Emotionen, emotionale Intelligenz und Motive. Deutungen und Erklärungsansätze

Inhalt

1. Emotionale Intelligenz
1.1 Ansätze zur emotionalen Intelligenz
1.1.1 Ansatz EI nach Salovey und Mayer
1.1.2 Ansatz EI nach Goleman
1.1.3 Ansatz EI nach Bar-On
1.2 Emotionale Intelligenz und ihre Rolle innerhalb der Teambildung
1.3 Diskussion EI

2. Definition Emotionen
2.1 Entstehungsweise von Emotionen
2.2 Emotionen kontrollieren – Die Emotionsregulation
2.2.1 Ziele der Emotionsregulation
2.2.2. Emotionen und die Emotionsregulation im beruflichen Kontext
2.2.3 Die Emotionsarbeit

3. Motivinkongruenz
3.1 Implizite und explizite Motive
3.2 Definition Motivinkongruenz
3.3 Folgen einer Motivinkongruenz
3.4 Interventionsmaßnahmen bei einer Motivinkongruenz

Literaturverzeichnis

1. Emotionale Intelligenz

Prinzipiell ist es schwierig eine geltende Definition für den Begriff emotionale Intelligenz (im folgenden EI genannt) zu finden. Auf Grund der enormen Popularität und vorherrschenden Meinung soll hier die Definition von Goleman beschrieben werden. Daniel Goleman beschreibt die emotionale Intelligenz als Fähigkeit unsere eigenen Emotionen zu erkennen (Selbstwahrnehmung), mit ihnen umzugehen und sie zu kontrollieren (Selbstmanagement). Außerdem geht es darum, Fremdemotionen zu beurteilen und zu steuern (soziales Bewusstsein) sowie Beziehungen mit unseren Mitmenschen aufbauen und pflegen zu können (Beziehungsmanagement). Demnach vermag die emotionale Intelligenz zu erkennen, wenn wir z.B. von Wut erfüllt sind. Aber auch, dass diese Wut durch das Selbstmanagement kontrolliert werden kann. Emotional intelligente Menschen haben zudem die Fähigkeit, die Emotionen ihrer Mitmenschen z.B. durch ihre Gestik oder Mimik zu erkennen und sie zu steuern, z.B. in dem man jemanden beruhigt der im Moment wütend ist. Durch das Beziehungsmanagement ist man in der Lage eine emotionale Beziehung mit seinen Mitmenschen aufzubauen und diese des Weiteren zu pflegen z.B. durch Anteilnahme an Trauer oder die gemeinsame Freude über eine gute Note des Freundes. (Becker 2014, S. 113)

1.1 Ansätze zur emotionalen Intelligenz

1.1.1 Ansatz EI nach Salovey und Mayer

Für Salovey und Mayer sind Emotionen zum einen physiologische Reaktionen auf Gefühle und andererseits die kognitive Bewertung, welche sich auf die Bedeutung von Gefühlen beziehen. Dieses Modell war dabei die erste fertige Theorie zur Emotionalen Intelligenz. Die Intelligenz wird von ihnen als reflektive Fähigkeit definiert, mit Informationen umzugehen und aus diesen kognitiven Überlegungen und Konsequenzen schlussfolgern zu können. 1997 postulierten Salovey und Mayer dann ihr neues Modell, welches aus vier Aspekten besteht. Diese werden in die Bereiche "Erfahrung- und Erleben" und in den Strategiebereich unterteilt. Der Erfahrungs- und Erlebensbereich umfasst die Aspekte, welche aus dem Erleben generiert oder daraus abgeleitet werden. Es geht dabei um die Wahrnehmung, Bewertung und den Ausdruck eigener Emotionen. Hierzu kommen alle Aspekte über die Kenntnis über die Zusammenhänge von Emotionen und Denken, sowie die unterstützende Verwendung von Emotionen für den Denkprozess. In der Praxis beschreibt der Erfahrungs- und Erlebensbereich z.B. das Erkennen der Emotionen bei anderen Personen durch deren Wortwahl, Stimmlage und Verhalten. Über Gefühle urteilen kann man, wenn man gelernt hat seine Emotionen als Unterstützung des Denkens zu nutzen. Dies unterstützt auch die Fähigkeit andere Perspektiven im Denken einzunehmen und dies zur Problemlösungsfähigkeit zu nutzen. In dem Strategiebereich geht es wie oben bereits erwähnt darum, Emotionen zu verstehen und den reflexiven Umgang mit Emotionen einzuordnen. Die Aspekte beziehen sich hierbei auf Ziele und Handlungspläne. Dabei nimmt der Wert der emotionalen Intelligenz dann zu, wenn Emotionen benannt und in Beziehung mit anderen Emotionen gebracht werden können. Außerdem sollte man fähig sein, losgelöst von seinen Emotionen, innerhalb der Metaebene über diese zu reflektieren und nur die positiven Aspekte der Emotionen zu nutzen. Durch ihren MSCEIT Test können die vier Komponenten emotionaler Intelligenz erfasst werden. (Becker 2014, S. 111–112)

