung für die Wirtschaft dar. Daher werden zunehmend Lösungen benötigt, die Menschen in den Arbeitsmarkt integriert, die bisher nicht gearbeitet haben. Eine dieser Lösungen ist die Zeitarbeit, welche 66 % der Menschen die noch nie gearbeitet haben, in den deutschen Arbeitsmarkt integriert. Zudem gliedert die Zeitarbeit die meisten Flüchtlinge in den deutschen Arbeitsmarkt ein (vgl. BAP 2018: 1).

Die nachfolgende wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit Theorien der Mitarbeitermotivation und wie diese in der Praxis genutzt werden können.

2 Begriffsdefinitionen

Zum grundlegenden Verständnis der vorgestellten Motivationstheorien werden zuerst wesentliche Begriffe definiert.

2.1 Bedürfnis

Ein Bedürfnis beschreibt einen Mangelzustand, der ein Ungleichgewicht im Individuum verursacht. Der Mensch strebt danach diesen Mangel zu befriedigen, um wieder in einen Gleichgewichtszustand zu kommen (vgl. Keller 1981: 485).Bedürfnisse können nach der Dringlichkeit, der Bewusstheit oder der Erscheinungsform gegliedert werden (vgl. Jung 2006: 2 ff.):

- Im Sinne der Dringlichkeit der Bedürfnisse kann nach Existenz-, Grund- und Luxusbedürfnissen unterschieden werden. Existenzbedürfnisse sind lebenswichtige Bedürfnisse, zu denen Nahrung und Wasser zählen. Die Sicherung der Gesundheit ist ein Grundbedürfnis und hat eine mittlere Dringlichkeit. Luxusbedürfnisse sind hingegen absolut entbehrlich, da sie zum Leben nicht benötigt werden. Darunter fallen zum Beispiel luxuriöse Fahrzeuge.
- Bedürfnisse können dem Individuum offen bewusst sein, oder in Form von latenten Bedürfnissen vorliegen. Unbewusste Bedürfnisse können durch Anreize wie etwa Werbung bewusst werden.
- Nach der Erscheinungsform kann zwischen Individual- und Kollektivbedürfnissen unterschieden werden. Ein Individualbedürfnis geht lediglich von einer Person aus, während ein Kollektivbedürfnis von einer Gruppe wie einer Belegschaft eines Unternehmens ausgeht.

2.2 Motiv

Ein Motiv stellt einen inneren Beweggrund dar, welcher als Grundlage menschlicher Handlungen und Denkweisen fungiert (vgl. Allport 1970: 192). Das Motiv ist gegenüber dem Bedürfnis stärker ausgeprägt und weist eine klare Zielrichtung aus (vgl. Jung et al. 2013: 202).Jeder Mensch hat von der Geburt an gewisse Motive, wobeiim Rahmen der Sozialisation noch weitere Motive erworben werden (vgl. Rosenstiel, Nerdinger 2011: 238).

Motive lassen sich in die beiden Formen primäre und sekundäre Motive gliedern. Die primären Motive sind bereits angeboren und somit eng mit den Existenzbedürfnissen des Menschen verbunden. Beispiele für primäre Motive sind Durst, Hunger und Schlaf. Die Anzahl der primären Motive ist eher gering, dafür hat sie aber jeder Mensch. Die sekundären Motive sind von der Anzahl her unendlich, da sie im Laufe des Lebens durch die Einwirkungen der Gesellschaft auf das Individuum erworben werden. Dabei entwickeln sich die primären Motive zu sekundären Motiven weiter. So kann Arbeit anfangs nur als Mittel zur Einnahmenerzielung dienen, bis schließlich durch Freude an der Arbeit diese selbst als Motivationsgrund wirkt (vgl. Fischer, Wiswede 2009: 98 f.).

2.3 Motivation

Unter Motivation versteht man das bewusste und aktive ausleben von Motiven (vgl. Rosenstiel 2011: 8).Mithilfe von Zielvereinbarungen kann die Motivation gesteuert werden, da dadurch die Energie des Menschen auf den gewünschten Prozess gelenkt wird. Zudem wird dadurch eine hohe Umsetzungsstärke und Klarheit erzeugt (vgl. Stroebe, Stroebe 2006: 24).

Die Motivation lässt sich in die Formen intrinsische und extrinsische Motivation unterschieden.

2.3.1 Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation entsteht durch subjektiv wahrgenommene Chancen zur persönlichen Entfaltung bei der Ausübung einer Tätigkeit. Dadurch wirkt die Tätigkeit selbst motivierend, unabhängig von den zu erwarteten Folgen der Tätigkeit (vgl. Gmür, Thomann 2011: 100).

2.3.2 Extrinsische Motivation

Bei der extrinsischen Motivation entsteht die Motivation nicht aus der Tätigkeit selbst, sondern aus den Auswirkungen jener Tätigkeiten (vgl. Rosenstiel 2014: 171). Typische Anreize sind monetäre Entlohnungen oder nichtmonetäre Belohnen in Form von Lob oder Anerkennungen.

2.3.3 Verhältnis von intrinsischer und extrinsischer Motivation

In der realen Welt wirken oft intrinsische und extrinsische Anreize gleichzeitig und bringen so bestimmte Handlungen hervor (vgl. Schiefele, Streblow 2005: 41). Wirken zeitgleich verschiedene Formen der Motivation, so können sich die Anreize gegenseitig beeinflussen.Besteht bereits eine intrinsische Motivation für eine Tätigkeit, so kann eine zusätzliche extrinsische Motivation zur Verdrängung bzw. Zerstörung des intrinsischen Anreizes führen. Dadurch wird die intrinsische Motivation nachhaltig zerstört, sodass das Individuum zukünftig immer nach dem extrinsischen Anreiz strebt. Diese Problematik wird in der Fachliteratur als Verdrängungseffekt („crowding out“) bezeichnet. Abschließend kann festgestellt werden, dass eine langfristige und nachhaltige Arbeitsmotivation hauptsächlich durch intrinsische Anreize geschaffen werden kann (vgl. Steinmann, Schreyögg 1977: 731 f.).

3 Ausgewählte Motivationstheorien

Motivationstheorien werden in die Kategorien Inhaltstheorien und Prozesstheorien untergliedert. Nachfolgend werden diese Kategorien vorgestellt und anhand ausgewählter Theorien weiter erläutert (vgl. Holtbrügge 2010: 14).

3.1 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien der Motivation beschäftigen sich mit der qualitativen Ausprägung von Motivstrukturen. Somit untersuchen sie die spezifischen Gründe, die das menschliche Handeln leiten (vgl. Holtbrügge 2010: 14).

3.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Durch jahrelange klinische Erfahrungen mit seinen Patienten hat der Psychologe Maslow sein Modell der Bedürfnispyramide entwickelt. Dabei wird von der These ausgegangen, dass die Bedürfnisse des Menschenunterschiedlich stark gewichtet sind und deswegen nach Ihrer Dringlichkeit in Form einer Pyramide angeordnet werden können (vgl. Holtbrügge 2010: 15).

Nach Maslow kann ein Bedürfnis der nächsthöheren Ebene nur dann erfüllt werden, wenn die Ebene darunter befriedigt ist. Dabei werden die Ebenen in die zwei Kategorien „Defizit-Motivatoren“ und „Wachstums-Motivatoren“ unterteilt. Solange die Bedürfnisse der Defizit Ebenen nicht erfüllt sind treten physische und psychische Mangelerscheinungen auf. Die Ebene der Wachstums-Motivatoren dient hingegen der Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung und ist daher für den Lebenserhalt nicht notwendig. Die unteren vier Ebenen stellen die Defizitbedürfnisse und die Spitze der Pyramide die Wachstumsbedürfnisse dar (vgl. Keller 1981: 309 ff.).

Die fünf Ebenen der Bedürfnispyramide lassen sich wie folgt beschreiben (vgl. Maslow 2008: 62 ff.):

- Das Fundament der Pyramide besteht aus den physiologischen Bedürfnissen. Darunter fallen alle Bedürfnisse, die das Überleben des Individuums gewährleisten wie Trinken, Essen und Schlaf. Diese Bedürfnisse haben den mächtigsten Einfluss auf den Menschen, weswegen ihre Befriedigung an erster Stelle steht. Dieser Einfluss reicht soweit, dass das Individuum seine komplette Zukunftsplanung an der Befriedigung des Bedürfnisses ausrichten kann. Bezogen auf die Arbeitswelt stellt die Erzielung eines sicheren Einkommens das elementare Lebensbedürfnis dar (vgl. Holtbrügge 2010: 15).
- Die nächste Ebene wird durch die Sicherheitsbedürfnisse wie Sicherheit, und Stabilität gebildet. Die Sicherheitsbedürfnisse haben einen ähnlich hohen Einfluss wie die physiologischen Bedürfnisse auf den Menschen. Auch sie sind der Lage die zukünftige Planung des Individuums maßgeblich zu beeinflussen. Auf die Berufswelt bezogen wird dieses Bedürfnis durch das Streben nach einem sicheren Arbeitsplatz wiedergegeben (vgl. Holtbrügge 2010: 15).
- Die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Liebe stellen die nächste Ebene dar. Eine fehlende Befriedigung dieser Bedürfnisse spiegelt sich in der Empfindung von Einsamkeit und Isolierung wider. Im Arbeitsumfeld entspricht dieses Bedürfnis der Kommunikation und Interaktion mit anderen Mitarbeitern (vgl. Holtbrügge 2010: 16).
- Auf der vierten Ebene stehen die Bedürfnisse nach Achtung und Wertschätzung. Dabei wird hohe Wertschätzung durch andere Personen, sowie die Selbstachtung angestrebt. Durch die Höhe der Entlohnung oder durch andere Wertschätzungen wird dieses Bedürfnis in der Arbeitswelt repräsentiert (vgl. Holtbrügge 2010: 16).
- Die Spitze der Pyramide wird durch die Motive der Selbstverwirklichung gebildet. Darunter versteht man die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit, verbunden mit dem Wunsch nach Unabhängigkeit. Die Selbstverwirklichung stellt ein Wachstumsbedürfnis dar und kann somit nie vollständig befriedigt werden (vgl. Holtbrügge 2010: 16).