1.1.2 Ansatz EI nach Goleman

Im Jahre 2000 postulierte Daniel Goleman in dem Magazin "Leadership that gets result" sein Modell der emotionalen Intelligenz. Dieses baute zwar auf dem Modell von Salovey und Mayer auf, bezog sich jedoch mehr auf den beruflichen Kontext, speziell in den Bereichen "Führung und Leistung". An seinem Modell war vor allem neu, dass er die Amygdala und das limbische System in seine Überlegungen mit einbrachte. Dabei nimmt die Kampf-oder-Flucht-Reaktion einen zentralen Aspekt der EI ein. Dabei entwickeln junge Menschen während des Heranwachsens die Fähigkeit ihre Emotionen zu kontrollieren. Betrachtet man z.B., wie ein junger Mensch vor einem Bären davon läuft, könnte man während seiner Entwicklung beobachten, dass er nun mit seiner Gruppe den Bären selbst als Beute sieht und auf ihn zugeht. Goleman unterscheidet die EI eines Menschen dahingehend, wie gut dieser grundlegende emotionale Reaktionen entwickeln, verwenden und kontrollieren kann. Im Jahre 1995 setzten sich die Aspekte der EI wie folgt zusammen:

- Emotionale Zustände erkennen und verstehen
- Eigene Emotionen verstehen, kontrollieren und unerwünschte umwandeln
- Fremdemotionen beurteilen, aufnehmen und beeinflussen zu können
- Emotionale Beziehungen aufbauen und pflegen

Dieses Modell wurde von Goleman erneuert überarbeitet, wobei die einzelnen Aspekte unter den Begriffen Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, Soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement zusammengefasst wurden. Außerdem fügte er seinem Modell den Drang nach Leistung und Erfolg durch emotionale Zustände hinzu. (Becker 2014, S. 112–113)

1.1.3 Ansatz EI nach Bar-On

Im Jahre 2005 entwickelte Bar-On sein emotional-soziales Intelligenzmodell. Er stellt dies in Bezug auf Charles Darwins Evolutionstheorie. Dabei geht er davon aus, dass der Ausdruck von Emotionen für die evolutionäre Anpassung eine zentrale Rolle spielt um sich den Umweltbedingungen effektiv anpassen zu können. Bar-On entwickelte fünfzehn Intelligenzaspekte, welche er auf fünf Domänen aufteilte. So gehört die Fähigkeit Emotionen zu erkennen, verstehen und auszudrücken zur intrapersonellen Intelligenz. Wohingegen Fremdemotionen zu verstehen und dabei Beziehungen herzustellen zu der interpersonellen Intelligenz gehört. Die Domäne der Anpassungsfähigkeit umschließt die Fähigkeit Emotionen zu kontrollieren und diese zu beeinflussen. Das Stressmanagement schließt die Fähigkeiten mit ein, mit persönlichen und interpersonellen Problemen umzugehen, zu verändern, sie anzupassen und schließlich zu lösen. Die Stimmungslage umfasst zuletzt die Fähigkeit positive und motivierende Gefühle zu erzeugen. Bar-On entwickelte auf der Grundlage seines Modells das erste Testverfahren zur Erfassung von emotionaler Intelligenz, welches eine Analogie zum IQ-Test darstellt. Dieser Test nennt sich Emotional Quotient Inventors oder auch EQ-i, welches den emotionalen Quotienten liefert. (Becker 2014, S. 113–114)

1.2 Emotionale Intelligenz und ihre Rolle innerhalb der Teambildung

Teams sind in der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Innerhalb der Teams ist vor allem die vielseitige Ideenbildung von enormem Interesse. Diese Teams werden meist von Führungskräften erstellt. Diese wählen die Mitglieder für ein Team, definieren ihre Vorgaben und übernehmen die Rollenverteilung. Eine Schlüsselqualifikation hierfür ist die emotionale Intelligenz. Die Begriffe Vertrauen, Willenskraft und auch die Glaubwürdigkeit sind für das Team daher von großer Bedeutung. Vertrauen kann z.B. innerhalb eines Teams durch das Beziehungsmanagement nach Goleman aufgebaut werden. Bei der Leitung eines Teams ist die Führungskraft dazu angehalten, die Emotionen seiner Mitarbeiter zu erkennen. Diese können als Indikatoren dafür gesehen werden, ob Konflikte oder Missstände innerhalb des Teams bestehen oder entstehen. Die Emotionen seiner Mitarbeiter können auch Rückschlüsse auf die Zielbildung zulassen. Decken sich die erreichten Ziele nicht mit den persönlichen Zielen seiner Mitarbeiter, kann dies an ihren Emotionen erkannt werden und empathisch darauf eingegangen werden. (Hank 2016a, S. 16)

Da die Bedeutung der emotionalen Intelligenz speziell für die Führungskraft enorm ist, kann man dazu raten, diese sozialen und emotionalen Fertigkeiten durch ein spezielles Training weiter auszubilden. Durch die Vorbildfunktion der Führungskraft beeinflussen seine emotionalen Kompetenzen das Verhalten der Teammitglieder und deren Zusammenarbeit. Es kann daher von Vorteil sein, die emotionalen Fähigkeiten der Teammitglieder schon bereits während der Bildungsphase zu verbessern und zu sensibilisieren. (Hank 2016a, S. 22)

Um nun eine geeignete Auswahl von Teammitgliedern gewährleisten zu können, sollte eine Führungskraft zunächst fähig sein die Potentiale der Bewerber zu erkennen und diese auch fördern zu können. Hierbei spielt die Empathie eine wichtige Rolle. Da der Anführer sowohl die Bedürfnisse als auch die Potentiale seiner Mitarbeiter erkennen muss, sollte er dazu in der Lage sein, sich in diese hineinzuversetzen. Durch die verschiedenen Phasen hinweg sollten negative und positive Emotionen beobachtet werden, damit der Anführer entsprechend reagieren kann und somit die Harmonie innerhalb des Teams aufrecht gehalten wird.(Hank 2016a, S. 26–28)

Ein Team wird innerhalb von vier definierten Phasen gebildet, in denen der Anführer eine beobachtende, führende und auch moderierende Rolle innehat. Auch hierbei sind die Anforderungen an seine emotionale Intelligenz gegeben. Die Gründungsphase beschreibt den ersten Kontakt unter den Mitarbeitern. Sie geht häufig mit Unsicherheit, Distanz und Orientierung einher. Hier kommt es vor allem auf den Anführer an, der in dieser Phase eine managende Rolle innehat. Hat sich das Team kennengelernt, kommt es erst mal zu Konflikten. Jeder möchte im Team glänzen und hat daher eine Ich-Einstellung. Diese Phase wird daher auch als Streitphase bezeichnet. Eine gemeinsame Zielsetzung durch den Anführer kann hier zur Auflösung erster Konflikte führen. Im nächsten Schritt kommt es zur Vertragsbildung. Es werden Gruppenstandards entwickelt, Feedback gegeben und Vereinbarungen abgeschlossen. Hierbei hat der Anführer eher eine beobachtende Rolle inne und kann einschreiten, wenn sich neue Konflikte bilden. In der Performing-Phase hat der Anführer ebenfalls eher eine beobachtende Rolle inne, da sich das Team in der Regel selbst steuert. (Hank 2016a, S. 36–37)

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