Kritisch sind die verwendeten Begrifflichkeiten von Maslow (vgl. Berthel, Becker 2010: 52) und die unscharfen Abgrenzungen der einzelnen Bedürfnisklassen anzumerken. So sind soziale Bedürfnisse kaum von Wertschätzungsbedürfnissen abzugrenzen (vgl. Holtbrügge 2010: 16). Zudem wurde festgestellt, dass sich die Reihenfolge der Bedürfnisse abhängig von der Kultur unterscheiden kann (vgl. Holtbrügge, Welge 2010: 309 ff.).

3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Im Umfang der Pittsburgh-Studie haben Herzberg und seine Mitarbeiter die Anreize und Konsequenzen untersucht, die in einer Organisation wirken, wodurch die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg entstanden ist. Grundsätzlich werden dabei die beiden Faktorengruppen Hygienefaktoren (Dissatisfier) und Motivatoren (Satisfier) unterschieden (vgl. Nerdinger 2012: 115 ff.).

Durch die positive Stimulierung der Hygienefaktoren wird der Unzufriedenheit entgegen gewirkt, aber es wird dadurch keine Zufriedenheit geschaffen. Zu den Hygienefaktoren zählen unter anderem das Arbeitsumfeld, die Entlohnung der Arbeitsleistung, die Unternehmenspolitik oder die Beziehung zu Vorgesetzten (vgl. Herzberg et al. 1966: 113 ff.). So kann ein guter Bürostuhl eine Unzufriedenheit verhindern, aber er schafft keine Zufriedenheit, womit ein Zustand der Nicht-Unzufriedenheit erreicht wird.

Die Motivatoren sind durch das Streben nach Wachstum des Menschen geprägt. Sie sind verantwortlich für die Zufriedenheit des Menschen, wobei sie aber keine Unzufriedenheit auslösen, wenn sie fehlen. Typische Motivatoren sind die Anerkennung der erbrachten Leistung, Verantwortung, Aufstiegsperspektiven und Möglichkeiten zum Wachstum (vgl. Rosenstiel 2003: 80).

Damit ein Unternehmen seine Mitarbeiter richtig motivieren kann, müssen sowohl Hygienefaktoren als auch Motivatoren in einem vernünftigen Verhältnis eingesetzt werden. Der ausschließliche Einsatz von Hygienefaktoren würde zwar Unzufriedenheit verhindert, aber er würde keine Zufriedenheit schaffen. Würden nur die Motivatoren im Vordergrund stehen, so würden Sicherheits- und soziale Bedürfnisse vernachlässigt werden, welche als Grundlage der Motivationsbedürfnisse gelten (vgl. Stroebe 2004: 114 f.).

Durch die Theorie von Herzberg wird deutlich, dass der zentrale Aspekt der Mitarbeitermotivation die ansprechende und fordernde Empfindung der Arbeit ist. Diesem Aspekt kann durch individuelle Weiterentwicklung und fachliche Fortbildung Sorge getragen werden. Ein entsprechend positives Arbeitsumfeld schafft die Rahmenbedingen für die Möglichkeiten zur Motivation im Betrieb (vgl. Kirchler, Walenta 2011: 330 f.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis in Unternehmen
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
21
Katalognummer
V512565
ISBN (eBook)
9783346094681
ISBN (Buch)
9783346094698
Sprache
Deutsch
Schlagworte
motivationstheorie, motivationspraxis, unternehmen, motivation, Herzberg, Maslow, Inhaltstheorien, Vroom
Arbeit zitieren
Marc Fischer (Autor), 2019, Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/512565

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